公司面临的挑战
公司面临的挑战
?我认为公司在目前不具核心竞争力的情况下，更应该在经营上下功夫，形成经营优势。
否则资金链可能会出现问题。
?我认为服装公司渠道为先。公司目前不应该只依赖单一的“特许专卖”方式经营，大商场，小卖家都是看好的板快。与别的品牌联合经营是一个值得努力的方向。
?我认为市场调查对一刚起步的小企业有着举足轻重的作用。确定区隔好买家的买点设计自己的卖点是成功企业的第一要务。
?我认为公司的资源应投资与核心产品，盲目的扩张（品牌和专卖店的扩张）除了带来资金的紧张更会威胁公司的长远发展。持续的发展是以专一为前提的。
?我认为家族制企业的关键是理清私有资产与公司资产的关系，否则公司的远景会遭受冲击。远景即公司未来会成为什么样子的企业。
?我认为公司应该确立粗略的战略，配合相应的战术。小企业的战略仍然值得重视。
?我认为小企业的制度也是管理的必要，必须向员工强化这种制度。
?我认为企业应该形成一个团队，不能只依赖领导一人。这个团队是企业未来的核心。?我认为资金是第一资源。公司要想方设法获得发展资金，努力的方向包括银行，风险基金，同行工商会等。
?我认为公司应该具备应对意外情况的能力。比如原材料价格提高，供应商的变卦等。?我认为公司在服装行业公司应该具备专家资格。研究服装（市场，流行，走向，公众偏好等）是你们的本行，否则很可能被动。
经理在日常经营管理中应注意以下一些问题：
?注意你的手下
因为顾客注意到的是员工而不是领导，顾客只与员工打交道，一般不与领导交流。具体到舞尔妩媚公司就是要注意各专卖店的员工，因为是他们在为公司创造利润。具体的方法可以这样：
1、对各专卖店做定期考核，以业绩为主；
2、选几家经营业绩优异的店作为旗舰店，对经营一般的产生激励，让经营一般的店学
习旗舰店的经营方法；
3、奖励经营业绩优异的店，可采用物质奖励和非物质奖励；
4、如果有可能，对他们进行销售培训。
名言：
我们要照顾好员工，他们就会照顾好顾客，进而照顾好我们的利润。
——UPS（联合包裹）亚洲区总裁?任何“目标管理”不会自动实现
目标管理是指设定一个工作目标，然后通过各种方法在规定的时间内完成，并进行事后评估的管理方法。
我想舞尔妩媚公司在经营管理中也会用这中方法，但是作为经理人他应该注意以下一些问题：
1、目标管理应量化在每一月，每一周，每一天和每一个过程里；目标管理应具体形象，
有操作阶段。不要让员工无法理解。
2、目标要从细节上寻求方法。细节就是任何事情都要追求完美。做好细节的方法是比
别人多走一步。细节具体是指动作、步骤、做法的规范；量化是指时间、货币、单位、数量的换算。量化的具体方法：时间度量+流程设计；各项成本单价记录+划分原则（实际成本、标准成本、直接成本）。
、要分阶段进行
2、在操作过程中别别人多走一步
——李嘉诚二、合伙人
?合伙人不对劲
在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地，我们只问他对组织有没有贡献
由于舞尔妩媚是已经经营了3年的家族企业，在这里只讨论下合伙人不对劲（亲戚），至于怎样寻找合伙人等就不做讨论。
合伙人不对劲该怎么办（亲戚）：
1、不要轻易把亲戚弄成高管，从中低干起
2、亲人适合做什么，应该从一开始就明白
3、一旦出了问题，我们在家族会议里应立刻要检讨
4、亲人实在不行，必要时缩短缩小或罢免他的职权
三、团队
成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心，和一个具有优良执行力的团队。舞尔妩媚公司现在处于并在未来的一段时间内处于“试错阶段”，如果在这个阶段没有提炼出一个团队，那么公司未来的发展会遇上更多麻烦。
团队具有：1、思考性：经理是通才，员工是专才；2、自主性：经理不在的时候，员工在做什么？是不是公司经理主管走了3个月，公司仍然运行良好？
因此，公司在这方面应该做两方面准备：
1、具备有专业特长的员工，因为经理人不可能什么都懂。
2、培养员工的自主性。要求手下主动提意见，方法；手下在进入经理办公室门前应该
准备好至少两套方案，否则不要轻易进经理办公室，经理是决策者而不是执行者；
经理敲定方案
四、员工
这方面基于两个前提：1、在中国，人力资源不是第一资源，因为中国的劳动力太多；2、小企业的管理一般是滞后，小企业没有那么多钱和时间去搞管理，小企业更需要的经营差别。
?经理人与员工的关系可以这样处理：
1、不必做个“好人”
2、不必标榜“开明”
3、不必太在乎员工是否喜欢你
4、定期出其不意地检查公司的运营状况。比如存贷，应收帐款，销售渠道，经销商，
供应商，处理状况等，以防员工搞破坏。
5、开除员工不能手软
?公司与员工关系：
1、讲清楚什么叫规矩
2、要让员工清楚地知道这个规矩
3、必要时警告，甚至处罚
五、家族制
世界上大多数公司是家族公司，包括沃尔玛、福特、三星等著名公司。家族公司一般拥有令人羡慕的团结力，但也会在诸如公司权力分配等问题上容易产生矛盾。
如果家族企业一片混乱，基本症结在什么地方？
1、内部掌权与外部招聘的冲突
2、私产与公款的矛盾（应该分得很清楚）
3、股权与红利并容（不要冒然给一个人股权，如果为了激励，可以给他分红，其实员
工更关注分红而不是股权）
4、独断与专制的调和：在企业小的时候就应该建立制度，分清职权
5、经验与知识区别
6、短期利润与长期发展：如要为品质，客户，长期发展等牺牲些利润
六、信用/资金/财务
在中国，资本是第一资源，几乎所有的企业在发展之初都会遇到资金不足的问题。关键是看如何整合资金和资源。
这里的前提是；银行行员，会计师，同行业工商会都是不错的咨询顾问。
?如果要借钱，应该先：
1、认识出借人（银行）
2、树立良好的信用
3、准备妥善的财务规划。平时的流动资产，固定资产，短期长期负载，股东分红等，
让银行认为你公司有制度
?树立良好信用：
1、预估为了1—1.5年的现金流量（+25%~30%）。钱的进出，缺钱时到哪里去调度，
有余时候又该用在哪里，手头应该保留多少等，都得计划好。
2、与一两家银行（小企业更应如此）往来合作，让他们参与你的基本规划（告诉他们
一点你的计划，让他们提供点意见，让银行参与）。
3、向银行申请一个信用额度。事先把信用额度申请好，以备事后用。风险投资商，平
时也应该认识几个这样的公司，一旦计划拿出来，这样的公司可能会有用。
4、流动现金不能太紧，以免错失良机。一个小企业随能拿出100万，一个中型企业随
时能拿出1000万。
财务：
财务不仅反映销售，还反映库存，资金周转，资源分配。
?经理人应该：
1、熟悉基本的财务观念
2、看懂基本的财务报表
3、注意主要财务数据
4、立马解决紧急财务问题
?了解公司四大报表：
资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表
1、资产负债表
资产负债表是反映企业某一日期财务状况的会计报表。它全面反映该日期企业的资产、负债和所有者权益的数额及其构成，通过年末数和年初数的变化，反映各个项目的增减变动情况。
资产负债表的内容包括：资产、负债、所有者权益，也称资产负债表的三要素。目前我们国家主要常用的是报告式资产负债表报告式资产负债表结构是根据"资产：负债+所有者权益"的存量会计等式设计的。
报告式资产负债表：
1)了解企业的资产、负债，所有者权益的全貌，了解和掌握拥有并控制的经济资源及其分布，是分析企业生产经营能力的重要资料；（2）了解和掌握企业的负债总额及其结构，表明企业未来需用多少资产或劳务清偿的债务；（3）了解和掌握所有者权益情况，表明投资者在企业资产中所占的份额；（4）了解权益的结构情况。（4）资产负债表还能够提供进行企业财务分析的基本数字资料，进行各种指标的计算与分析。
帐户式资产负债表：
帐户式资产负债表的优缺点与报告式资产负债表正好相反。资产和权益间的衡等关系一目了然，但要编制比较资产负债表，尤其要作些旁注的话，就会有些困难。
二、损益表
损益表的意义损益表是反映企业在月份、年度内利润(或亏损)的实际情况的会计报表。损益表把一定时期内的营业收入与其同一会计期间相关的营业费用进行配比，以便计算出企业一定时期的净利润。通过损益表能够反映企业生产经营的收入、费用情况，反映企业的经营成果。这里只举一例。
各年度损益比较表：
三、现金流量表
现金流量表是综合反映企业一定会计期间内现金来源和运用及其增减变动情况的报表。这里的"现金"通常包括现金和现金等价物。现金等价物必须具备四个条件：①期限短；②流动性强；③易于转换为已知金额现金；④价值变动风险很小
现金收支月报表：
四、利润分配表：
利润分配表是反映企业利润分配情况和年末未分配利润的结余情况的报表。它是损益表的重要附表，是对损益表的必要补充，通过利润分配表，可以了解企业利润分配的去向，检查企业利润分配的真实性、合理性和合法性。该表反映的主要内容包括：净利润、可供分配利润和未分配利润。利润分配表，按其反映的内容分三个部分，
净利润+年初未分配利润=可供分配利润。
可供分配利润十盈余公积补亏-提取盈余公积-应付利润=未分配利润。
?用不同的颜色区分警示信号
如绿色表示正常，黄色表示有点问题，红色表示不能用了，出大问题等。
七：库存
不要形成漫无节制的内外库存，要在供应需求之间和最高最低数量之间取得一个“微妙的平衡”。当占有费用和采购费用相等时，总物料成本最低。
库存是公司业绩的一个反映，库存太多，占用费高，造成很大的积压，库存不够，表面丧失了很多机会。为保持良好的库存应该：
1、先为库存算一个粗略比率（以每月销售额为准）
热门项目：45%（占销售额）
稳定项目：30%
温和项目：20%
缓慢项目：10%
多5%出来做一个宽容，余额
2、采购物料除品质与地区外，要考虑两个变数；保证“正确的时间”、“正确的价格”
什么时候用什么价格去买
为了求得稳定的价格，应该同某些厂商签定长期合约。
3、自己的那套帐，存货价值要忠实地递减
半年没卖的存货在自己负债表上价值乘0.8
一年没卖的存货在自己负债表上价值乘0.5
一年半没卖的存货在自己负债表上价值乘0.2
两年没卖的存货在自己负债表上价值乘0
4、做好紧急调货准备。突然缺货跟谁调？有合理的价格，用多快的速度？
供应商不要只认识一家，跟你有关的供应商要经常跟他有点来往，保持关系；不时
的暗示你的供应商“我临时紧急调货你有多少能力？”
八、核心竞争力
即使小企业不必在这方面下很多工夫，但也应对之有足够的注意的力，它是公司壮大后不可回避的问题。
核心竞争力是：1、你的商品和别人有差异吗？2、别人容易复制你的产品你的工作流程吗？由此我们可以知道目前的舞尔妩媚是没竞争力的，不过不必担心，大部分小企业都是没竞争力的。小企业更加关注的是如何学习如何生存，竞争力也是随着企业的壮大而增强。小企业更需要的是：
1、专一。将主要资源用于主轴产品，将主要精力放在经营，拓宽销售渠道。
2、明确发展方向（至少是近期的发展状况），有详细的规划。分步骤，量化细节，稳
定地进行。
3、经理人和主管们要有耐心，且对未来有足够的信心。
4、了解同行，跟上潮流，注重员工与服务
?核心竞争力表达：
1、一贯性：从员工到老板是是否都重视客户
2、速度：不紧体现在对市场的反映速度上，更需要的产品质量提高的速度。这方
面的很好例子来自于麦当劳的“60秒做出食物”。
3、敏锐性：发现多种吸引客户的方法
4、灵活性：这是小企业的最为显著的特征之一
5、创造力：应该说，小企业在这方面的需求不是很强，但占领市场的创造力还是
值得注意的
?五中竞争模式：
九、战略战术
战略是整体构架，是宏观的；战术是达成战略的方法、手段、细节，是微观的。
作为小企业的舞尔妩媚公司现在在这方面的需求不是强烈，但应该确立一个粗略的中短期的战略框架，很难想象没有战略的公司会是怎样的。比如一年之内，公司应该占领哪些市场，应该达到什么业绩，应该击败哪些对手等，而为了达成这些战略应该采取哪些战术，比如提升产品质量，扩大专卖店经营范围，还是增加生产等。
例：全球著名的IKEA（宜家家具）：用最便宜的价格在世界上买下最好的家具，摆在它的陈列馆中，然后花钱印制大量的实录免费地在没一家的信箱里塞进去，不久便占领下这个社区。
分析：IKEA的战略是迅速占领这个社区，采用的战术是“在全世界买最好的家具”，以及“印制大量的实录”，尽管花费巨大，但这是它的战略。它所依据的是全球庞大的采购网以及快速的行销网遍布在它的据点上。
?做好战略战术：
1、战略先行
2、避免战略战术空泛，抽象，表面和虚无。战略要有一定的一贯性（从头到尾原则不
边），战术可显现一些弹性。
3、收集资料情报，进行市场调查，战情分析。先弄清楚自己和市场。比如自己的优势
和劣势，服装市场的走向，对手的竞争策略，公司都有这方面的数据吗？
4、现有策略的盲点及低效率。盲点：可能忽视每个不同的地区，不同的客户有不同的
需求条件；竞争者对策影响；忽略政策因素等。低效率：做战略战术时授权不充分，领导一把抓；决策不够迅速；谈判条件不够灵活（价格、交货、给客户优惠条件等）；
战略战术不搭配等。
十、公司卖点
这点和企业核心竞争有相似之处，但公司卖点强调的是核心产品与产品定位，采用的是一种反思维的思考方法，即先考虑顾客需要什么，在考虑我能提供什么。公司的卖点是针对顾客的买点而作出的。调查买点在前，提供卖点在后。
来自舞尔妩媚官方网站的资料：以“最美丽的服饰＼最优惠的价格＼中、小城市的美丽女性”为服务宗旨和服务对象，那么公司对这些女性做了调查吗？了解她们的真正需求吗？
公司提供的卖点与这些女性的买点相符合吗？
?注意核心利益，显示核心价值
1、先设计出核心利益，即卖点。如劳斯莱斯的核心是“你象个帝王吗？”，奔驰
的核心是“尊贵”，国窖1573的核心是“酒文化”。
2、让每个员工了解这种核心利益
?产品定位依据——消费者的心
让一般人想不到的是，公司的产品定位应该取决于消费者的看法。
定位不是你对产品做什么，而是你对潜在消费者的心做什么，也就是说你在消费
者心中定位你的商品。
你的产品与别人不一样，消费者说一样，你输了；你的产品与别人一样，消费者
说不一样，你赢了。
这种理念对舞尔妩媚这样一个以仿制别人产品为主的公司有着重要的意义。如果
公司能够让消费者承认穿着舞尔妩媚的服装与别的服装感觉不一样，那么公司胜
利了一半。关键是看公司怎样仿制，是否赋予仿制产品全新的意义，是否能够让
消费者接受你的理念。
十一、思考、决策、执行
这里主要探讨下公司在这三方面的方法，而不是三者的内涵。
?顾客在哪里
主管应该到办公室门外去看看，不要躲在里面，不要依赖手下。如沃尔玛的主管
是要经常守在店门口的，一遇到顾客有什么问题，马上解答并作出最佳处理。
1、会抱怨的客户是好客户。根据行销学的研究，投诉的顾客有67%会回头再来。
因为：a、他不想放弃你，b、他暂时没有替代品，c、他以为公司会赔偿。公
司在这三方面都努力了吗？公司处理过多少投诉案件？根据国际惯例，顾客只
要在买东西三天之内带着发票来投诉的，公司要无条件退货或换货。公司做到
了这点了吗？
2、老顾客哪里去了？
要把老顾客抓住的同时才去扩大发展新客户，否则顾客会认为你是“贼船”。
公司注意了老客户吗？有过这方面的统计吗？
基于如下模型：
十二、产品区隔
这方面与核心利益有些相似，这里更注重的是产品市场的划分。
区隔：做什么？市场？客户？年龄？最终客户？
来自https://www.360docs.net/doc/8e13074605.html,，公司企图在青年有能力的女性市场有所作为：＂舞尔妩媚＂定位在２５－５０岁；＂丹妮鹭＂定位在18—35岁,自信独立,聪颖智慧,品位独到,能和谐处理传统与现代,现实与梦想的关系的社会型女性。这一区隔是否合理呢？公司是否有能力或
准备长期在方面有所作为呢？我想各位经理和主管一定经过仔细分析。
?公司规模不大的时候应该：
1、将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。正如上述，公司在这方面做出了选
择，并采取了行动。
2、对单一时常要不断地熟悉，而且要建立良好的信用，也就是要内行，要清楚自
己擅长什么？专做着强项？与同行的关系如何等。我想公司在这方面需要注
意：对18-35岁女性的需求真的有理性认识吗？同行在这方面有什么行动并取
得了哪些效果？对这方面的前沿有多少了解？
3、避免胡乱吸引相互冲突的客户。要锁定自己的客户群，形成一个档次。公司的
两种品牌明显存在相互冲突，这是理性分析的结果吗？
4、利用电话、问卷等确定你的区隔无误。如果客户找错对象，他们都不会再来。
公司在这方面需要做出行动。
5、对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本，、销售费用、实际需求、
贷款额度、广告活动、损益平衡点（把损益平衡点算出来，告诉员工，让他们
负责，让他们知道多少才开始赚钱，对损益平衡点以下的门店都要进行修剪）
等。
外部挑战
一、市场竞争
比别人多走一步（你比人家好在哪里）。小企业在这方面几乎不可能与大企业相比，但“从小做起”也是一种竞争力。
?多走一步：
1、比竞争对手做好一点
2、比潜在客户多想一点
3、比一般市场变快一点
?建议：
1、将你这者产品的一般卖方做法和买方想法分别记录下来。进行对照，我们的做
法与顾客的想法肯定是不一样的
2、以深耕的方式，思考你能做得更好的地方；以换位的方式，思考你能在顾客预
期之外的表现。
3、根据各种信息预测消费趋势，看看你能不能领导流行。
二、广告、促销
宣传效果何在？对于资金拮据的小企业更得思考把每一笔钱花在刀刃上。
?选择媒体要考虑：
1、成本效益比。至少应收回成本的10%。
2、必要投资的额度。钱花到什么程度？
3、典型反映。广告一出去，报纸、电视、杂志、消费者的反映如何，都得进行评
估。
4、事业形态与媒体选择因素。服装属于终端产品，是适合户外广告还是选择电视
杂志？
?建议：
1、思考一个独特的销售点子。以区隔你的产品，特别的卖点，顾客会因为这种特
点而找到你。
2、利用“定位”，将这要点传达给每一位潜在客户。如：波司登传达“买羽绒服
就到波司登，波司登是这方面专家”。
3、围绕同一主题，不断强化你的诉求。如色彩主题，配景等都有具有一贯性。
4、从顾客和员工那里测试你的广告效果与反馈（意见）。
三、消费者
别跟消费者对着干，消费者没想象的那么坏。与消费者合作的公司会得到正面的回报。大部分的消费者所需求的无非是“公平的交易”。
?建议：
1、所有的广告仅做事实性与教育性陈述。广告不要夸张、欺骗消费者。
2、采取一套合理而且统一的退费与补偿政策。
3、通知你的供应商，你拒绝卖任何有缺陷的商品，公司应该第一个把关。
4、接到任何消息，说从你这里售出任何有问题的产品，要立刻对受害者做回应，
并收回全部货品。承担责任表现你对未来的信心。
5、遵守你自己的所有保证，也要你的供应商遵守他们的保证。
6、提供客户有用的投诉管道，必要时主管甚至老板能立刻出面解决。随时准备为
客户投诉，高级主管应该容易找到。
中国企业面临的十大挑战
中国企业面临的十大挑战 中国的企业和，整体来说已经伴随着改革开放走过了30年的历程。但是，他们今天也面临越来越多的困惑。其中最主要的问题就是为什么赚钱变得越来越难了?企业要想在以后的几十年里继续，必须处理好以下十大挑战： 1.转变思维方式过去中国企业成长中面对着一个很大的障碍，就是政府管得太多，所以许多中国的创业者从一开始就学会了和政府打交道。但是，从现在起，中国的企业必须真正学会在市场中生存，从依赖于政府关系赚钱转向真正依靠企业的核心力赚钱。 2.学会制定公司战略大量的企业在成长起来的时候是没有战略的，但是，成长到一定阶段以后，企业就应当有战略。简单地说，战略实际上就是指定位，包括做什么、不做什么、怎么去做等问题。有所不为才能有所为。 3.学会满足日益挑剔的客户越是对产品不了解的客户，越是收入高的客户，就会越重视。同时，消费者从注重产品逐渐转变到越来越注重服务，不仅关心产品本身的质量，还关心企业的质量。 4.学会管理差异化的员工队伍现在企业员工的差异越来越大，有地域的差异、文化背景的差异、兴趣的差异，甚至还有国籍的差异。企业家要学会管理这种差异化的员工队伍。受程度越高的员工，越需要高素质的企业家去管理他们。 5.学会处理所有权与控制权的关系企业发展到一定程度，必然导致所有权和控制权的分离。过去是老板，为自己赚钱，后来变成职业经理人，为股东打工。创业的企业家们要做好这个心理准备。如果不想完成这个转变，那永远只能是一个小企业。 6.学会对付强大的竞争对手中国企业过去可能没有竞争对手，或者只有地方性的竞争对手，但是现在必须准备和几百亿美元规模的跨国巨头竞争。与国外企业不失为一种解决办法。 7.学会管理大企业大企业和小企业最重要的区别，在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在众多普通员工手中。所以将来不能再仅仅依靠企业家的个人能力，而要建立企业的系统能力。同时企业还要培养内部企业家，防止“大企业病”。 8.学会合作与产业整合每个企业都只不过是整体价值中的一环而已，仅靠自己是做不大的。所以，企业家必须摆正位置，学会价值分享，而不是独吞利润。一个不会分享的企业，永远不可能成功。 9.学会在规范的制度下经营企业过去，国内市场有一些不规范的地方，有些靠小聪明起家的企业家能取得一些成功。但是违法的、打擦边球的手段将来不会再有前途。在规范的制度下仍然能赢利、生存，企业才能基业长青。 10.承担社会责任从社会的角度来看，利润是社会企业的手段，而不是企业存在的原因。企业家在考虑赚钱时，一定要先考虑如何创造价值、树立良好的社会形象，使企业得到更多人的尊重。中国企业家还有一个更大的责任，就是要为中华民族的崛起做出贡献，而不能仅仅使自己腰缠万贯。
企业面临新挑战 员工应该做些什么
企业面临新挑战员工应该做些什么中国纺织工业联合会的一份内部文件显示，2012年，中国的纺织行业就业总人数已经从2000年的1300多万人次增加到2000万人次左右，年销售收入2000万元以上的的企业达到了3.67万户。令人担忧的是，这一就业人数庞大的行业正在遭遇阶段性难题。贸易量的锐减和微薄的利润空间，使一些企业面临巨大的生存压力。可以说，企业的“日子”很难过，我们华盛纱线也遇到了严峻的挑战。作为我们每一位普通员工来讲，打心底都希望企业蒸蒸日上，越来越强大。只有企业强大了，我们的工资待遇才会节节高，生活才会越来越好。我们对工作的每一份努力，既是为了企业能更好的发展，更是为了自己乃至家人能更好的生活。 那么，在未来的2016年，企业面临新的挑战，我们无锡华盛纱线应该做些什么？应该怎么做呢？ 我觉得，大家应该从以下几个方面做好工作 一立足本职，做好本职工作。每一位员工应该认认真真、兢兢业业做好每件事，不推卸责任，不松懈放任，这是最基本的工作态度。作为一名普通员工，要时刻紧盯着自己的岗位、生产现场，要开动脑筋，时时把生产稳定当做工作的首要任务。同时把节能降耗工作推向新的高度，为企业如何能减少运作成本献计献策。 二精益求精抓质量在市场不景气的情况下，往往我们的客户会更“刁”，很难“弄”，但是要留住客人的唯一方法，就是以客户需求为中心，客户认可的品质才是最佳质量。提升产品品质，就是要以我们公司品质管理体系的标准为准绳，狠抓落实，要以不间断地检查、巡检为有力手段，要以抓过程控制为中心，以精细化的管理为推手，尽可能把质量问题控制在源头处，以质检信息反馈和客户使用反馈为基础，深入扎实地开展质量基础管理工作和活动，真正使公司产品质量稳定提高。
最新最全中国企业人才竞争面临的挑战与对策
中国企业人才竞争面临的挑战与对策 前言 进入21世纪，国际形势正在发生广泛而深刻的变化，世界多极化趋势不可逆转，经济全球化进程加快，科技进步日新月异。 科学技术的进步使自然资源对经济和社会发展的支撑力逐步下降，而人才资源的作用正在不断上升。知识经济时代的到来更加速了各国对人才，特别是高科技人才的需求。综观世界各国之间以经济、科技、国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底是人才的竞争。自20世纪90年代以来，世界范围内的人才争夺战此起彼伏、连绵不断、愈演愈烈，人们称之为一场没有硝烟、没有边界、没有战争宣言的战争。 人才竞争被视为经济社会发展的先导，而掌握尖端科技的创新型人才和经营管理的复合型人才更将成为21世纪国际人才争夺战的焦点。在人才需求层次出现多样化的同时，需求者的构成也趋于多元化，使得人才竞争呈现多渠道、多层次、多领域的局面。伴随经济全球化、一体化进程的加快和信息时代的到来，人才市场化和国际化的趋势日益突出。换句话说，人才是全球培养，人才在全球流动，人才被全球争夺；国际间人才转移和智力流动将不断增强，国际性人才资源的争夺日趋激烈。与此同时，国际人才市场规则正不断出台并得到完善，运作机制也更加灵活机动。 随着中国加入WTO,中国企业正面对一个发生重大变化的市场环境。目前国内市场主要呈现以下几个特点，即市场国际化、竞争激烈化、规则大变化。加入WTO意味着中国企业不得不遵循新的国际市场竞争规则。市场面前，人人平等。传统依靠行政干预、政策保护形成的行业垄断和吃“独食”现象将一去不复返。 毋庸质疑，加入WTO对于中国企业是把双刃剑——给我们带来机遇的同时也带来挑战。机会只被那些有准备的人抓住，而挑战则是无处不在，实实在在的不速之客，只能面对，不能避忌。西方有谚语：天下没有免费的午餐。对于中国企业，面对激烈的市
中国邮政快递的发展现状与对策研究
中国邮政快递的发展现状与对策研究 摘要 伴随着经济全球化的发展，以及中国加入WTO后承诺邮政市场的对外开放，吸引了大量竞争者进入中国快递市场，并且凭借其雄厚的物质基础、先进的管理经验和技术，抢占了中国邮政快递的部分市场份额。近年来随着电子商务的盛行，民营快递凭借其较低的价格和个性化的服务占据了部分国内快递市场，这些无疑给中国邮政快递的发展带来了巨大的压力和挑战。EMS应该如何在发挥自身优势时并弥补自身不足来同外资民营快递企业作斗争？ 本文从中国邮政快递的发展现状及优势分析，邮政快递经过近三十年的发展有着自身经营的独特优势和资源，如政府政策的支持、庞大的网络覆盖范围、实力雄厚的大企业形象赢得顾客的普遍信任、绿卡金融网为网上交易创造了条件。但是也存在着组织结构不合理，服务价格较高缺乏灵活性、市场意识薄弱，营销能力有限缺乏商业技巧、品牌意识薄弱、品牌维护管理水平落后等方面的不足。以此为EMS的发展提出建议与对策，致力于中国邮政快递更好更快的发展。 关键词: 邮政快递; 绿卡金融网; 品牌建设;
ABSTRACT With the development of economic globalization and China's accession to the WTO commitment postal markets opening tot the outside world, has attracted a large number of competitors to enter the Chinese market, and with its abundant material base, the advanced management experience and technology, grab the postal express delivery market share in China. With the popularity of e-commerce in recent years, private express with its low prices and personalized service occupied part of the domestic express market, these will give the development of Chinese postal service express delivery has brought great pressure and challenge. To compete against foreign express delivery, private express, EMS should be how to overcome the shortage of its own, play to their advantages of continue to operate? This article from the development of China's postal delivery status and advantage analysis, postal delivery after nearly 30 years of development has its unique advantages and resources, such as the government's policy support, the vast network coverage, big strong corporate image to win the widespread customer trust. But there is also the organizational structure is unreasonable, lack of flexibility service prices are higher, the market consciousness is weak, lack of marketing capabilities are limited business skills, weak brand awareness, brand maintenance and management level backward, etc. Again based on this put forward Suggestions and countermeasures for the development of Chinese postal service express delivery, so that the development of China's postal delivery better.
跨国公司发展新趋势及其带来的挑战与机遇概要
跨国公司发展新趋势及其带来的挑战与机遇 最近十多年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司（Transna-tionalCorporations）向全球公司(GlobalCorporations)的转型。按照联合国有关机构的定义，简要地说，跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，全球公司发展战略、管理结构和理念文化与一般跨国公司相比更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。 从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成
企业人力资源管理面临的挑战
企业人力资源管理面临的挑战 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引 不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面 的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 中小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人4)确定的人数要大于招聘计划人数。 企业人力资源管理的劣势 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到
高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人 1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。 2、大规模面试： 1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。 应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。 3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。 4)确定的人数要大于招聘计划人数。 二、用人 1、试用期的“试用”； 1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化 2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。 2、试用期员工的使用 1)由老员工进行传、帮、带； 2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。 3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励 4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）
浅谈技术创新给企业带来的机遇与挑战
浅谈技术创新给企业带来的机遇与挑战 摘要：技术创新是企业在日益竞争激烈市场中生存的重要因素，是产品提升的 原动力。本文分析了技术创新的理论及对企业发展重要性的基础上，举例分析了 技术创新为企业带来的机遇与挑战，并总结出企业技术创新的步骤。 关键词：技术创新，机遇与挑战，企业 1. 技术创新的重要性 当今企业的发展，在某种意义上来说就是技术创新的产物，技术的创新加剧 了企业市场竞争力的此消彼涨，技术创新所带来的竞争优势也越来越受到企业的 重视，技术创新在一定程度上能巩固企业的竞争地位、加强发展和增强竞争优势。因此，技术创新对企业具有不可忽视的作用。从理论上来讲，技术创新是推动企 业经济增长的源泉；从现实来看，传统的技术已无法满足现代企业的发展，因此，企业只有依靠技术创新，更新产品，才能开拓市场，获得发展。除此之外，在当 前的国际形势下，技术创新是增强企业实力和竞争力的必由之路。随着经济向着 一体化方向发展，各企业都将面临着来自国内、国际的竞争和挑战，只有技术创新，才能使企业在新经济下抓住机遇，迎接挑战。企业只有加强技术创新，才能 适应新的国际环境，赢得市场，进而保持自身企业的一定优势。因此，技术创新 是企业自主创新基础、是企业成功的必备因素、更是一个企业培育核心竞争力的 强有力的途径。进而凸显了技术创新对企业的重要性，具体表现为以下三点：(1) 技术创新是不断提高公司经济效益的客观要求；(2) 技术创新可以延长公司技术的领先时间；(3) 技术创新活动的开展有利于提高公司的市场竞争力。 2. 技术创新给企业带来的机遇与挑战 2.1技术创新为企业提供的机遇 有许多成功都是十分偶然的，被我们称之为机遇，唯心的人叫做运气。其实 对于一个企业来说，在不同的发展时期，机遇无处不在，但许多时候，我们没能 好好把握它。机遇虽然是一种客观的事物，但它却是由参与认识世界、改造世界 的人创造出来的，它是人的主观能动性与外界环境变化的客观必然性相“结合”的 产物。 机遇对于每个企业来说都是十分重要的，所以，要千方百计地去紧抓机遇， 这是事业取得成功不可忽视的因素。东北大学闻邦椿院士在“实用科学方法论”一 文中曾指出：对于企业或个人，机遇存在于十大方向中。要利用好机遇，有时还 要有意识地去寻找、创造机遇，要动脑筋，要勤于思考，要善于发现。善于等待 机遇、抓住机遇是一种智慧，创造机遇更是一种大智慧。 2.2技术创新为企业提供的挑战 由于技术创新的日新月异发展，进而加剧了市场的竞争力，企业之间的角逐 越来越注重于技术创新。在经济环境和产业环境双重压力下，相当一部分的企业 生存日益艰难。一些传统的企业不得不面临技术创新、产品性能提升、降低成本 等挑战，以此提升企业在市场中的竞争力。在经济市场和产业环境不确定的形式下，一些大、中型企业面临着严重的利润下滑、竞争激烈和融资难等困境，兼并 重组现象层出不穷。而一些小型企业由于受到信息资源、信息交流和地域等制约 因素的影响，以及一些具有严重环境污染的企业逐渐被市场的舞台所遗弃。如2013年，国家将炼铁、炼钢、焦炭、电解铝、铜锌冶炼、水泥、平板玻璃等19 个行业列为“淘汰落后产能重点行业”。因此，技术创新是保持经济繁荣、快速发 展的必经之路。
公司治理的几个问题
公司治理的几个问题 何新明① （厦门大学管理学院 361005） 内容摘要：公司治理是全球关注的焦点问题，中国为了应对全球化和经济转型带来的挑战，也加强了在现代公司治理机制方面的努力。本文试图对文献中关于公司治理的几个问题，如公司治理的内容、公司治理的机制与公司绩效的关系、公司治理内外部机制的替代假说、内生形成的董事会、利益相关者与公司治理等问题进行介绍。 关键词：公司治理 董事会 利益相关者 公司治理已经成为一个全球性关注的焦点问题，而不限于某个特定的地区或某些国家。 “对公司治理问题的全球性关注反映了一个……共识，即作为在全球市场上的一种竞争优势，作为可持续增长和发展的一个重要组成部分，良好的公司治理对于保证市场秩序完整性具有十分重要的作用”。中国为了应对全球化和经济转型所带来的挑战和机遇，加强了在现代公司治理机制方面的努力。本文将依次探讨文献中关于公司治理的几个问题，如公司治理的内容、公司治理机制与公司绩效、公司治理内外部机制的替代假说、内生形成的董事会（endogenizing board of directors ）、利益相关者与公司治理等。 1. 公司治理的内容 本部分将探讨公司治理的定义，公司治理机制中股东对公司管理者施加控制的几种基本 手段：董事会、公司控制权的外部市场和机构投资者与大股东等内外部机制（John, and Senbet, 1998）。 1.1 公司治理的定义 一些学者对公司治理（corporate governance ）进行了定义。Hamilton （2000）指出，公 司治理在美国一般是指上市公司的职业经理人、董事会及股东间的关系。斯道延·坦尼夫等（2002）把公司治理定义为一套工具或机制（比如合同，法定权利和市场），它们可以被股东用以影响管理者以实现股东股票价值最大化，可以被固定收益索取者，如银行和雇员，用以控制股权代理成本。John 和Senbet （1998）认为公司治理的根本原因是所有权与控制权的分离，以及因此造成的代理问题，公司有多种利益相关者，所以造成的代理问题各不相同，因此，公司治理是公司的利益相关者对公司的内部人和管理者施加控制以保护自己的利益的机制。 梁能（2000）对公司治理概念做了更加广泛的说明。他认为，“公司治理结构研究的是 各国经济中的企业制度安排问题……狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配和控制关系；广义地则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，其界定的不仅仅是企业与其所有者（shareholders ）之间的关系，而且包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所在社区，等等，统称stakeholders ）之间的关系。这种制度安排决定企业为谁服务， 由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配的一系列问题。”②从提高企业绩效的角度 ① 何新明，厦门大学管理学院讲师，企业管理专业博士研究生。 ② 见梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，北京：中国人民大学出版社，2000年，“前言”部分第4-5页。 _______________________________________________________________________________https://www.360docs.net/doc/8e13074605.html,
21世纪企业面临的环境和挑战
21世纪企业面临的环境和挑战 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、 全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应, 源不断地开发出满足用户需求的、定制的"个性化产品"去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况将延续到21世纪，使企业面临的环境更为严峻。 综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。 (1)信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 (2)技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战, 企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。
3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20 世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在21 世纪还会进一步加强。 4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。 5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。 6）可持续发展的要求。人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。 在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。一位销售经理曾说："过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么"。原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业
中国企业全球化经营面临的挑战与压力
中国企业在全球化进程中所面临的挑战自从中国加入WTO 后，本土企业的目标市场就不可能再局限于国内了。而将是放眼全球。但世界市场如此之大，任何人都想要分到一杯羹，而因此带来的是激烈的竞争与残酷的淘汰法则。经济的全球化，市场的国际化，无一例外的推动着走出国门，望向世界。发展至今，中国的确有很多优秀企业迅速的成长起来，然而却有更多的企业被这个世界市场无情的请出场。机遇、挑战、威胁构成了这个世界市场的三大要素。 在市场全球化的经济背景中，首当其冲的挑战就是文化与价值观的挑战，中国企业想要迈出全球化的步子，首先遭遇到的是各个国家和地区多种多样的文化与价值观的碰撞。在这其中，中国企业必须要解决两个方面的问题。一是如何将中国与西方的沟通方式和文化准则结合起来，另一方面则是树立并完善企业的内部文化。对于很多中国企业而言，这将是实现全球化整合的最大障碍之一。也是在全球化背景下取得出色业绩的最大障碍之一！双方文化与价值观的不同，很容易导致双方的沟通发生障碍。而在一个合作项目的促成中沟通是必要的，只有良性的沟通才能达成良好的合作。所以说解决双方的沟通问题是首要的。在这一方面Meaganc.dietz认为，为了加快全球化中文化交流的进程中国企业的高管层可以在世界各地的不同地点召开开放式议程的会议，让来自不同文化背景的经理人能够在不同的环境中消除隔阂。 当文化与价值观得到有效解决之后,接下来的问题就显得更加紧
迫,即国际型人才的缺失。不得不承认中国符合既具有专业才能又能面向国际的综合性人才并不多，做到格外出色的更是少之又少。一个没有人才的企业是无法成长的，当今的企业竞争，说到底就是人才的竞争。但在国内确有许多的企业认为高学历就是高素质人才，而形成只重学历不重能力的人才误区。导致一些有经验有能力却惟独缺乏高学历的人才得不到应有的重用。形成另一种层面上人才的流失。人才在企业与企业的合作或竞争中起到关键性作用。“人才是企业的核心竞争力”，中国企业只有形成这一认识才能真正走出国际化的第一步。 当一个企业懂得了如何识别并运用人才之后，一个同质问题就浮现出来了，那就是人才间如何形成相互了解、交流、合作意识，即所谓的团队意识！在我们的日常生活中明显的感觉到团队合作的重要性。但是，在大多数企业当中面对工作中的种种竞争与困境，有的人只看到了个人的发展与晋升，而忽略了与同事的和谐相处。个别说是共同合作、共同发展。团队意识十分薄弱，导致这一问题的原因有：一：企业与员工没有意识到团队合作的重要性。 二：企业缺少团队合作的组织机制。 团队合作的重要性是不容忽略的。1：通过团队合作，可以营造一种工作氛围，是每个队员都有一种归属感，有助于提高团队成员的积极性和效率。正所谓：男女搭配干活不累，先暂且不说男女搭配，即使男男合作都不会因为一个人在战斗而产生一种孤独感。由于团队具有目标一致性，从而产生一种整体的归属感，使得每个成员感到为团队努力的同时也是在为自己实现目标。与此同时也有其他成员在一起
公司治理需要解决五方面问题
公司治理是我国企业变革 面临的重大理论与实践问题，特别是美国金融危机以来，公司治理问题更为社会所瞩目。一直以来美国模式的公司治理是中国公司学习的典范和追赶的目标。但美国金融危机表明,美国模式的公司治理出了问题有很多需要中国吸取和借鉴的经验教训。公司治理专家赵险峰一直长期专注于公司治理的研究，又是一位实践者。中国证券报记者专访赵险峰请其就公司治理方面的问题进行深入解剖。 美国公司治理缘何失效 中国证券报：美国金融危机使公司治理失效问题再次成为焦点，您认为根本原因是什么？ 赵险峰：根源主要在四个方面：一是逐利和贪婪是自由市场经济的本能。这就是资本玩家们为什么如同吃了豹子胆，敢于站在前人尸体上去摘取“金玫瑰”的直接动因。如果不进行约束、制衡和规范，企业获利的欲望会无限膨胀；二是失衡的薪酬激励制度。美国公司治理的缺陷在于巨额奖金制度，以天价奖金诱导和激励创新精英们运用高杠杆设计和推销五花八门的创新产品吸引投资者上钩，华尔街的暴利和辉煌正是建立在过度激励和创新基石之上的；三是董事会未能依法履行职责。有的屈从于个别人的意志，如担任雷曼公司CEO14年的富尔德，在这次危机前兆期及生死关头，反应迟钝、过于自信，错过了数次自救的机会，那么董事会成员又是如何作为的？显然集体决策规则没有被遵守；另一方面，在巨大利益诱惑下，公司决策层已听不进任何有关存在风险的提示；四是美英公司治理模式缺乏制衡功能。如董事会缺乏对其进行监督和制衡的机构，而缺乏制衡的结构和机制，会潜在和极易引发内部风险。 国企治理关键在于改变官商文化 中国证券报：您对我国公司治理总体情况如何评价？ 赵险峰：由于我国股份制变革 实践较短，对该领域的一些认识、规律、经验和方法仍然在探索中，目前我国企业公司治理仍然在起步阶段。多数大中型金融机构和国资委管理下的大型国企都建立了公司治理架构和基本制度，取得了初步成效，比如老国企的政企不分、“一把手”文化、缺乏制衡机制和问责机制以及大锅饭、效率低下等体制弊端都得到了一定程度的改观，但距市场经济与企业竞争的客观要求还有不小的差距。不少企业的公司治理还行备而神不至，也就是说组织架构齐备，理念的转换跟不上、机制构建滞后、软实力不足、体制方面也有不顺之处，公司治理的效能未能得到充分发挥。我认为关键要改变官商文化、理顺体制关系、真正从机制上脱胎换骨，否则，行备神不至问题很难从根本上得到改观。令人欣慰的是，越来越多的投资者也越来越关心公司治理问题，他们已经认识到，良好的公司治理是企业竞争能力和盈利水平的反映和重要保障，能够给他们带来超过市场平均回报水平的收益并愿意为治理水平高的公司支付一定的溢价。所以，投资者队伍已逐步成为公司治理不断改进和完善的监督与推进力量。 中国证券报：您认为我国企业公司治理存在哪些缺陷与不足，应采取哪些对策？ 赵险峰：由于我国正处于经济体制和发展方式转型期，公司治理的改进和完善受制因素较多，总的看来，我国股份制企业的公司治理结构健全，但其他方面的情况就不容乐观，我从公司内部治理的决策机制、监督机制、制衡机制、内控机制、激励约束机制及外部治理等方面谈点个人不成熟的看法： 一是决策机制。建立公司治理制度的初衷，就是通过实施董事会集体决策，建立起科学决策的机制，制约和防范一言堂下的公司治理风险及内部人控制问题。但制度设计预期与现实总是有差距的。上面谈到了雷曼案例，再如中信泰富2008年签订的42亿美元杠杆式外汇买卖合约，引致155亿巨额亏损事件，同样反映出董事会决策机制的缺失。健全决策机制必须遵循董事会集体决策的原则，做到过程透明、程序合规、论证充分、监督到位，避免决策走过场，尤其对涉及投资及股权变动方面重大决策过程的合规性，应作为监事会及外部审计、政府监管、纪检监察等部门履行职责关注的重点，通过强化外部监管，促进企业董事会决策机制不断完善。 二是监督机制。监督弱化是一个普遍性问题，董事会对经营层执行力和风险管理缺乏有效的监督渠道和手段；监事会的作用更为有限，在现实体制下，企业监事会大多关注财务监督，或重点对集团下属公司进行监督，但在对董事会及公司高管监督方面很难履行《公司法》赋予
我国快递业面临机遇和挑战
中国改革报/2007年/7月/3日/第004版 调查与观察 我国快递业面临机遇和挑战 刘建新张洪斌 我国快递业在加速商品流通、促进对外贸易、服务各行各业、满足居民消费、提升第三产业、扩大人口就业等方面，为国民经济做出了重要贡献，已成为推动我国社会经济发展和改善人民生活质量的一支重要的力量。当前，我国快递服务业正迎来历史上最好的发展机遇。 国家对服务业和现代物流业的重视，为快递服务业的发展提供了一个很好的政策环境。国务院《关于加快发展服务业的若干意见》(以下简称国务院7号文)中特别强调，要大力发展包括邮政业在内的面向民生的服务业，积极拓展新兴服务领域，不断培育、形成服务业新的增长点。这为快递服务业带来了难得的发展机遇。 国家邮政体制的改革和改革方案逐步到位，为快递服务市场的健康发展提供了体制保证。按照《国务院邮政体制改革方案》和国务院对国家邮政局职责、机构和人员编制的“三定方案”规定，今年1月29日，国家邮政局在政企分开的基础上，重组成为国家邮政监管机构，中国邮政的改革进入了实质性阶段。随着独立的邮政监管机构的成立，行业发展的指导思想和政策也正在发生变化，这为我国邮政和快递服务业的健康发展提供了体制上的保证。 我国经济的高速增长，为快递服务业提供了巨大的市场空间。经济总量的增长，必然带来经济活动和信息交流的增加，对快递服务的需求将越来越大。经济全球化使各国经济更加紧密联系在一起，跨国公司大举进入中国，我国的国际经济贸易保持较快的增长，这也为快递服务业提供了不断扩大的市场需求。未来几年，我国快递服务业必将呈现蓬勃发展的态势。 我国快递服务业发展仍然面临严峻的挑战，正进入一个发展和转折的关键时期，这主要表现在以下三个方面。 有关的法律法规和管理体制落后于快递业的发展形势。《邮政法》修改历时8年，迟迟未能出台，快递经营至今尚缺乏明确的法律依据。邮政普遍服务与快递服务未能合理的划分开来，邮政普遍服务机制尚未建立，邮政体制改革需要进一步推进。国家对快递的定义、范围、行业属性没有明确的界定，市场主体的归属和身份难以准确识别。没有全国统一的快递管理办，法，行业标准缺失，行业管理处于比较混乱的状态，消费者的权益难以得到充分的保障。中介组织缺位，一些地方的快递企业自发筹备的行业协会一直未能获批，国家一级的行业协会尚未成立，行业缺乏自律，处于无序竞争状态。快速业务涉及到的航空、铁路、交通、邮政、海关、工商等相关部门间的协调机制不健全，企业的实际问题不能得到及时解决。这些都对快递业的健康快速发展形成了严重阻碍，需要尽快转变，进一步完善。 不同所有制企业的政策待遇不同，国内快递企业的整体实力较弱。国有、外资和民曹快递企业的政策待遇各不相同，不同性质的市场主体一直处于不平等竞争状态，特别是充满活力的民营快递企业，不但未能争取到平等的政策待遇，还长期处于受打压的状态，使得企业难以进一步发展壮大。此外，国内快递企业的整体实力与国外快递公司存在很大差距。中国的国际快递开始于1979年，国内快递开始于1984年，中国的国际快递几乎为四大怏递公司所垄断，服务水平与国外没有任何区别，中国的国内快递却相当落后。中邮速递公司袁国利总经理认为，国内快递企业至少还存在以下四个方面的不足：一个是机制体制问题，二是网络速度问题，三是技术和人才问题，四是服务不稳定。 国外的快递物流企业加快了进人中国市场的步伐，产业格局面临转型。2005年12月11日起，国外企业可独资经营国际快递，此后跨国快递企业加快了在中国的部署，大量并购国内快递企业，
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战：知识讲解
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战： 我国企业的跨文化管理战略 刘韬 随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。 跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇 企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力 资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。 著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点： 一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。这种优势主要指无形财产方面的优势，包括先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号等；二是怎样进行：内部化优势（internalization advantage)。企业拥有的财产通过内部化转让到国外子公司，可比通过市场转让给局外人得到更多的利益；三是到那里去投资：区位优势（location advantage）。企业满足了前两点要求在利用上述优势时，至少要同当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。这就是企业在跨国经营中为什么选择一些国家而不选 择其他别的国家的解释原因。 邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。如美国麦当劳公司（McDonald’s）通过跨国经营，把它的“快餐文化”成功地辐射到不同文化背景的世界各国，包括在文化炯异的亚太地区。其在1997年共建了2110家餐厅，其中约有85%是在美国境外。此外，它现在在亚太地区17个国家拥有4500家以上的店面，其销售量占它全部销售量的16%左右。 从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，
IT管理面临的挑战
企业IT管理面临的挑战 --陈述所在企业有关IT管理面临的挑战或者问题,进行初步分析后给出你的建议和想法一、企业IT管理面临的挑战 什么样的企业IT架构是理想的？在很多新技术不断涌现的今天，企业用户似乎有了越来越多的选择，但是更多的选择在有些时候也可能会意味着无所适从。新技术到底带来哪些新的企业IT架构模式？不同的架构又会为企业带来什么？未来的架构会是什么样？ 企业架构的搭建已经日渐成为企业信息化的基础，从前东建一个系统、西开发一款软件的企业IT系统搭建模式已经成为过去，就像软件开发从最初的作坊式开发发展到今天的软件工程一样，企业IT架构的规划也将是一项系统工程。 尽管不同的企业会根据自己的实际情况采用不同的新技术，SOA（面向服务架构）、ILM（信息生命周期管理）、虚拟化都可能是它们的技术外衣，并据此形成不同的企业IT架构模式，但在所有这些不同的背后我们还是能够找到它们的共通之处，即它们的本质驱动力都是来自业务驱动。CEO和CIO们也从来没有像今天这样对企业架构产生如此大的兴趣。几年前85%的架构工作在物理层和逻辑层，但现在50%转移到了业务层面，这种向业务驱动的转变是未来IT系统的一种特征。
以数据为中心的架构:强调数据一致性和质量；以数据为中心的架构不仅要保证IT 系统内数据的一致性，更重要的是要提高数据的质量。 在信息时代，数据只有转化成有用的信息之后才能体现其价值，而要达到这个目标， 首先要能够集中处理来自多个数据源的数据，其次数据质量也要有所保障。企业管理层在进行决策时总是希望获得更多信息，无论它们是来自企业业务系统还是文档、内容管理系统。另一方面，如果来自多个数据源的数据总是不一致，不仅会导致更高的维护成本，而且一旦使用了过时数据必然会限制业务流程的实施速度并妨碍流程自动化的实现。事实上在实际应用中，有太多信息封闭在相互独立的系统中，全面获取正确的信息并非易事。 对于许多大型企业用户来说，以数据为中心的架构最初是出于对企业核心地位“基 本数据”的管理，即确定客户、产品、雇员和其他核心参考数据的特征和属性。在一个全球化的大企业中，客户或产品数据一般分布在几十个甚至数百个CRM 、ERP 以及其他系统中，而这些系统通常来自不同的厂商。 而且每套数据通常都是针对工程、销售、市场等特定业务需求以及特定区域定制的。 结果，企业从上至下呈现的是一个四分五裂的数据海洋，从而不可避免地会在运用商业智能（Business Intelligence ，简称BI ）时导致错误结果。因此IBM 、甲骨文、SAP 、Siebel 等软件供应商推出了一系列基本数据管理解决方案，兼有发布和预订机制、规则建设 维护 技术架构 IT 管控