六西格玛入门手册

建立质量/ 交期的监控 制度
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Dfine 定义阶段
定义阶段是六西格玛项目展开的第一步，也是理论上最关键的一步。好的定
义是项目成功的基础， 其首要目的就是确保团队专注正确的事情。定义阶段关注 的问题是“什么业务对企业是最重要的” ，团队应该从师对公司有意义的事情。
2.1
定义阶段输出
定义阶段一般要完成以下重要的内容 ： 项目的选定 明确项目与企业战略间的联系 问题陈述 VOC 月 CTQ Y 的定义及缺陷定义 项目基线及目标设定 项目预估财务效果 项目范围 团队组织图 项目推进计划表
事业部经 营方针
本项目与战 略间的关系
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没有战略关联的
战略性经营目标 优秀的战略性联系
2.1.3
问题陈述
问题陈述是讨论与项目有关的困扰，这种困扰多涉及财务方面的损失，也可 能与不能达成顾客满足有关。一般的，在项目的开始阶段，项目团队只是感到了 这种困扰的存在，但并没有具体的计算，当团队收集到更多的数据的时候，就需 要更新问题陈述。 问题的描述可采用 5W1H 方法。
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利用有限的资源如时间、 费用， 对输入变量进行宽范围的修正。 并观察影响。 目的是获得明显的统计性结果。 8、Control Plan（控制计划） 维持课题的成果，并且使哪些被用来控制流程散布的所有要素标准化。 9、SPC（Statistical Process control） ：统计过程控制 通过利用控制图定义问题， 监控和对比流程输出的数据是否在控制线内，当 不稳定图形或不良出现时，通过采取适当的方法统计性地控制流程。
2.1.1
项目的选定
项目的选定必须是符合企业利益，与企业战略保持一致的，一般从企业业务 和顾客需求两方面推出：
业务需求 完成企业 目标
项 目 选 定
客户需求 完成顾客 满意度
图 1 项目选择途径
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一般的，选择项目有一下五种方法： 由上至下的项目选择（Top-Down） →高层管理者关心的问题 有下至上的项目选择（Bottom-Up） →一线管理者最头痛的问题 在顾客要求，顾客声音中（VOC） →顾客抱怨最多的地方 损失（COPQ）多的地方（COPQ） →顽固不良等损失发生的地方 潜在机会损失中（Opportunity） →查找将来的机会 Loss 和增加机会
2.1.8
项目范围
项目范围考虑到了项目相关流程的开始和结束阶段， 以及项目中的一些其他 界定。 因为一般的项目都在 4～6 个月内完成， 并且大多数项目已经界定了资源， 所以范围一定要谨慎控制。项目周期、分配资源和项目范围必须要平衡，可辅助 使用 SIPOC（高层流程图）进行界定。以下是一个范围界定的例子。 开始：接听客户电话 结束：签订订单 界定：团队不能修改订单录入领域的信息系统
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1.2
六西格玛 9 个核心工具
1、QFD（Quality Function Deployment） ：品质功能展开 一个链接顾客（VOC）对产品的要求 产品设计标准 制造标准矩阵，也叫
质量屋（HOQ） 。聚焦于顾客，它缩短了产品开发时间周期和增加团队的力量。 2、MSA（Measurement System Analysis） ：测量系统分析 由测量仪器、测量设备、材料、测量方法和测量环境组成。这些分析加强了 数据的可靠性。代表性测量指数是 GageR&R（单位%，测量仪器的重复性和再 现性）及 P/T（单位%） 。 Rwpeatability（重复性） 指在尽可能条件下， 对同一测量对象进行多次重复测量所产生的波动。反映 的是量具本身固有的波动。 Reproducibility（再现性） 指不同的操纵者使用相同的量具， 对相同的零件进行多次测量所产生的波动， 它反映的是不同的操作者在测量过程中所产生的波动。 再现性波动可以通过改进 操作加以改进。 3、Process Map（流程图） 是一个基本的测量手段。展现过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个 过程的步骤用图的形势表示出来的一种图示技术。 4、Cause & Effect Matrix：因果矩阵 利用简化的 QCD 方法去确认流程图获得的输入与关键顾客需求（输出）的 相关性。它优化了与顾客要求相关的输入变量。当预期解决的问题较复杂，有多 种缺陷且他们的影响因素相互关联时，用因果矩阵。 FMEA（Failure Mode & Effect Analysis） ：失效模式及后果分析 FMEA 是关于产品或过程输出影响较大的输入或影响因素， 作为测量和分析 的重点，评估和降低失败和不良的风险。 6、Multi-Vari Analysis：多变量分析 Y=F（X） 。通过收集流程观测的数据来说没那个输入和输出之间的关系。这 个简短评估当前的流程能力，确认噪音变量和建立关键 X。 7、DOE（Design of Experiment） ：实验设计
What 什么 When 何时 Problem 问题 Where 何地 Why 为什么 Who 谁
How Much 多少
图 3 问题陈述 5W1H
2.1.4
VOC 与 CTQ
在六西格玛项目中，团队必须清楚的了解流程需要什么，这包括倾听 VOC 与 VOB，并将他们转换成 CTQ、CTP。
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换句话说，VOC 与 CTQ 密不可分，CTQ 由 VOC 导出，VOC 也必须转化为 CTQ。 VOC 是顾客描述的需求，CTQ 是企业内部将 VOC 转化得到的企业关键质量特性。 可以通过“CTQ 树”完成这种转换。 界定 VOC 是管理层的责任，对 VOC 分类可借鉴 KANO 模型。
2.1.5
Y 定义和缺陷定义
Y=f（x）
Y 是项目的目标，必须对它做出详细的定义。它是对 CTQ 的明确说明，包
括什么样的是正确的，及怎样测量等。目的是为了在测量阶段，使所有人都有同 样的理解，并提供可以测量的明确方法。 完善的定义包括：详细而具体的基准，测量基准的方法，反映顾客的测量方 法等。 缺陷即是对 Y 产生影响的要素。 一般的，很难一步就看到流程中的关键因子，所以要将 Y 进行细分。分类 遵循 20/80 原则，可以使用排列图或饼图。 通常的，有以下分类方式： 按特性分解 Y 按原因分类 按问题点分类 按改善方法分类 按位置分类 表 2 常用 Y 分解 按时间段分类 按流程步骤分类 按流程顺序分解 Y
制度化建 立，防错， 交叉培训， 标准作业等
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管理 类
用职能分布 流程进行流 程分析，流 程规范化
采集程 流程控制系 Pareto 分析， 图的建立， 统建立，相 时间分析， 瓶颈 责任制建 关管理政策 分析 立 制定
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成本 改善 类
确定降本措施
统计分析改善 措施是否对质 执行降本 量， 甚至交期的 措施 影响
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2.1.7
预估财务效果
具备财务效果是进行项目的一个关键理由。企业资源是有限的，在项目启动 之前，必须进行财务效果评估。一般的，有显著财务效果的项目才是公司期望的 项目 （当然还有无形效果型项目） 。 评估通常需要项目负责人和财务分析员 （FEA） 配合完成，当然此时的评估只是粗略的预估。以下是一些例子。 潜在的改善 质量提高 库存减少 设备故障减少 上市时间缩短 表 3 财务效果评估示例 潜在的财务效果 显然具备？ 库存成本节俭 产能提升 销售额增加
1
1.1
六西格玛概述
六西格术语介绍
CTQ（Critical TO Quality） ：关键质量特性 对质量有直接影响的生产或实践要素。 关键质量特性分析是一种分析过程流
程图以发现问题的方法。 这种分析方法研究输入和输出并找出影响过程和输出质 量的环节，它决定于通过 VOC 反映的顾客要求并以关键“Y”的形式存在。 FEA（Financial Effect Analyst） ：财务成果分析专家 验证项目财务成果的专家。 核实计算结果的正确性，评价每个活动团队的课 题成果，使财务成果评价和对课题的奖励公平。财务部门担当 FEA。 DFSS（Design foe Six Sigma） ：六西格玛设计 是一个系统的方法论。 在研发阶段设计产品和过程中考虑顾客的需要、期望 的产品质量、可靠性和工艺的可能性。DFSS 能应用于服务部门能和工作过程的 在设计。 RTY（Rolled Throughput Yield） ：流通合格率 是指贯穿整个过程没有修理和再作业时，产品理论累计品质达标率。 RTY 等于每个工序在没有修理和再作业的情况下合格率的乘积。 SIPOC（Supplier Input Process Output Customer） ：供应者、输入、生产或服 务过程、输出、顾客。不仅有输入输出数据，还有收到输出数据和 VOC 的顾客 和提供输入数据的供应商。这些信息使我们能够系统地解决顾客所期望的问题。 σ ：标准偏差 解释为分布的散布宽度和水平。σ 是一种尺度，意味着变化、散布和偏差， 同时也指母体的标准偏差。 Sigma level：西格玛水平 通常用于对比不同的产品和服务 不同平均值。公式是 3*CP，如果考虑到中 心的偏移，通常公式为 3*（CP+0.5） 。
2.1.6
项目基线及目标设定
项目目标是项目设计目标的一部分，一般的，一个项目不但本团队正在进行 改善， 其他团队或其他企业也可能对此做出了很多改善， 并取得了很大的成果 （但 却不能共享经验） 。
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极限目标（Entitlement） 行业标杆水平，企业战略目标，流程设计水平等等。

项目目标（Goal） 企业及其它工厂发生过的最佳状态或领导要求的可设为目标值， 即项目
2.1.2
项目与企业战略间联系
优秀的项目必然是同企业战略紧密联系在一起的项目。集团有总的战略，分 配到每个事业部之后又有各自的经营方针，具体到每个部门都会产生各自的 KPI 指标；优秀的项目必然是同这些密切相关的。 下图展示了项目选择的路径。
集团的经营 方针