团队管理理论述评
创业过程中团队再造与知识管理研究述评
于 中国创 业环 境 特 点 的 实证 研 究 等 。 应 以创 业 过 程 为 主 线 ， 把创 业 、 知识 和 团 队等 制 约 创 业 实践 的几 个
关键 性 要 素 统 合起 来 ， 讨创 业 团 队的 动 态优 化 配 置 机 理 ， 探 以及 多样 性 的创 业 团队 再 造 模 式 及 其 知识 管
３ 收 稿 日期 ： ２０ ９ —０４ — １ ０
理 者提 出了包 括 职权 、 化器 和 创 业 者在 内的 若 孵 干 建议 。 （ 战略适 应 论视 角 。Ｒ ｃ ４ ） ｏｋ强 调创 业 战 略选 择对创 业 绩 效影 响 ； 王 重 鸣 、 帮成 认 为 ， 刘 创新导 向 的战略可 以为公 司长期 生存 带 来竞 争优
第２ 卷 第５ ７ 期
２０ ０ ９年 ｌ ０月
河 南 科 技 大 学 学 报 （ 会 科 学 版） 社
Ｊ ＵＲ Ａ Ｆ Ｈ Ｎ Ｎ Ｕ Ｉ Ｅ ＳＴ Ｆ Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ａ Ｄ Ｔ Ｃ ＯＬ ＧＹ （ Ｏ Ｉ Ｌ Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ｏ Ｎ Ｌ Ｏ Ｅ Ａ Ｎ Ｖ Ｒ Ｉ Ｙ Ｏ Ｃ Ｅ Ｃ Ｎ Ｅ ＨＮ Ｏ Ｓ Ｃ Ａ Ｃ Ｅ Ｃ ）
管理 、 高层 管 理 团 队 和决 策 过程 等 相关 研 究 日益
增多 。因此 ， 相关创 业过 程及 其 团队再 造 、 知识 管 理的最新研 究 成 果 的 系统 梳 理 ， 于我 国学 者 准 对
确把握 国内外 相 关 研究 现 状 、 动创 业 研 究 的 深 推 入开 展 ， 是一 项基础性 的工 作 ， 有重 要 的理 论价 具
值 和实践意义 。
一
的特质 尤 其其 创 业 技 能对 创业 绩 效 的影 响 。 （ ３ ）
环境 生态论 视角 。不少学 者研 究 了优化 创业 环 境
基于组织绩效的高层管理团队研究述评
围绕 以下 两个维 度展 开研究 ：其 一 ，特定 的 Ｔ ＭＴ组成 特 征对 组织 绩 效 等 的影 响 ，被 称为 Ｔ ＭＴ组 成 特
《 产经评 论》 ２ １ 年 ７月第 ４期 ０１
基 于组 织绩 效 的高层 管理 团队 研究 述评
何 霞 苏 晓华
［ 摘要］２ Ｏ世纪 ８ Ｏ年代 以来 ，有关高层管理 团队 （ Ｍ ） 的理论研究及探 索越来越受到 国内外 学界 的 ＴＴ 关注 ，并逐渐形成 以下两种主要的研究倾 向：一是判定 Ｔ Ｔ组成特征与组织绩效之 间的因果关 系，并主要 Ｍ 基于 Ｔ ＭＴ组成特征 的内容和 结构 ，用人 口统计学特征代替认知和价值观等心理特征来分析和预测高管 团队 绩效；二是解释 Ｔ Ｔ组成特 征与组 织绩效之 间因果 关系 的作 用机理 ，而这类研 究又 主要分成 两个方 面： Ｍ （ ）基于 Ｔ １ ＭＴ内部运作过程，重点关注 Ｔ ＭＴ组成特征 中各个构 成因素和组织 绩效之间存在 的中介效应 和 作用关系，并 由此演绎 出一系列对 Ｔ ＭＴ行为整合的实证研 究； （ ）基于 Ｔ Ｔ所处 的外部环境来 解释 Ｔ ２ Ｍ ＭＴ
外部竞争要求企业快速、准确地做出决策 ，如果仅靠企业家一个人的单打独斗是难以实现的，组织领 导越来 越成为一 个 团 队共享 的过 程 Ｊ 。通 过 团 队合 作 的形 式 可 以使 高 层 管 理 者 们 的 工作 价 值 最 大
化 】 ，因此 在高层 管理者 中构建一个 “ 真正 的 团队 ” 就变 得 至关重 要 。高层 管理 团队 （ ｏ ｎｇ — Ｔ ｐＭａａｅ ｍｅｔ ｅｍ， Ｍ ） 在推动组 织创新 和提高绩效 方面 的突出表 现 日益受 到学术研究 者们 的关 注 。 ｎ ａ Ｔ Ｔ Ｔ １８ ９ ４年 ，Ｈａ ｂｉ ｍ ｒ ｋ和 Ｍａｏ 提 出的 “ ｅ ｓｎ 高层梯 队理论 ” 拉 开 了高 管 团 队研究 的序幕 ，改 变 了 以
企业高层管理团队与中层管理者的互动研究述评——基于战略管理过程的视角
层管理团队的研究主要 围绕其在企业 中的主要 角 色而展开 ，即研究主要集 中在高层管理团队对 战 略决 策制 定及 企业 绩 效 的影 响上 。Ｈ ｍ ｒｋ与 ａｂｃ ｉ Ｍ ｓ 于 １８ 年提出的 “ ａ ｎ ９４ ｏ 高层梯 队理论”为 Ｔ Ｔ Ｍ
的研 究奠定 了基 石 ３。该 理 论 强调 了 Ｔ Ｔ认 知 和 Ｍ
作者简介 ：熊斌 ，广西大学电气工程学院副研究员 ， 上海理工大学 管理学院博士生。研究方向 ：人力资源管理 。葛玉辉 ，上海理工 大 学管理学 院教授 ，博士 ， 博士生导师。研究方 向：人力 资源管理、劳动经济学 。陈宾英 ， 广西大学行健文理学院讲 师 ，硕
士 。研 究 方 向 ：凝 聚 态 与计 算 机 模 拟 。
引 言
战略制定与战略执行是战略管理的基本 内容。 在传统的战略管理过程中，战略制定与战略实施
往 往是 分 开 的 、彼 此 独 立 的活 动 。高层 管 理 团 队 与 中层 管理 者 作 为企 业 的两 个 管 理层 级 ，对 企业 战略制 定及 战 略执 行 产 生重 要 影 响 。高层 管 理 团 队位 居组织 金 字塔 的顶 层 ，承载 着 制定 战略 规划 的使 命 ，而 中层 管理人 员处在 组织金 字塔 的中 间 ， 主要履 行 战略执 行 的功 能 。尽 管 高 层管 理 团 队与
起着不可替代的主要作 用。在梳理 国内外有关高层 管理 团队 、中层 管理者与战略管理之间关 系的文献基础
土 ，分析 了 有研 究的不足 ，把既有的高层 管理 团队、 中 管理者沿各 自 现 层 层面的研 究方向拓展 到高层 管理
团队与 中层管理者的互动研 究上来 ，并对高层 管理 团队与 中层管理 者互动 的未来研 究进行 了展 望 ，以期 能
高层管理团队决策过程中的群体思维研究述评
高层管理团队决策过程中的群体思维研究述评作者：陈茂群葛玉辉来源：《科技与管理》2013年第03期摘要：高层管理团队的决策对于企业的生存发展起着越来越重要的作用，而高层管理团队的团队特质很容易导致在团队决策过程中出现群体思维，并在很大程度上决定企业决策的成败。
对于高层管理团队决策过程中群体思维出现的条件、表现的形式进行了探讨，从心理动力学角度深入研究了其出现的原因，并且提出了相应的防范对策，有利于提高高层管理团队的决策质量，并且为高层管理团队决策过程的影响因素研究提供了新的思路。
关键词：高层管理团队；决策过程；心理动力学；群体思维中图分类号：F272 文献标志码：A群体活动中最重要的活动之一就是群体决策，Simon认为管理即决策，可见决策在管理中起着至关重要的作用。
当前，在全球化竞争日益加剧、企业生命周期不断缩短、环境不确定性增加的背景下，决策作为高层管理团队（top management teams，TMTs）最关键的职能之一，对企业的生死存亡起着至关重要的作用，高层管理团队的决策失误往往会给企业带来全局性和难以估量的损失。
群体思维作为影响群体决策的有效理论，对现在越来越多的团队，包括极其普通的、暂时的甚至人数极少的团队决策都有显著影响，它不仅会导致群体决策不能够按照理性的程序进行而产生决策失误，更严重的是它会使群体决策失去相对于个体决策在效果方面的优势。
由于高层管理团队的团队特质不同于其他团队，更容易受到群体思维的影响。
如果不能将群体思维在高层管理团队决策中重要的影响因素研究清楚，就很难找到合适的决策方式来避免决策失误带来的损失，也无法发挥群体决策带来的优势，对于企业的生存和长远发展都是致命的打击。
目前国内对于群体思维的研究相对较少，并且没有将其与高层管理团队联系起来。
因此本文将群体思维引入高层管理团队的决策中，分析高层管理团队的团队特质与群体思维前提条件之间的关系，并从心理动力学角度对其产生的原因进行分析，提出相应的预防对策。
组织认同理论研究述评
组织认同理论研究述评组织认同理论是近年来组织行为学领域备受的话题。
在本文中，我们将对组织认同理论的发展历程、基本概念、研究现状以及未来研究建议进行评述。
一、背景分析组织认同理论的发展可以追溯到20世纪80年代，当时的社会心理学在研究群体行为和个体行为的关系方面取得了重要进展。
在此基础上，组织行为学开始组织认同对员工态度和行为的影响。
随着研究的深入，组织认同理论在企业管理、领导力开发等领域的应用越来越广泛。
二、理论阐释组织认同是指个体在认知、情感和价值观等方面与组织产生共鸣，从而在行为上与组织保持一致性的过程。
具有高度组织认同的员工往往对组织的使命、价值观和目标有深刻的理解，并且愿意为组织的成功付出努力。
组织认同理论的特点包括：一是强调个体与组织的匹配，即员工与组织的价值观、目标和规范等方面的契合程度；二是员工在组织中的角色和地位，以及员工对自己和组织之间关系的感知；三是强调组织文化在塑造组织认同中的重要作用。
组织认同对于组织的积极作用不言而喻。
首先，高度的组织认同能够增强员工的归属感和忠诚度，从而降低员工离职率。
其次，组织认同能够提高员工的满意度和绩效，因为员工会更愿意为组织的成功贡献自己的力量。
最后，组织认同有利于增强组织的凝聚力，促进团队协作。
三、研究现状目前，组织认同理论已经在多个领域得到了广泛的应用和研究。
在研究成果方面，研究者们发现组织认同与员工的绩效、创新、敬业等方面存在显著的正相关关系。
然而，也有研究指出组织认同与员工离职率之间存在正相关关系，这表明组织认同并非越高越好。
尽管组织认同理论在实践和研究中得到了广泛应用，但仍然存在一些不足之处。
例如，组织认同的形成过程和影响因素仍需进一步探讨。
此外，现有研究多从静态角度分析组织认同的影响，而较少组织认同的动态变化及其与员工行为的交互作用。
四、结论与建议本文对组织认同理论进行了简要述评，强调了组织认同在员工态度和行为方面的重要作用。
为了进一步推动组织认同理论的研究与实践，我们建议：1、研究者应组织认同形成和发展的动态过程，深入探讨影响组织认同的各种因素，如招聘、培训、绩效评估等环节如何影响员工的组织认同。
高层管理团队内部社会资本_团队冲突和决策效果的关系_研究综述与理论分析框架
的回报经常是彼 此增强的，因此，这两种研究范式之间 并 非 对 立和 竞 争 的， 而是 相 互 补充 的。[58,60,61] 因 此， 对
境研究，在 此 基础上拓展社会资本理论、高阶理论与冲 于同一 个研究对象，可根据研究目的分别选择不同的分
突理论，并为中国企 业高管团队内部 社会资本的建 构提 析层次和视角。
资本是 嵌 入体制化、持 续性的社会关系网络中的实际或 成 员行为的融合作用，有利于成 员维持和交 换团队既有
潜 在 的 资源 集 合。 后 继 研 究 者从各自的 研 究 视 角出发， 资源以实现集体目标 , 是一种集体层次的社会资本。
形成了纷繁复杂的理论观点，具体可归纳为 结 构主 义和 功能主义两大阵营。结 构主义观点以 B u r t、[51] L i n 等 [52] 边燕 杰等 [36] 为代表，认为社会资本就是社会网络，是“网
等不同分析层 次。 个体（ 外部） 社会资本的研 究关注在 用，提高决策的质量。此外，内部社会资本还可通过信任、
开放的网络中，个人如何接近和运用优势位置（如桥梁、 规范和共同愿景等 促使团队成 员确保目标一致的集体 行
Nankai Business Review 2009, Vol. 12, No. 6, pp 42-5 0
* 本文受国家杰出青年科学基金（7072 5 0 0 5）、国家自然 响团队 成 员的 行为 ；而风俗、 习惯、 道德、 伦理等文化
科学基金项目（70 872 017）资助
引言
团队冲 突与决 策 效 果的关 系是高层管 理 团队行为 动
情境特征亦会 影响团队成 员的态度、价值 观和信仰，以 及 对冲 突的知觉与处 理。[29,30] 转型 经济 时期， 中国企 业 面 临 着 规 则 不完 善， 资 源为 政 府所 控 制的 制 度 情 境 [31] 和关 系取 向 [32] 的 文化情 境， 政 府、 企 业 及 其 高管人 员
个人技术水平述评
个人技术水平述评作为一个从事技术行业的从业者，我坚信技术的不断提升是非常重要的。
在这份个人技术水平述评中，我将综合评价我的技术学习、实践经验以及未来的发展方向，以此来总结和展望个人的技术水平。
我对技术的学习和积累一直持有高度的热情，并认为掌握扎实的基础知识是技术发展的根本。
在大学期间我主修计算机科学与技术专业，通过高质量的课程学习，我打下了坚实的计算机基础知识。
在校园组织和实习经历中，我也有机会学习和接触到一些前沿的技术领域，为自己的技术方向做出了初步规划。
毕业后，我一直保持对新技术的学习和追踪，不断提升自己的技术素养。
熟练掌握了Java、Python、SQL等编程语言，并在项目中有过丰富的实际应用经验。
我也注重学习和理解软件工程、系统架构等方面的知识，对技术的理论和实践有比较深入的了解。
我的实践经验是我技术水平的重要组成部分。
在工作中，我参与了多个项目的开发和实施工作，其中包括企业级应用、大数据处理、系统集成等不同领域的项目。
通过这些实践经验，我积累了丰富的技术解决方案和项目管理经验。
在项目中，我注重团队合作，善于思考和总结，能够有效地解决技术难题并保证项目的顺利实施。
也意识到了在项目中不断学习和提升自己的重要性，因此我常常主动担任一些技术难点的解决和项目技术方向的调研的工作。
这些实践经验让我对软件开发、系统设计和团队协作有了更深入的理解，也帮助我建立了良好的职业素养和专业风范。
对未来的发展方向和目标的思考也是评价个人技术水平的重要依据。
在未来，我希望能够不断提升自己在技术领域的竞争力，成为一名有远见、有创造力、有协作精神的技术专家。
为了实现这个目标，我已经开始针对性地学习和实践一些新的技术方向，比如人工智能、区块链、物联网等领域。
我也在思考如何更好地发展自己的领导力和团队管理能力，因为技术在不断发展的过程中，管理和领导技能也同样重要。
未来，我还计划继续提升自己的学历和资质，考取相应的专业证书，来验证和补充自己的技术能力。
创新团队建设管理研究与借鉴——述评我国高校创新团队建设管理经验
（２０１４）认为 ，很多高校创新团队根据科研项 目需要成
立 ，成立时功利性和 目的性较强 ，团队成 员各 自负责各
作 者简 介 ：张健 ，女 。硕士．工程师。研究方向：人力资源管理。
自部 分 ，相 互之 间协作 不够 ，不利于科 研 工作顺利 完
一
３５ —
观 察思考
成 。罗鲲等学者 （２０１２）认为，一些创新团队中 ，团队负 力量的简单相加 ，充分发挥 创新 团队的整体效益 。
国气象局气象干部培训学院作为气象部门的继续教育学 理还存在较多的不足 ，包括结构 、体制 、激励机制等方
院 ，也面临着新时期科技创新和人才培养的更高要求 。 面 ，这些问题对高校创新团队 的工作效率有很大影 响。
要适应新时期的发展要求 ，需要学院积极地去谋划和加 目前关于高校创新团队建设管理 问题的研 究 ，大
技 创新 的要求 ，科学研 究 日益 走 向 “集群化 ” ，跨 学 团结 协 作 ，充分 发 挥 群 体 力量 ，产 生 最佳 的群 体 效
科 、综 合性 、多人 员参加 的 团体性协 作成为现 代科 学 应 ，从而 提高高 校的 整体科研 水平 ，推动 高水平 大学
发 展的基 本组织 形态 。创新 团队作为 一种新 的人才 资 和 重点学 科的建 设 。这 与学 院对创新 团队 的定位 有着
建跨界 式的协 同创新 模式 ，转 变高校 创新 方式 ，在重 近 亲繁 殖现象 较为严 重 ，潜 移默化 形成 的 门户之见也
视高校 科技 创新带头 作用 的同时 ，鼓励跨 界 、协 同 、 严重制 约 团队的学 术创新 ，并且 在一定 程度上 还存在
合作 。对于高 校的 创新 团队建设管 理 ，近 些年 已经有 领军人才 匮乏的情况 。
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团队管理理论述评（一）[摘要]团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
团队管理理论的主要观点：1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。
2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。
3.团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。
4.团队管理过程需要一定程度的授权。
5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：社会认同和社会表现。
6.成功的团队管理关键在于尊重。
7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。
8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。
团队领导究竟采用哪种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关。
对于规模较大的公司，更应当倡导、支持和利用团队来实现组织的目标。
团队管理需要高度重视企业文化建设。
（中经评论·北京）自90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队（Workteam Or Teamworking）也成为管理理论的研究热点。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
一、团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。
斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem－solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。
二是自我管理型团队（Self－managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。
三是跨功能型团队（Cross－functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。
英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体--工作队连续流”理论。
他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。
任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。
威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。
工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。
在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。
第二，沟通结构。
工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。
第三，运作方法。
因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。
第四，亲近程度。
在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。
而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。
作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。
团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。
团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。
每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。
这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。
团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。
高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。
高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。
既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
二、团队管理理论的主要观点1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。
从个人加入团队的原因看，主要是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要；从组织采用团队的原因看，一是创造团结精神；二是使高层管理者集中精力进行战略性思考；三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意；五是提高业绩，团队能够提供更好地利用雇员才能的环境，且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。
卡特森伯奇和斯密斯甚至认为：如果一位主管人员的目的在于领导充满活力的组织，那么，他就必须放弃事必躬亲的方式，应该建立起允许进行自我管理、自我控制的经营结构和系统，即团队。
团队在最近20多年来，成为美国企业的主要运作方式，包括世界著名的圣迭戈公园（Sandiego Zoo）也按此进行组织重构。
2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。
一是团队内必须充满活力。
活力可能通过员工创造性的主动发挥、员工出成就的高度热情、员工和睦相处的精神氛围体现出来；二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识，包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识；四是团队必须要有一定的影响能力。
特别是团队里要有那样一小部分人，他们不仅在团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够的影响力。
3.团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。
前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。
后者强调的是领导的作用要善于根据薄弱环节进行补差。
团队欠活力，他就提供活力，团队欠控制，他就提供控制。
前者强调对先有资源进行激发，后者强调为团队成员提供发挥才智的空间；前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么。
4.团队管理过程需要一定程度的授权。
授权是90年代兴起的一种管理思潮，它强调赋予部下更多的职权去充分调度自己的时间和自己的活动。
从根本上说，团队工作的主旨就是委托与放权。
不过，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。
所以，一个普通的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分析、判断、比较、抉择。
以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。
5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：社会认同和社会表现。
社会认同与人们习惯于用“他们--我们”的思维模式去看待世界有关。
人们总是喜欢把自己归属于某一个特定的圈子，而与“他们”相区别也往往愿意为自己能够从属于某一公司而感到自豪，能够确实为自己的组织做出贡献感到兴奋，这就是社会认同的心理机制。
社会表现指的是工作团队中的成员会分享一种共同拥有的信仰和准则，并恰如其分地调整自己的爱好与行为，使其理性化。
应当说，从传统的等级制组织结构到以团队为基础的组织结构的转变，是一个从量变到质变的过程。
它并不只是简单地摆脱了权威的束缚，而是对组织内权力运用方式、传统官僚体系的一次重大挑战。
6.成功的团队管理关键在于尊重。
包括两重含义：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队无法运行或走向解散。
二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的基调，确保团队成员有一种完成工作的自信心。
优秀的团队内部往往有一种清醒的专门小组意识，团队作为一个整体在其成员之间培养和确立了某种专门化的信念，因它能够帮助他们在组织内有效地工作，并且，人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。
团队内同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议作出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。
无论何种类型的人过多，另两种人过少，团队都无法发挥其绩效潜能。
高效率的团队，应当高度重视给员工适当地分配不同的角色。
人们在团队中喜欢扮演9种不同的角色：创造--革新者、探索--倡导者、评价--开发者、推动--组织者、总结--生产者、控制--核查者、支持--维护者、汇报--建议者、联络者。
一般来说，大多数人都能承担起任何一种角色，但非常愿意承担的只有两三种。
作为一个组织的管理者，要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与团队成员偏好的风格相一致。
8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。
一支具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。
类似这样特点的团队必须要有一个长期的培养过程才能形成。
公司领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确团队的目标；二是给予一定的资源，三是提供可靠的信息；四是不断地培训和教育；五是定期信息反馈；六是技术及方法的指导。
三、团队管理理论简评1.团队领导究竟采用哪种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关。
我们知道，管理学界曾有过“经济人假设”、“社会人假设”、“决策人假设”、“自我实现人假设”、“复杂人假设”等不同假设，不能武断地说哪一种人性假设理论比另外一种更好。