第10讲人力资源管理
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第十章 国际人力资源管理
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
国人员管理母公司。 ❖ 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担
任关键职位而不考虑国别 ❖ 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，
人员在区域间流动。
跨国企业员工配置的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
❖ 这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。 甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会 关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人 长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥 夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业 人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板 ，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最 好到教堂去当义工。
❖ 严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主 任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工 作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可 能升为主任。他的法文很流利，英语一般。
❖ 苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。 1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处 工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他 协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况 比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。
2013年人力资源管理师二级考试基础知识讲义10
2013年人力资源管理师二级考试基础知识讲义10第五章人力资源开发与管理第二节人力资源开发人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系。
这一理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。
一、人力资源开发的目标（一）人力资源开发目标的特性1.人力资源开发目标的多元性2.人力资源开发目标的层次性3.人力资源开发目标的整体性（二）人力资源开发的目标层次1.人力资源开发的总体目标人力资源开发总体目标是指进行人力资源开发活动所争取达到的一种未来状态。
它是开展各项人力资源开发活动的依据和动力（1）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（2）开发并有效运用人的潜能是根本目标2.人力资源开发的具体目标（1）国家人力资源开发的目标（2）劳动人事部门人力资源开发的目标（3）教育部门人力资源开发的目标（4）卫生医疗部门人力资源开发的目标（5）企业人力资源开发的目标二、人力资源开发的理论体系（一）人力资源的心理开发（二）人力资源的生理开发温度、湿度、气压、毒物、噪声、振动、辐射等。
（三）人力资源的伦理开发（四）人力资源的创新能力开发1.人力资源创新能力的基本内涵（1）对“创新”的理解所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，包括引起新产品、引用新技术、开避新市场、控制原材料的新供应来源和实现企业的新组织等五种情况。
（2）人力资源创新能力的定义（3）人力资本与人力资源创新能力的联系（4）影响人力资源创新能力的因素影响人力资源创新能力的因素是多方面的，具体来说有以下几点：（1）天赋。
（2）知识和技能。
（3）个人努力。
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义10
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义10
第三章培训与开发
第四单元培训效果的评估
【学习目标】
【知识要求】
一、培训效果信息的种类
①培训及时性信息
②培训目的设定合理与否的信息
③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编方面的信息
⑤教师选定方面的信息
⑥培训时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息
⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
二、培训效果信息的收集渠道
1.生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。
2.受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。
3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。
4.培训师是了解受训人员组成需求的关键。
三、培训效果评估的指标
①认知成果
②技能成果
③情感成果
④绩效成果
⑤投资回报率
【能力要求】
一、培训效果信息的收集方法
1.通过资料收集信息。
2.通过观察收集信息。
3.通过访问收集信息。
4.通过培训调查收集信息。
二、培训效果信息的整理与分析
培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息形式多种多样，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的评估内容进行信息归档，同时要制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势和分布状况形象地表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观、简洁、明了。
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义10
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义10
第三章培训与开发
第三单元培训效果评估的方法
【知识要求】
一、定性评估方法及定量评估方法
【能力要求】
培训评估的主要方法：
一、问卷调查法
问卷调查法的应用：主要用于对培训师、培训场地、培训教材等环节的调查。
问卷调查法的步骤：
1.明确问卷调查了解的信息
2.设计问卷
（1）问卷的顺序
（2）问卷的表达方式
（3）问卷的实际内容
（4）问题的形式
3.测试问卷
4.正式开展调查
5.进行资料分析，编写调查信息报告
二、访谈法
应用范围很广，了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度等等。
步骤为：
1.明确要采集的信息
2.设计访谈方案
3.测试访谈方案
4.全面实施
5.进行资料分析，编写调查信息报告。
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料-ppt
➢ 为什么要对绩效进行评估
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
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9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
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目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
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9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
人力资源与劳动关系管理第10章集体协商与集体合同管理
• 在我国，为了减轻集体谈判语义中所包含的强烈对抗性，把集体谈 判称为集体协商。集体协商是指职工一方的代表与企业方面的代表， 就签订集体合同或专项集体合同或其他劳动关系的事项，依法进行 商谈的行为
10.1 集体协商管理
• 2.集体协商的作用 • 集体协商区别于雇主与单个劳动者之间的个别协商。前者
的目的是签订集体协议，规范双方的权利义务关系，解决 工作场所中共同关注的问题。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动立法的不足。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动合同的不足。
• 从《集体合同规定》中集体合同的定义——集体合同是用人单位与本单位职工 根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全 卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议——可以看 出，劳动条件和劳动标准的规定是集体合同的重要内容，通常这些也是集体谈 判的重要议题。
10.2 集体合同管理
体协约、劳资合约、集体约定、联合工作合同等，是工会 代表员工与雇主或雇主团体之间签订的，关于劳动条件、 劳动标准及劳动关系问题的书面协议。 • 集体合同是一种特殊的合同，表现在三个方面： • 第一，合同主体的特定性。 • 第二，合同内容的特殊性。 • 第三，特殊的双务合同。
10.2 集体合同管理
• 2.集体合同的格式和内容
职工一方协商代表履行协商代表职责期间，用人单位无正当理由不得调整 其工作岗位。职工一方协商代表与用人单位发生争议的，可以向当地劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。
• 4.集体协商代表的更换
工会可以更换职工一方协商代表；未建立工会的，经本单位半数以上职工同 意可以更换职工一方协商代表。用人单位法定代表人可以更换用人单位一方协 商代表。协商代表因更换、辞任或遇有不可抗力等情形造成空缺的，应在空缺 之日起15日内按照本规定产生新的代表。
10.1 集体协商管理
• 2.集体协商的作用 • 集体协商区别于雇主与单个劳动者之间的个别协商。前者
的目的是签订集体协议，规范双方的权利义务关系，解决 工作场所中共同关注的问题。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动立法的不足。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动合同的不足。
• 从《集体合同规定》中集体合同的定义——集体合同是用人单位与本单位职工 根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全 卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议——可以看 出，劳动条件和劳动标准的规定是集体合同的重要内容，通常这些也是集体谈 判的重要议题。
10.2 集体合同管理
体协约、劳资合约、集体约定、联合工作合同等，是工会 代表员工与雇主或雇主团体之间签订的，关于劳动条件、 劳动标准及劳动关系问题的书面协议。 • 集体合同是一种特殊的合同，表现在三个方面： • 第一，合同主体的特定性。 • 第二，合同内容的特殊性。 • 第三，特殊的双务合同。
10.2 集体合同管理
• 2.集体合同的格式和内容
职工一方协商代表履行协商代表职责期间，用人单位无正当理由不得调整 其工作岗位。职工一方协商代表与用人单位发生争议的，可以向当地劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。
• 4.集体协商代表的更换
工会可以更换职工一方协商代表；未建立工会的，经本单位半数以上职工同 意可以更换职工一方协商代表。用人单位法定代表人可以更换用人单位一方协 商代表。协商代表因更换、辞任或遇有不可抗力等情形造成空缺的，应在空缺 之日起15日内按照本规定产生新的代表。
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料
面试
采用结构化或半结构化面试， 评估应聘者的综合素质和应变
能力。
评估中心
通过模拟工作场景，观察应聘 者的行为表现，评估其工作能
力和潜力。
背景调查
对应聘者的工作经历、教育背 景等进行核实，确保其信息的
真实性。
面试技巧与注意事项
提问技巧
运用开放式和封闭式问题，引 导应聘者充分展示自己的能力
和经验。
观察技巧
提高跨文化沟通能力的途径和方法
了解不同文化背景
通过学习和了解不同国家和地区的文化背景、价值观念、沟通方式等， 提高对异文化的认知和理解能力。
掌握跨文化沟通技巧
学习和掌握跨文化沟通的基本技巧和方法，如倾听、表达、反馈等， 提高沟通效果。
实践跨文化沟通
积极参与跨文化交流活动，与来自不同文化背景的人进行沟通和合作， 不断积累跨文化沟通经验。
重要性
人力资源管理对于组织的成功至关重 要。它有助于组织吸引、选拔和留住 优秀人才，提高员工绩效和满意度， 增强组织竞争力和创新能力。
人力资源管理的发展历程
初级阶段
以人事管理为主，主要关注员工招聘、 选拔、薪酬和福利等事务性工作。
发展阶段
成熟阶段
全面关注人力资源管理的各个方面， 包括战略人力资源管理、人才管理和 组织文化等，强调人力资源管理对组 织战略的贡献。
招聘策略与流程
确定招聘需求
明确企业战略目标，分 析岗位需求，制定招聘
计划。
发布招聘信息
筛选简历
面试安排
选择合适的招聘渠道， 发布招聘信息，吸引潜
在应聘者。
根据岗位要求筛选简历， 初步评估应聘者的能力
和经验。
邀请筛选后的应聘者参 加面试，确定面试时间
人力资源管理第10章-人力资源管理三支柱
贰 人力资源管理三支柱的内涵
三支柱与传统模块的区别
事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有 效分离，让可流程化实施的事务性服务职能 交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能 交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需 求变化，匹配相应的解决方案
贰 人力资源管理三支柱的内涵
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理 人员。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待 内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥 人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群 分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核 、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源平台部（SSC） 处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门。其主要职责是人力 资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻 的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资 源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培 训、员工关系等人力资源需求。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系
创新点： 第一，更贴近业务 第二，强调端对端支撑 第三，回归到原点。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系的特色
闻味道 望即透过现象看本质 闻即感受，闻气味，闻组织中的氛围 问即沟通，随时随地找员工访谈，访 谈内容并不局限于工作 切即以小见大，切中要害
的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； • 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； • 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供
人力资源管理核心课程 第10章 评价中心测评方法
三、案例分析的实施
（二）实施过程
案例分析开始前，评分者需要朗读事先准备好的指导语， 确保应试者清楚理解案例分析的要求，并回答应试者的相关疑 问。在案例分析过程中应试者必须独自完成整个测评过程，不 能向评分者提问。案例分析的结果可以是口头的解决方案，也 可以是书面的解决方案。
4-25
第3节 案例分析
4-22
第3节 案例分析
二、案例分析的特点
首先，案例分析的应用范围非常广泛，案例设计较为灵活。 案例分析既适用于一般管理人员的测评，也适用于中高层管理 人员的选拔。
其次，案例分析的实施比较便利。案例分析的实施过程较 为简单，应试者根据所提供的书面材料提供相应的回答。案例 分析既可以单独对个体施测，也可以大规模地对群体施测，从 而大大提高了测评的实施效率。
4-7
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（三）管理游戏
在管理游戏中，每位小组成员都被分配一定的任务，并通
过相互间的合作达成游戏目标，以此观察应试者在玩游戏的过
程中表现出来的沟通协调、组织、决策、合作、创造性思维、
压力管理等素质。
（四）演讲
演讲是指应试者按照给定的主题，以某种身份发表研究，
阐述自己的观点和理由，以达到陈述、激励、劝说、总结等目
4-9
第1节 评价中心
三、评价中心的特点
（一）优点
1.信度和效度高 2.综合性 3.互动性强
（二）不足
1.成本高 2.评分难度大
4-10
本章结构
1 评价中心 22 角色扮演 3 案例分析 4 管理游戏 5 其他测评方法
4-11
第2节 角色扮演
一、角色扮演简介
角色扮演是评价中心的重要测评手段，它要求应试者在某 个情境下扮演一个特定的角色，通过观察应试者在这个过程中 的行为表现，来评判应试者的素质和能力。
（二）实施过程
案例分析开始前，评分者需要朗读事先准备好的指导语， 确保应试者清楚理解案例分析的要求，并回答应试者的相关疑 问。在案例分析过程中应试者必须独自完成整个测评过程，不 能向评分者提问。案例分析的结果可以是口头的解决方案，也 可以是书面的解决方案。
4-25
第3节 案例分析
4-22
第3节 案例分析
二、案例分析的特点
首先，案例分析的应用范围非常广泛，案例设计较为灵活。 案例分析既适用于一般管理人员的测评，也适用于中高层管理 人员的选拔。
其次，案例分析的实施比较便利。案例分析的实施过程较 为简单，应试者根据所提供的书面材料提供相应的回答。案例 分析既可以单独对个体施测，也可以大规模地对群体施测，从 而大大提高了测评的实施效率。
4-7
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（三）管理游戏
在管理游戏中，每位小组成员都被分配一定的任务，并通
过相互间的合作达成游戏目标，以此观察应试者在玩游戏的过
程中表现出来的沟通协调、组织、决策、合作、创造性思维、
压力管理等素质。
（四）演讲
演讲是指应试者按照给定的主题，以某种身份发表研究，
阐述自己的观点和理由，以达到陈述、激励、劝说、总结等目
4-9
第1节 评价中心
三、评价中心的特点
（一）优点
1.信度和效度高 2.综合性 3.互动性强
（二）不足
1.成本高 2.评分难度大
4-10
本章结构
1 评价中心 22 角色扮演 3 案例分析 4 管理游戏 5 其他测评方法
4-11
第2节 角色扮演
一、角色扮演简介
角色扮演是评价中心的重要测评手段，它要求应试者在某 个情境下扮演一个特定的角色，通过观察应试者在这个过程中 的行为表现，来评判应试者的素质和能力。
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组织成员引荐；
档案记录；
24.11.2020
15
内部提升的优缺点
优点： 有利于鼓舞士气； 有利于吸引外部人才； 有利于提高选聘工作的准确性； 有利于应聘者开展工作。
缺点： 易形成“近亲繁殖” 引起同事间的不满情绪。
24.11.2020
16
（二）员工招聘的程序与方法
1、制定并落实招聘计划； 2、对应聘者进行初选； 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 4、选定录用员工； 5、评价和反馈招聘效果。
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50
在报纸登载广告
80.6
职业介绍所/猎头机构
25
张贴海报
32.2
在专业杂志上刊登广告
22.6
网上招聘
25
24.11.2020
14
内部提升：
当组织成员的能力增强并得到充分证实 后，被委以需要承担更大责任和更高职务 的工作。
1.优缺点 2. 方式：工作公告法；
清单法
评价量表法
行为锚定评价量表法
混合标准量表法
3.在个体之间相比的考评方法（参看有关资料）
排列法
配对比较法
24.11.2强020制分布法
25
第五节 职业计划与发展
一、职业计划与发展的意义 二、职业生涯发展的阶段性 三、有效管理职业生涯的方法
24.11.2020
26
一、职业计划与发展的意义
（一）职业计划与发展的概念 （二）职业生涯发展的路径 （三）职业生涯发展的意义
第十讲
人力资源管理
24.11.2020
1
本章教学内容
第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘 第三节 人员的培训 第四节 绩效评估 第五节 职业计划与发展
24.11.2020
2
本章重点
人力资源计划过程； 外部招聘与内部提升的比较；
人员培训的方法
本章难点
职业生涯发展
24.11.2020
3
第一节 人力资源计划
24.11.2020
19
二、人员培训的目标
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展。
具体目标： 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高组织的竞争力 3. 转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
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20
二、人员培训的方法
（一）新员工的培训（职前引导） （二）在职员工培训 （三）离职培训（脱产培训） （四）专业知识与技能培训 （五）职务轮换培训 （六）提升培训 （七）设置助理职务培训 （八）设置临时职务培训
组织需要招聘的几种情况： （1）新设立一个组织（2）组织扩张 （3）调整不合理的人员结构（4）出现职位空缺
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9
二、员工招聘的标准
（一）管理的愿望 （二）良好的品德 （三）勇于创新的精神 （四）较高的决策能力
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三、员工招聘的来源与方法
（一）员工招聘的来源： 1、 外部招聘 2、 内部提升
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17
第三节 人员的培训
走出培训的误区： 1.企业精挑细选的员工是否还需培训 2.培训支出是提高成本还是投资行为 3.培训是义务还是责任 4.培训
一、培训含义
定义： 培训的对象—组织的全体员工
培训的内容—与员工的工作有关 培训的主体—组织
缺点： （1） 外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏 一
定的人际基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3） 对内部员工的积极性易产生冲击。
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13
我国企业人员招聘渠道利用情况调查
赵曙明、吴慈生2002年对我国31家大中型企业 人力资源规划工作现状1867份问卷调查结果 （国企占77.4%)显示了我国企业所采用的人员 招聘渠道选择方面的情况：
三、人力资源计划中的人员配备原则
（一）因事择人原则 （二）因材器用原则 （三）用人所长原则 （四）人事动态平衡原则
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7
第二节 员工招聘
一、概念 二、员工招聘的标准 三、员工招聘的来源与方法
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一、概念
招聘是指组织根据自身发展的需要，通过各种 方式，把具备最适合的技能，而且具有劳动的 愿望，能够在企业相对稳定地工作的人吸引到 组织工作和任职的过程。
（二）员工招聘的程序与方法
24.11.2020
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外部招聘
根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候 选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工。
1.优缺点 2. 方式：广告招聘；
就业中介机构； 校园招聘； 招聘会 自荐与员工推荐
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12
外部招聘的优缺点
优点： （1） 具有外来优势； （2） 为组织带来新鲜血液； （3）利于平息和缓解内部竞争者之间的 紧张关系。
一、人力资源计划的任务 二、人力资源计划的过程 三、人力资源计划中的人员配备原则
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一、人力资源计划的任务
人力资源计划，就是科学地预测、分析组织在 变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制 定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间 和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量 和结构）的过程。
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（一）职业计划与发展的概念
职业：个人在社会中所从事，以获得报酬作为自己主要 生活来源的，具有专门技能的工作。
职业是社会分工发展到一定阶段的产物。在社会需求 的推动下，新职业不断产生；而到了一定阶段，某些需 求消失或者削弱，旧职业灭亡，新职业产生。随着社会 进步和社会分工的细化，职业越来越多。
二、绩效评估的程序和方法
（一）绩效评估的程序 1.确定特定的绩效评估的目标 2.确定考评责任者 3.评价业绩 4.公布考评结果，交流考评意见 5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
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（二）绩效评估的方法
1.与认同目标相比的考评方法——目标管理法
2.与工作标准相比的考评方法（参看有关资料）
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第四节 绩效评估
一、绩效评估的定义和作用 二、绩效评估的程序和方法
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一、绩效评估的定义和作用
（一）绩效评估的定义 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组 的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度。
（二）绩效评估的作用
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任务：（1）系统评价组织中人力资源的需求量
（2）选配合适的人员
（3）制定和实施人员培训计划
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二、人力资源计划的过程
（一）评估现有的人力资源状况（在工作分 析基础上）
（二）评估未来的人力资源状况（由组织的 目标和战略决定）
（三）制定一套相适应的人力资源计划
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档案记录；
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内部提升的优缺点
优点： 有利于鼓舞士气； 有利于吸引外部人才； 有利于提高选聘工作的准确性； 有利于应聘者开展工作。
缺点： 易形成“近亲繁殖” 引起同事间的不满情绪。
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（二）员工招聘的程序与方法
1、制定并落实招聘计划； 2、对应聘者进行初选； 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 4、选定录用员工； 5、评价和反馈招聘效果。
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50
在报纸登载广告
80.6
职业介绍所/猎头机构
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张贴海报
32.2
在专业杂志上刊登广告
22.6
网上招聘
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内部提升：
当组织成员的能力增强并得到充分证实 后，被委以需要承担更大责任和更高职务 的工作。
1.优缺点 2. 方式：工作公告法；
清单法
评价量表法
行为锚定评价量表法
混合标准量表法
3.在个体之间相比的考评方法（参看有关资料）
排列法
配对比较法
24.11.2强020制分布法
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第五节 职业计划与发展
一、职业计划与发展的意义 二、职业生涯发展的阶段性 三、有效管理职业生涯的方法
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一、职业计划与发展的意义
（一）职业计划与发展的概念 （二）职业生涯发展的路径 （三）职业生涯发展的意义
第十讲
人力资源管理
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本章教学内容
第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘 第三节 人员的培训 第四节 绩效评估 第五节 职业计划与发展
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本章重点
人力资源计划过程； 外部招聘与内部提升的比较；
人员培训的方法
本章难点
职业生涯发展
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第一节 人力资源计划
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二、人员培训的目标
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展。
具体目标： 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高组织的竞争力 3. 转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
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二、人员培训的方法
（一）新员工的培训（职前引导） （二）在职员工培训 （三）离职培训（脱产培训） （四）专业知识与技能培训 （五）职务轮换培训 （六）提升培训 （七）设置助理职务培训 （八）设置临时职务培训
组织需要招聘的几种情况： （1）新设立一个组织（2）组织扩张 （3）调整不合理的人员结构（4）出现职位空缺
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二、员工招聘的标准
（一）管理的愿望 （二）良好的品德 （三）勇于创新的精神 （四）较高的决策能力
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三、员工招聘的来源与方法
（一）员工招聘的来源： 1、 外部招聘 2、 内部提升
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第三节 人员的培训
走出培训的误区： 1.企业精挑细选的员工是否还需培训 2.培训支出是提高成本还是投资行为 3.培训是义务还是责任 4.培训
一、培训含义
定义： 培训的对象—组织的全体员工
培训的内容—与员工的工作有关 培训的主体—组织
缺点： （1） 外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏 一
定的人际基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3） 对内部员工的积极性易产生冲击。
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我国企业人员招聘渠道利用情况调查
赵曙明、吴慈生2002年对我国31家大中型企业 人力资源规划工作现状1867份问卷调查结果 （国企占77.4%)显示了我国企业所采用的人员 招聘渠道选择方面的情况：
三、人力资源计划中的人员配备原则
（一）因事择人原则 （二）因材器用原则 （三）用人所长原则 （四）人事动态平衡原则
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第二节 员工招聘
一、概念 二、员工招聘的标准 三、员工招聘的来源与方法
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一、概念
招聘是指组织根据自身发展的需要，通过各种 方式，把具备最适合的技能，而且具有劳动的 愿望，能够在企业相对稳定地工作的人吸引到 组织工作和任职的过程。
（二）员工招聘的程序与方法
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外部招聘
根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候 选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工。
1.优缺点 2. 方式：广告招聘；
就业中介机构； 校园招聘； 招聘会 自荐与员工推荐
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外部招聘的优缺点
优点： （1） 具有外来优势； （2） 为组织带来新鲜血液； （3）利于平息和缓解内部竞争者之间的 紧张关系。
一、人力资源计划的任务 二、人力资源计划的过程 三、人力资源计划中的人员配备原则
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一、人力资源计划的任务
人力资源计划，就是科学地预测、分析组织在 变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制 定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间 和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量 和结构）的过程。
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（一）职业计划与发展的概念
职业：个人在社会中所从事，以获得报酬作为自己主要 生活来源的，具有专门技能的工作。
职业是社会分工发展到一定阶段的产物。在社会需求 的推动下，新职业不断产生；而到了一定阶段，某些需 求消失或者削弱，旧职业灭亡，新职业产生。随着社会 进步和社会分工的细化，职业越来越多。
二、绩效评估的程序和方法
（一）绩效评估的程序 1.确定特定的绩效评估的目标 2.确定考评责任者 3.评价业绩 4.公布考评结果，交流考评意见 5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
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（二）绩效评估的方法
1.与认同目标相比的考评方法——目标管理法
2.与工作标准相比的考评方法（参看有关资料）
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第四节 绩效评估
一、绩效评估的定义和作用 二、绩效评估的程序和方法
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一、绩效评估的定义和作用
（一）绩效评估的定义 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组 的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度。
（二）绩效评估的作用
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任务：（1）系统评价组织中人力资源的需求量
（2）选配合适的人员
（3）制定和实施人员培训计划
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二、人力资源计划的过程
（一）评估现有的人力资源状况（在工作分 析基础上）
（二）评估未来的人力资源状况（由组织的 目标和战略决定）
（三）制定一套相适应的人力资源计划
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