07企业人力资源管理PPT课件
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第七讲 企业人力资源管理
2020/4/23
1 人力资源管理的概念
• （1）在组织外部，主要指人力资源的市场 供求、竞争机制、劳动关系、监管、战略 及生态环境等。
• （2）在组织内部，主要包括员工招聘、工 作分析、绩效考评、薪资、激励、培训、 职业生涯等。
2020/4/23
2 人力资源管理的任务
• （1）吸引、保留、激励与开发组织所需要的人力 资源，促成组织目标的实现。
2020/4/23
三、人力资源供给预测
• 人力资源供给预测包括组织内部供给预测 和外部供给预测。
• 人力资源供给预测的典型步骤如下： • 步骤一，内部人力资源供给预测。 • 步骤二，外部人力资源供给预测。 • 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数
据和组织外部人力资源供给预测数据汇总 ，得出组织人力资源供给总体数据。
2020/4/23
（4）人力资源的价值分配——薪酬 • 薪酬不仅是企业对其所有员工进行的价
值补偿，更是对企业员工自身价值的一种 肯定。主要涉及到薪酬制度的制定、薪酬 体系的设计、经营者的激励、薪酬日常管 理与维护。
2020/4/23
（5）人力资源开发的重要手段 ——培训
• 培训的目的在于使企业内部的人力资本 增值，优化企业文化，是一种有效地沟通 和激励手段。所有成功的企业都有一套成 功的培训机制来加以支撑。其关键在于培 训体系的构建和培训方法的介绍，同时还 包含有培训组织管理的内容。
发亮的又是什么心情？）
2020/4/23
（5）清理食物后，是否用 消毒液——两加仑半用水配一 包专用消毒粉，喷射处理桌面 ？（用消毒液喷射还不算完， 还得进一步细说用什么样比例
的消毒液）
2020/4/23
（2）人力资源的配置——招聘与流动管理
1 人力资源管理的概念
• （1）在组织外部，主要指人力资源的市场 供求、竞争机制、劳动关系、监管、战略 及生态环境等。
• （2）在组织内部，主要包括员工招聘、工 作分析、绩效考评、薪资、激励、培训、 职业生涯等。
2020/4/23
2 人力资源管理的任务
• （1）吸引、保留、激励与开发组织所需要的人力 资源，促成组织目标的实现。
2020/4/23
三、人力资源供给预测
• 人力资源供给预测包括组织内部供给预测 和外部供给预测。
• 人力资源供给预测的典型步骤如下： • 步骤一，内部人力资源供给预测。 • 步骤二，外部人力资源供给预测。 • 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数
据和组织外部人力资源供给预测数据汇总 ，得出组织人力资源供给总体数据。
2020/4/23
（4）人力资源的价值分配——薪酬 • 薪酬不仅是企业对其所有员工进行的价
值补偿，更是对企业员工自身价值的一种 肯定。主要涉及到薪酬制度的制定、薪酬 体系的设计、经营者的激励、薪酬日常管 理与维护。
2020/4/23
（5）人力资源开发的重要手段 ——培训
• 培训的目的在于使企业内部的人力资本 增值，优化企业文化，是一种有效地沟通 和激励手段。所有成功的企业都有一套成 功的培训机制来加以支撑。其关键在于培 训体系的构建和培训方法的介绍，同时还 包含有培训组织管理的内容。
发亮的又是什么心情？）
2020/4/23
（5）清理食物后，是否用 消毒液——两加仑半用水配一 包专用消毒粉，喷射处理桌面 ？（用消毒液喷射还不算完， 还得进一步细说用什么样比例
的消毒液）
2020/4/23
（2）人力资源的配置——招聘与流动管理
企业人力资源管理ppt课件
重要性
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
重要性
人力资源管理是企业核心竞争力的重要组成部分，对于企业的可持续发展具有 重要意义。有效的人力资源管理可以提升员工素质，提高工作效率，增强企业 创新能力，从而为企业创造更大的价值。
人力资源管理的核心任务
招聘与选拔
通过有效的招聘渠道和选拔方 法，为企业选拔合适的人才， 确保员工素质与岗位要求相匹
配。
及时、公正地处理劳动争议，能够维护企业和员工的合法权益，避免矛
盾激化。
02
劳动争议处理机制的建立
包括建立专门的劳动争议处理机构、制定完善的劳动争议处理流程等。
03
完善劳动争议处理机制
通过不断总结经验，完善劳动争议处理机制，提高处理效率和公正性。
同时，加强相关法律法规的宣传和培训，提高员工的法律意识和维权能
04
CHAPTER
绩效管理
绩效评估方法与标准
关键绩效指标（KPI） 根据企业战略目标和部门职责，确定关键绩效指标，并设定合理 的评估标准。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度，对企业绩效 进行全面评估。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个角度，对员工绩效进行全面评 估。
人力资源管理ppt(企业培训课 件)
汇报人：可编辑 2023-12-22
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CHAPTER
人力资源管理概述
定义与重要性
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和 开发企业内外部人力资源，以满足企业战略发展需要，提高企业绩效的活动。
人力资源管理是企业核心竞争力的重要组成部分，对于企业的可持续发展具有 重要意义。有效的人力资源管理可以提升员工素质，提高工作效率，增强企业 创新能力，从而为企业创造更大的价值。
人力资源管理的核心任务
招聘与选拔
通过有效的招聘渠道和选拔方 法，为企业选拔合适的人才， 确保员工素质与岗位要求相匹
配。
及时、公正地处理劳动争议，能够维护企业和员工的合法权益，避免矛
盾激化。
02
劳动争议处理机制的建立
包括建立专门的劳动争议处理机构、制定完善的劳动争议处理流程等。
03
完善劳动争议处理机制
通过不断总结经验，完善劳动争议处理机制，提高处理效率和公正性。
同时，加强相关法律法规的宣传和培训，提高员工的法律意识和维权能
04
CHAPTER
绩效管理
绩效评估方法与标准
关键绩效指标（KPI） 根据企业战略目标和部门职责，确定关键绩效指标，并设定合理 的评估标准。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度，对企业绩效 进行全面评估。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个角度，对员工绩效进行全面评 估。
人力资源管理ppt(企业培训课 件)
汇报人：可编辑 2023-12-22
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CHAPTER
人力资源管理概述
定义与重要性
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和 开发企业内外部人力资源，以满足企业战略发展需要，提高企业绩效的活动。
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
企业人力资源管理人员课程PPT培训课件
企业人力资源管理创新与实践
人才招聘与选拔的创新
采用数字化招聘平台、社交媒体招聘等方式，提高招聘效 率和准确性；同时采用结构化面试、能力素质评估等方式， 确保选拔到合适的人才。
员工培训与发展的创新
结合在线学习平台、内部培训等手段，为员工提供个性化 的培训和发展计划，提高员工的职业技能和素质。
绩效管理的创新
人力资源管理关注员工的成长和发展， 通过培训和激励措施，可以提高员工 的积极性和创造力，推动企业的可持 续发展。
企业人力资源管理的历史与发展
历史回顾
从人事管理到人力资源管理的发 展历程，以及各个阶段的特点和
转变。
发展趋势
从传统的人力资源管理向战略性人 力资源管理转变，强调人才开发、 员工激励、组织文化建设等方面。
数字化转型
随着信息技术的发展，人力资源管理将更加依赖于数字化工具和 平台，实现数据驱动的管理决策。
人才竞争加剧
随着经济的发展和产业结构的调整，人才竞争将更加激烈，人力资 源管理将更加注重人才的吸引和留存。
员工福利与健康管理
随着员工对福利和健康需求的增加，人力资源管理将更加关注员工 福利和健康管理。
企业人力资源管理面临的挑战
团队协作等方面。
绩效反馈与改进
及时向员工反馈绩效评估结果 ，提出改进意见和建议，帮助
员工提升工作表现。
激励与惩罚措施
根据绩效评估结果，采取相应 的激励和惩罚措施，激发员工
的工作积极性和创造力。
薪酬福利管理
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 合理的薪酬体系和薪资水平。
福利政策制定
制定福利政策，包括五险一金、带薪 年假、节日福利等，提高员工满意度 和忠诚度。
企业人力资源管理(基础知识)ppt课件
3、劳动法基本原则的内容 （3）物质帮助权
物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动 能力、暂时失去就业机会时有从社会获得 帮助的权利。 形式：社会保险 社会保险的特征： 社会性、互济性和补偿性
三、劳动法律渊源
1、劳动法律渊源的类别——劳动法的表现形式P33 宪法中关于劳动问题的规定 劳动法律（劳动关系法和劳动标准法） ★ 劳动标准一般指最低劳动标准 • 劳动标准具有单方面的强制力，劳动关 • 系当事人可以约定高于劳动标准的条件， • 低于劳动标准的部分无效（选择） 国务院劳动行政法规 劳动规章 地方性劳动法规 我国立法机关批准的相关国际公约 正式解释 （雇佣规则、劳动合同、集体合同、习惯法、法官法或判
例法）
四、劳动体系
★ 组成劳动法的 8 个内容： 1、就业促进法律制度 2、劳动合同和集体合同制度 3、劳动标准制度 ★ 劳动标准的 3 个内容：（选择） 最低工资标准 最长工作时间和休息休假制度 劳动安全卫生、女职工和未成年工的劳动条件。
四、劳动体系
★组成劳动法的 8 个内容： 4、职业培训制度 5、社会保险和福利制度 6、劳动争议处理制度 7、工会和职工民主管理制度 8、劳动法监督检查制度 • 劳动法监督检查制度与其他各项劳动法律制
八、市场营销策略
2、定价策略 （1）成本导向定价法 （2）需求导向定价法 （3）竞争导向定价法 3、分销策略 销售渠道的选择P94-95 4、促销策略 广告、人员推销、营业推广、宣传
第四章 管理心理与组织行为
一、员工的知觉与归因
1、感知觉过程
观察
选择
组织
解释 反应
感觉
环
味觉
境
嗅觉
刺
听觉
激
视觉
触觉
二、劳动法的基本原则
物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动 能力、暂时失去就业机会时有从社会获得 帮助的权利。 形式：社会保险 社会保险的特征： 社会性、互济性和补偿性
三、劳动法律渊源
1、劳动法律渊源的类别——劳动法的表现形式P33 宪法中关于劳动问题的规定 劳动法律（劳动关系法和劳动标准法） ★ 劳动标准一般指最低劳动标准 • 劳动标准具有单方面的强制力，劳动关 • 系当事人可以约定高于劳动标准的条件， • 低于劳动标准的部分无效（选择） 国务院劳动行政法规 劳动规章 地方性劳动法规 我国立法机关批准的相关国际公约 正式解释 （雇佣规则、劳动合同、集体合同、习惯法、法官法或判
例法）
四、劳动体系
★ 组成劳动法的 8 个内容： 1、就业促进法律制度 2、劳动合同和集体合同制度 3、劳动标准制度 ★ 劳动标准的 3 个内容：（选择） 最低工资标准 最长工作时间和休息休假制度 劳动安全卫生、女职工和未成年工的劳动条件。
四、劳动体系
★组成劳动法的 8 个内容： 4、职业培训制度 5、社会保险和福利制度 6、劳动争议处理制度 7、工会和职工民主管理制度 8、劳动法监督检查制度 • 劳动法监督检查制度与其他各项劳动法律制
八、市场营销策略
2、定价策略 （1）成本导向定价法 （2）需求导向定价法 （3）竞争导向定价法 3、分销策略 销售渠道的选择P94-95 4、促销策略 广告、人员推销、营业推广、宣传
第四章 管理心理与组织行为
一、员工的知觉与归因
1、感知觉过程
观察
选择
组织
解释 反应
感觉
环
味觉
境
嗅觉
刺
听觉
激
视觉
触觉
二、劳动法的基本原则
企业人力资源管理ppt课件
人力资源管理的意义
• 在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的 资源，由此而来，自然形成了现代管理的核心。
• 人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥； • 调动员工的积极性，计时工资的员工有近60%的潜能
亟待发挥； • 培养教育员工成为全面发展的人才（多面手）。
• 1、人的因素第一，只要管好了人，就抓住了管理的要义。 • 2、先进的管理方式，人既是管理的客体，又是企业的主体。 • 3、通过有效的管理模式，能建立一个学习型的良好团队。 • 4、先进的人力资源管理方式，培养、造就、发挥人的潜能。
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和 物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例 和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人 的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的 协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
• 哀——能否很快走出情绪的低谷。（能耐）
• 乐——乐观的理由和表现。（追求）
• 伤——处理个人与集体的关系。（胸怀）
• 惧——困难、危难时候的表现。（忠诚）
以人为本做好人力资源管理工作（二）
• 掌握企业的5大类成员。
• A、重用聪明而努力能干的人，发挥优势作用；
• B、可用不聪明也不努力的人，在管理下发挥作用；
历史成因透析
• 60年代——重生产环节 • 70年代——重市场销售 • 80年代——重资产运营 • 90年代以来——重以人为本的人力资源管理
重视企业人力资源管理是现代
企业管理的关键所在
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进 行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同 他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家 加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家， 以便他们参考后修改自己的意见。
专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基 础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修 正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资 源管理部门；
（一）起源演变 （二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用
匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相 讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关 系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识 及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的 管理技术。
（三）专家来源
组织内部员工 组织外请专家 组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情
4.时效性
5.再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展） 6.可激励性
四、企业对人力资源的认识阶段
人力成本阶段 人力资源阶段 人力资本阶段
第二节：HRM的主要内容
人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发
A:human resource planning
MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 企业人力资源管理
Human Resource Management
Contents
第一节：人力资源概述 第二节：HRM的主要内容 人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发
第一节：人力资源概述
一、人力资源管理的开拓者 美密歇根大学罗斯商学院教授 戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
人力资源供给=内部供给+外部供给(招聘甄选) （一）含义：亦称管理人员转换图，或职位转换卡 通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给 在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员
工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作 年限等信息。 （二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。 （三）形式：简约+复杂
* 研究显示：“只有大约50%的企业绩效处于管理层 的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不 可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人 员的素质。”
* 超过半数《财富》500强请他做过咨询和指导。
二、 Human Resource
1.一般含义：人力由体质、智力、知识、技能等四 部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富 的人力资源。
2.自我诊断：分析企业内部人力资源状况，提供开 展人力资源自我诊断的科学依据。
研究未来企业组织结构(组织机构)变革的可能性， 确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测 HR需求的变动状况。
3.比较分析:企业内外部人力资源供求状况 内部招聘，临时借调，返聘等 4.成本核算 提出相关HR薪酬福利政策，进行HRP预算，核定人
人力资源规划 一、概念：根据企业战略目标，科学预测企业在未
来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应 的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程 二、两个层次： 总体规划与各项具体HR计划 战略性的长期规划 策略性的中期规划 作业性的短期规划
三、HRP的制定程序
1.需求预测：预测企业未来人力资源需求，确定各 种类别和各类程度HR需求
况有深入了解的人员
（四）实施步骤
1.组成专家小组 按照项目所需要的知识范围，确定专家。 专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄
而定，一般不超过20人。 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并
附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家 提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
3.各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见， 并说明是怎样利用材料并提出预测值的。
料 要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和
重要性作出等级评定
3.分析阶段 归纳总结工作分析要点 尽可能发现样本在工作中存在的问题
对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进 建议
重新划分工作范围、内容、职责等
简约形式
副总监 张三 0 李四 2
资格代码 0：可马上提升 1：1年内可提升 2：2年内可提升
A部门经理 王五 1 赵六 2
B部门经理 陈七 0 刘八 2
C部门经理 黄九 2 田十 2
B : job analysis
一、工作分析的含义与层次 广义称谓：工作分析
细致分类： 职岗分析=工作分析 职岗评价=岗位评价 工作设计
力资源成本。 5.规划评估 评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体
HR计划保持综合平衡，协调和衔接。
四、HRP技术方法
人力资源供求预测是HRP核心内容——技术方法
需求预测 Delphi technique
供求均衡 分析
供给预测
personnel replacement
charts
Delphi technique
二ห้องสมุดไป่ตู้工作分析的程序
1.准备阶段：教材263 建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数
据和资料 明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本 建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），
调查培训
2.调查阶段：教材266 编制调查问卷和调查提纲，实地调查 有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资
能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行 智力劳动和体力劳动的劳动者总称。
2.企业人力资源开发与管理:为实现企业的战略目标， 企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获 得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以 激励等手段有效利用之。
三、人力资源的特点
1.能动性 2.双重性 (创造财富并消耗财富) 3.差异性
前四步是关键步骤
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分 发给各位专家，以便做第二次修改。
6.对专家的意见进行综合处理。 经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致——
通过
汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果， 若结果还有重大分歧——保留少数人的意见—— 高层决策
personnel replacement charts
也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家 加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家， 以便他们参考后修改自己的意见。
专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基 础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修 正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资 源管理部门；
（一）起源演变 （二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用
匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相 讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关 系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识 及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的 管理技术。
（三）专家来源
组织内部员工 组织外请专家 组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情
4.时效性
5.再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展） 6.可激励性
四、企业对人力资源的认识阶段
人力成本阶段 人力资源阶段 人力资本阶段
第二节：HRM的主要内容
人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发
A:human resource planning
MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 企业人力资源管理
Human Resource Management
Contents
第一节：人力资源概述 第二节：HRM的主要内容 人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发
第一节：人力资源概述
一、人力资源管理的开拓者 美密歇根大学罗斯商学院教授 戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
人力资源供给=内部供给+外部供给(招聘甄选) （一）含义：亦称管理人员转换图，或职位转换卡 通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给 在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员
工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作 年限等信息。 （二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。 （三）形式：简约+复杂
* 研究显示：“只有大约50%的企业绩效处于管理层 的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不 可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人 员的素质。”
* 超过半数《财富》500强请他做过咨询和指导。
二、 Human Resource
1.一般含义：人力由体质、智力、知识、技能等四 部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富 的人力资源。
2.自我诊断：分析企业内部人力资源状况，提供开 展人力资源自我诊断的科学依据。
研究未来企业组织结构(组织机构)变革的可能性， 确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测 HR需求的变动状况。
3.比较分析:企业内外部人力资源供求状况 内部招聘，临时借调，返聘等 4.成本核算 提出相关HR薪酬福利政策，进行HRP预算，核定人
人力资源规划 一、概念：根据企业战略目标，科学预测企业在未
来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应 的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程 二、两个层次： 总体规划与各项具体HR计划 战略性的长期规划 策略性的中期规划 作业性的短期规划
三、HRP的制定程序
1.需求预测：预测企业未来人力资源需求，确定各 种类别和各类程度HR需求
况有深入了解的人员
（四）实施步骤
1.组成专家小组 按照项目所需要的知识范围，确定专家。 专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄
而定，一般不超过20人。 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并
附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家 提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
3.各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见， 并说明是怎样利用材料并提出预测值的。
料 要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和
重要性作出等级评定
3.分析阶段 归纳总结工作分析要点 尽可能发现样本在工作中存在的问题
对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进 建议
重新划分工作范围、内容、职责等
简约形式
副总监 张三 0 李四 2
资格代码 0：可马上提升 1：1年内可提升 2：2年内可提升
A部门经理 王五 1 赵六 2
B部门经理 陈七 0 刘八 2
C部门经理 黄九 2 田十 2
B : job analysis
一、工作分析的含义与层次 广义称谓：工作分析
细致分类： 职岗分析=工作分析 职岗评价=岗位评价 工作设计
力资源成本。 5.规划评估 评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体
HR计划保持综合平衡，协调和衔接。
四、HRP技术方法
人力资源供求预测是HRP核心内容——技术方法
需求预测 Delphi technique
供求均衡 分析
供给预测
personnel replacement
charts
Delphi technique
二ห้องสมุดไป่ตู้工作分析的程序
1.准备阶段：教材263 建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数
据和资料 明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本 建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），
调查培训
2.调查阶段：教材266 编制调查问卷和调查提纲，实地调查 有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资
能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行 智力劳动和体力劳动的劳动者总称。
2.企业人力资源开发与管理:为实现企业的战略目标， 企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获 得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以 激励等手段有效利用之。
三、人力资源的特点
1.能动性 2.双重性 (创造财富并消耗财富) 3.差异性
前四步是关键步骤
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分 发给各位专家，以便做第二次修改。
6.对专家的意见进行综合处理。 经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致——
通过
汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果， 若结果还有重大分歧——保留少数人的意见—— 高层决策
personnel replacement charts