组织行为学——组织结构
组织行为学研究
组织行为学研究组织行为学是一门研究组织中个体和团队行为的学科，旨在提供对组织中行为的理解和解释，在实践中为组织提供有效的管理和领导方法。
本文将探讨组织行为学的研究方向、应用价值以及面临的挑战。
一、研究方向1.组织结构与设计组织结构是组织内部不同成员之间的关系和职责划分的框架。
通过研究组织结构，可以了解组织中各个部门之间的互动模式、决策机制以及沟通流程。
组织设计则是根据组织的目标和战略来设计合适的组织结构，使得组织职能高效运转。
2.领导与管理领导和管理是组织中非常重要的一环，研究领导和管理可以帮助组织发展出切实可行的管理策略。
该领域涵盖了领导者的特质、行为方式以及领导风格对下属的影响，以及管理者在组织内如何协调资源、制定目标和提高员工绩效。
3.员工行为与动机员工是组织的核心资源，研究员工行为和动机有助于了解员工对工作的态度、投入程度以及行为选择。
通过分析员工的行为和动机，可以制定适当的培养计划和激励机制，提高员工绩效和满意度。
4.团队协作与效果团队是组织中最基本的单位，研究团队协作与效果可以帮助组织实现更好的业绩。
重要的研究内容包括团队成员的角色分工、沟通与决策方式、团队氛围以及团队中的冲突处理等。
二、应用价值1.提高组织绩效通过组织行为学的研究，可以帮助组织了解如何优化内部结构，提高协作效率和工作效果。
合理的组织设计和管理策略可以提高员工的工作动力和创造力，从而推动组织达到良好的绩效。
2.优化人力资源管理研究员工行为和动机可以帮助组织制定科学的人力资源管理方案。
了解员工的需求和动机可以更好地满足他们的个人发展需要，提高员工的工作积极性和持续创新能力。
3.促进良好的组织文化组织行为学的研究还能为组织营造积极的工作环境和文化。
通过研究团队协作和效果，可以帮助组织解决内部冲突，促进团队合作和互信。
4.支持战略实施组织行为学的研究可以为组织制定战略提供支持。
例如，通过了解员工的态度和行为选择，可以确定适合组织目标的战略方向，为战略的实施制定相应的管理策略。
组织行为学展示——组织结构-PPT课件
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
组织行为学中的4个架构
（一）结构性架构此架构着重组织的正式结构，其中包括组织目标、决策、与产出。
偏重结构性架构的领导者，以绝对理性做决策，善用由上而下的科层体制，透过协调与控制，力图达成组织目标与产生理想效能。
换言之，结构性架构以绩效为导向，重视领导者的职位权威、专业知识、与准确解决问题的能力，要求领导者以英雄自居。
结构性架构可以促使领导者透过事前分析，对组织结构、策略、与环境的关系加以检视，再经评估与再造组织的历程，创建更高绩效而达成组织的目标。
然而，偏重结构性架构之领导者，常趋向于Max Weber （韦伯）所主张之官僚领导模式。
多半利用施予赏罚利益交换之手段，试图控制部属的行为，以致使成员对组织产生疏离感。
（二）人力资源架构此架构着重组织成员的基本需求，强调其工作动机的激发，重视个人需求、与成员之间的相互沟通协调。
偏重人力资源架构的领导者，重视营造工作环境中参与合作的气氛，希望让成员藉由对工作所产生的满足感，进而努力达成组织目标。
因此，偏重人力资源架构的领导者多半以参与的、民主的、协同的方式，关心成员的需求，以激发其成就动机与创造力，进而提升自我。
由于沟通管道畅通与成员参与决策制订，整体组织士气与生产力自会增进。
一般而言，偏重人力资源架构的领导，多半偏向于管理之同僚模式，领导者扮演催化者的角色。
其任务乃在藉由支持与授权的历程中，与成员拉近距离，进而激发其创造力与工作满意度。
（三）政治架构此架构着重组织之权力与竞争，力求透过协商与利益交换，进而达成组织的目标。
此因组织系由多个不同利益团体所组成，往往形成风云开阖之势。
由于系统过于复杂，以致难以单一组织结构加以规范。
加上资源有限竞争者众，必须仰赖协商、谈判、折冲等手段予以处理。
偏重政治架构的领导者，强调冲突与竞争，了解权力与资源来自于竞争的残酷事实。
其乃极端之务实派，清楚知道所能得到的资源，力图建立人际关系网络，并谨慎衡量自身影响力，以适时使用权力。
此类领导者利用掌握资源之权力与对冲突的适当管理，强调行动之可行性与风险性，进而引导成员达成组织目标。
第七章 组织结构与组织变革-习题答案
丁敏《组织行为学》(第2版）课后习题答案（注：本答案为参考答案，仅供参考）第七章组织结构与组织变革一、名词解释1．组织结构是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
2．一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。
后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受统一的命令。
3．机械型组织，是指以高度复杂化、高度正规化和高度集权化为特征的一种组织形式。
这种组织的结构一般有直线制、职能制、事业部制等。
4．有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正规化和分权化为特征的一种组织。
5．管理人员与员工一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对员工实现目标的成效进行评价。
二、单选题1．C 2．D 3．A 4．C 5．A 6．C三、简答题1．组织结构（organization structure）是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
组织结构规定了组织成员的工作、协作、沟通关系。
通过改变人们所在的组织结构就可能改变人们的态度和行为，例如把生产部的员工调动到采购部工作，其工作态度与行为也会发生变化。
2．组织结构理论发展主要经历了三个阶段：古典组织结构理论阶段；行为组织结构理论阶段；系统组织结构理论阶段。
3．目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
4．机械组织的特点是依靠规定和规章，集中决策，严格界定的工作责任以及严格的权威等级。
相反，有机组织的特点是少或适中地使用正式的规定和规章，权力分散和共同决策，宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的灵活的权威结构。
组织行为学必考知识点
组织行为学必考知识点组织行为学是管理学的重要分支之一，研究的是组织内部的个体、团队和组织本身的行为、互动和变化等方面。
以下是组织行为学必考的知识点。
一、组织结构组织结构是指组织内部各部门、职能、岗位之间的关系和相互作用。
常见的组织结构有功能型、分部型、矩阵型、流程型、网络型等。
不同的组织结构对组织的管理和运作方式有着很大的影响。
二、组织文化组织文化是指组织在长期的经营管理过程中形成的共同信仰、价值观念、行为规范等。
组织文化可以影响组织成员的行为和决策，同时也可以作为组织的竞争优势。
三、组织行为组织行为是指组织内部个体或团队的行为和互动。
组织行为包括个体行为、团队行为、决策行为、领导行为等。
了解组织行为可以帮助管理者更好地管理和提高组织绩效。
四、团队建设团队建设是指通过一系列的活动和方法，促进团队成员之间的合作和协作，提高团队绩效和成员满意度。
团队建设的关键在于建立良好的沟通、信任和支持体系，同时也需要注意团队成员的角色、目标和奖惩机制等。
五、领导力领导力是指管理者在组织中发挥的影响力和能力。
领导力包括领导风格、领导行为、领导力模型等。
了解和掌握领导力可以帮助管理者更好地指导和激励员工，提高组织绩效。
六、组织变革组织变革是指组织内部对结构、过程、文化等方面的调整和改变。
组织变革可以促进组织的创新和改进，但同时也面临着许多挑战和风险。
管理者需要了解变革的原则和方法，同时也需要注意变革的沟通、协调和执行过程。
七、组织学习组织学习是指组织内部不断学习和适应环境的能力。
组织学习需要建立良好的学习机制，包括知识管理、培训和开发、学习型组织等。
通过组织学习可以提高组织的适应能力和竞争力。
以上是组织行为学必考的知识点，掌握这些知识可以帮助管理者更好地理解和改善组织内部的行为和运作方式，提高组织绩效和员工满意度。
组织行为学——第七章
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
简述组织行为学研究的内容
简述组织行为学研究的内容组织行为学是一门研究组织中个体和集体行为的学科，它研究的内容包括组织结构、组织文化、领导力、沟通、决策、动机、个体行为、团队行为、工作满意度、员工离职率等方面。
通过对这些方面的研究，组织行为学试图寻找和解决组织中存在的问题，提高组织的效率和员工的满意度。
1. 组织结构组织结构是组织中各个部门、岗位和人员之间相互关系的总体布局。
组织结构的设计与实施直接影响到组织的运作效率和员工的工作满意度。
组织行为学通过研究组织结构的特点和影响因素，探讨如何优化组织结构，使其更加适应组织的目标和战略。
2. 组织文化组织文化是组织中共同的信仰、价值观、行为准则和工作方式等方面的总和。
组织文化是一种难以被复制的资源，它可以促进组织内部的协调和团结，提高员工的归属感和忠诚度。
组织行为学通过研究组织文化的构成和影响因素，探讨如何塑造和维护良好的组织文化，使其成为组织的核心竞争力。
3. 领导力领导力是组织中影响他人行为的能力和技能，它直接决定了组织的发展方向和效率。
组织行为学通过研究领导力的特点和影响因素，探讨如何培养和提高领导力，使其成为组织中的核心竞争力。
4. 沟通沟通是组织中信息传递和理解的过程，它是组织运作的基础。
良好的沟通可以促进组织内部的协调和合作，提高员工的工作效率和满意度。
组织行为学通过研究沟通的特点和影响因素，探讨如何优化沟通，使其成为组织的核心竞争力。
5. 决策决策是组织中制定和执行战略的过程，它直接决定了组织的发展和竞争力。
组织行为学通过研究决策的特点和影响因素，探讨如何优化决策，使其更加符合组织目标和战略。
6. 动机动机是个体行为的内在驱动力，它直接影响个体的工作表现和工作满意度。
组织行为学通过研究动机的特点和影响因素，探讨如何激发和维护个体的动机，提高个体的工作表现和工作满意度。
7. 个体行为个体行为是组织中个体表现出的行为特征和习惯。
组织行为学通过研究个体行为的特点和影响因素，探讨如何引导和管理个体行为，使其更加符合组织的目标和战略。
组织行为学_矩阵制组织结构
我们第一组的队名叫无敌火箭队。
口号：we are family.代表着我们是一家人，团结，向上。
ＬＯＧＯ：（图片）logo为一枚正在发射的火箭。
一飞冲天的含义。
向火箭一样，经过研究设计，学习，成为优等品，一飞冲天。
队旗：（图片）红色底纹：红色代表热情，代表着对生活的向往。
红色底纹下有细细花纹，代表着生活要多姿多彩，不单调再加一个团队的标志。
我们组的成员有：门面担当：xxx技术担当：xxx后勤担当：xxx建议担当：xx搞笑担当：xx精神担当：xxx组织结构概述：组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
P223组织结构可分为：直线制、职能制、直线—职能制、分权事业部制、矩阵制、扁平化制。
今天我们组要分析的是矩阵制组织。
矩阵制组织结构是职能系统和产品管理系统的两种职权相互交叉，就形成了矩阵制组织。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
具体体现以下三点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
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4、环境 （容量、稳定性、复杂性） 5、组织的生命周期 １）Larry E. Greiner的企业组织发展阶段模型图 ２）美国管理学家 奎因和卡梅伦： 创业、集合、正规化、精细阶段 6、员工素质 7、文化einer的企业组织发展阶段模型图
规模 大 第三次危机 控制危机 第四次危机 官僚主义危机 5.通过合作 的成长 ? 危机
第二次危机 自主危机 第一次危机: 领导危机 3.通过 分权的 成长 2. 通过 指令的 成长 1.通过创造 性的成长 小
4.通过协 调的成长
小
大
第三节 一般组织结构的设计形式
一、组织的结构形式： 1、简单结构 (simple structure)
一般组织结构的设计形式
2、官僚结构 (bureaucracy structure)
2、系统资源法 (system resource approach) 根据组织获得稀缺的、有价值的资源的能 力来界定。 具体指标有： 讨价还价的能力； 决策者正确把握外部环境特点的能力； 维持组织正常活动的能力； 适应环境变化的能力。
3、内部过程法 (internal process approach)
构
稳 定 1）目标价值观：稳定、平衡 性 2）分目标：信息管理、沟通 内部
内部过程模式(官僚式)
理性目标模式(市场式)
1）目标价值观：生产力、效率、利 润 外部 2）分目标：计划、目标设置
重 点
组 织 结 构—讨论案例
西门子公司的组织变革
有着140多年历史的德国大型公司——1847年获专利的点式电 报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个电报 网络，1977年世界第一台高性能激光打印机，1988年欧洲制造 的第一个1兆芯片。公司财力雄厚。然欧盟1992方案将消除存在 于欧盟12个成员国间的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工 面临一个新局面。 适合过去情况的组织结构并不能服务于未来 竞争激烈的全球市场。公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉的组织 变为蓬勃进取的跨国公司。西门子开始重组公司，1988年，公 司取消两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个，每 个机构都有自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻 营销的企业文化也得以改变，并重视塑造创新的文化。公司不仅 重视传统欧洲市场，而且开始重视美国和日本两大市场。研究中 心的重点变为基础研究，更多的应用研究交给了经营单位。 27
特点：通过职务专门化，制定非常正规化的 制度和规则，以职能部门划分工作任务，实 行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进 行决策。
职能型 事业部型
3、矩阵结构 (matrix structure)-- 针对两种部门化 形式的融合。
主要优势： 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种 活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。 2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3）便于专家高效配置。 主要不足： 1）双重管理易带来混乱。 2）集体决策，时间长。 适 用： 创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。
第四节 组织的有效性
一、组织有效性的定义 指一个组织实现目标的程度。
二、与组织有效性相关的因素
1、战略导向 2、高层管理 ●领导有方 3、组织设计 4、组织文化 ●信任气氛
●
行动至上
●
强调核心价值观
●
参与
●
目光长远
三、组织有效性的测量方法 1、目标法 (goal approach) 指识别组织的操作目标，并评估实现目 标的程度。 目标法常用于工商组织。 目标如：营利性、增长率、市场占有率等。
财务回报 工作满意 产品与服务质量 重合同 信用 参与社区活动 遵守法律法规
5、竞争价值观法（competing values approach） 根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种 模式：
开放系统模式(发展式)
1）目标价值观：增长、资源获得 2）分目标：灵活性、准备性
灵 活 人类关系模式(家族式企业文 性 化) 1）目标价值观：人力资源开发 结 2）分目标：凝聚力、士气、培 训
讨论：南邮是什么样的组织结构？
二、组织结构设计原则 1、没有绝对形式，现实中往往是混合的； 2、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长； 3、组织的层数越少，权力越分散，越民主； 4、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比例； 5、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越 少，组织越趋于扁平化； 6、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息化； 7、组织越扁平化，越容易授权； 8、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；
组 织 结 构—讨论案例
问题：面对欧盟1992方案的影响，及竞
争激烈的美、日市场，西门子公司应 采用什么样的组织结构？说明理由。
组织结构
复习思考题：
1、名词解释：组织结构、管理跨度、职业化 2、试述影响组织结构的因素？ 3、组织结构有哪几种类型？ 4、测量组织有效性的方法有哪些？
根据组织内部的健康与效率状况，测量 有效性。
如：团队精神、信任气氛、员工忠诚度等
4、利益相关者法 (stakeholder approach) 根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。 每个利益相关者都有自己的一套标准：
利益相关者 有效性标准
1）所有者 2）员工 3）顾客 4）供应商 5）银行 6）社区 7）政府
适 用：大型多业务企业
5、新型组织结构 (new structure)
1）团队结构 (team structure) 打破部门界限，将决策权下放 2）虚拟组织 (virtual organization) 企业间的动态联盟
3）无边界组织 (boundaryless organization) 4）女性化组织 (feminine organization) 组织社会学家 乔伊斯〃露斯查德 发现
组织结构的特征因素
二、关联性维度因素 1、组织战略 2、组织规模 伍德沃德— 单件 3、技 术 小批量＼大批量＼ 连续加工生产 a、总体技术 （传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS） 部门技术 （查尔斯〃佩罗：工程、例行、手工、非例行） b、常规技术、非常规技术
组织结构的特征因素
6、标准化：用同一方式完成相似工作的程度。 7、复杂性：组织各部分的数量。 包括纵向、横向、空间复杂性
组织结构的特征因素
8、职业化：员工接受正规教育、正规培训的 水平。 9、人员比率： 10、部门化： ● 职能 ● 生产过程 ● 产品 ● 顾客 ● 地域 ● 综合
工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化
组织设计是选择和进行结构性配置
的过程。
组织结构的三种成分： 1、复杂性（组织分化的程度） 2、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度） 3、集权化（决策制定权力的分布）
第二节 组织结构的特征因素
◆ 组织结构的特征因素：
一、结构性维度因素 描述一个组织的内部特征
二、关联性维度因素 描述影响和改变组织结构的关联特征
15
4、多维立体组织结构 （Multidimensional
structure）
美国道-科宁化学公 司（DOW Corning）于 1967年首先建立
大洋洲 亚洲 美洲 欧洲 美国 事业部1
专业成本中心
产 品 事 业 利 润 中 心
事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 事业部7 事业部8 事业部9 成本中心 16
组织结构的特征因素
一、结构性维度因素
1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。 2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。 3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。 4、集权与分权:
组织结构的特征因素
5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文 件的数量）
第八章 组织理论 与组织结构
第一节 组织结构的基本内涵
什么是组织结构？
指组织成员为完成工作任务、实现组织目标， 在职责、职权等方面的分工、协作体系。
“现代工商企业是当经
济活动达到这样一个水 平，即管理的协调比市 场的协调更有效率和更 有利可图时，才首次在 历史上出现的”。
－－Ａ.D.钱德勒《看得见的手》