预算考核程序指标分类与权重设定(精)
一文看懂什么是预算考核
一文看懂什么是预算考核预算考核是指企业对各级预算责任单位或责任中心执行结果进行的考核和评价，是通过预算管理体系对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。
预算考核具有两个层面上的含义，一个是对整个预算管理体系的考评，即对企业经营业绩的考评，对各种指标的考评，包括生产能力指标、销售能力指标、市场开拓能力指标、资金运作能力指标等各种需求指标的考评；另一个层面是对预算执行者的考核，即对人的考核，它的意义在于对预算进行较好约束、对业绩完成较好者给予激励，对业绩完成不理想者进行惩罚的一种员工激励制度。
由于预算考核贯穿在整个预算执行过程中和预算执行完成后，所以预算考核是一种动态考核，更是一种综合考核。
一、预算考核的实施在明确了预算的考核原则之后，预算考核的实施往往是程序性和技术性的问题，本身并不存在争议。
一般来说，预算考核的实施包括三个步骤的内容：设计指标、计算指标值和兑现奖惩。
(一)设计指标设计指标就是要明确预算考核的指标体系。
如前所述，在企业目前实施预算管理时，预算的编制和考核，应该坚持相同的导向但考核指标一般会比编制指标多，所以预算考核指标一般是一个比较复杂的指标体系。
预算考核指标体系的具体设计包括三个方面的内容。
预算考核指标，即哪些指标应该纳人预算考核的范围。
一般来说，指标的设计需要考虑责任中心的定位、企业的发展战略、企业的产品寿命周期、企业的年度预算管理重点、股东的要求等内容。
如成本中心的考核指标，应该以成本类指标为主，坚持成本领先战略的企业，应该突出成本类考核指标，而坚持差异化战略的企业，更应该强调毛利率等指标。
指标解释，即预算考核指标是如何计算的。
这是企业在预算考核中，容易忽略的一个问题。
企业的预算管理部门和责任中心对预算考核指标的计算，有不同的解释，如在计算分公司的考核利润时，计提的资产减值准备是否在利润之前扣除，在计算销售部门的销售费用时，是否包括折旧等等。
所以，在设计预算考核指标阶段，必须对考核指标的计算，做出明确的、没有歧义的解释。
各部门绩效考核指标排序与权重确定方法
各部门绩效考核指标排序与权重确定方法部门绩效考核各项指标权重的确定我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。
具体步骤如下：1、财务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.24 α2=0.24α5= 0.08 α6=0.04α7= 0.02 α8=0.05α9=0.02 α10=0.042、采购部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.18 α2=0.08α3= 0.18 α4=0.26α5= 0.12 α6=0.03α9=0.02 α10=0.053、行政事务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.23 α2=0.23α3= 0.10 α4=0.03α5= 0.07 α6=0.15α9=0.03 α10=4、储运部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购进料计划与控制建议；B—物资出入库管理；C—库存物资管理；D—呆料管理；E—物资运输管理；F—运输费用控制；G—仓库建设管（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.09 α2=0.28α3= 0.20 α4=0.03α5= 0.13 α6=0.09α7= 0.05 α8=0.095、生产制造部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—月生产计划完成情况；B—生产资金占用控制；C—生产调度与现场管理；D—产品合格率；E—生产作业考核与统计；F—安全/环保/工业卫（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.26 α2=0.17α3= 0.17 α4=0.11α7= 0.08 α8=0.03α9=0.02 α10=0.036、人事部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—企业人力资源计划执行；B—员工调配管理；C—员工日常管理；D—人事考核实施；E—教育培训计划执行；F—工资日常管理；G—保险/福利/公积金管理；H—离退休人员日常管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α3= 0.08 α4=0.19α5= 0.12 α6=0.08α7= 0.03 α8=0.02α9=0.03 α10=0.057、办公室：（1）指标排序（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—公司会议管理；B—公司印鉴管理；C—公司文书档案管理；D—公用办公设施管理；E—公务接待用车管理；F—公司日常经济法律事务处理；G—公司宣传公关事务处理；H—办公用品管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α3= 0.05 α4=0.11α5= 0.03 α6=0.26α7= 0.02 α8=0.18α9=0.07 α10=0.058、技术中心：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—产品战略与技术开发创新规划；B—工艺发展规划与改进；C—技术标准化管理；D—相关应用研究；E—XEMC-CIMS技术支持；F—计算机推广应用；G—技术中心建设；H—研发成本控制；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.22 α2=0.22α5= 0.09 α6=0.03α7= 0.04 α8=0.14α9=0.02 α10=0.069、质量检验部：（2）指标评判量化见“方法概述”各指标代号如下：A—公司进货质量监督检验；B—公司过程质量监督检验；C—最终产品质量监督检验；D—计量技术管理；E—计量器具管理；F—质量检验计划制定与实施；G—质量攻关合理化建议；H—质量成本分析控制；I—部门费用控制；（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α3= 0.12 α4=0.03α5= 0.05 α6=0.17α7= 0.05 α8=0.08α9=0.02 α10=0.0510、综合管理部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—公司进货质量监督检验；B—公司过程质量监督检验；C—最终产品质量监督检验；D—计量技术管理；E—计量器具管理；F—质量检验计划制定与实施；G—质量攻关合理化建议；H—质量成本分析控制；I—部门费用控制；（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.27 α2=0.08α3= 0.18 α4=0.12α5= 0.05 α6=0.05α7= 0.03 α8=0.08α9=0.02 α10=0.1211、销售公司：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下： A—销售策略制业与实施；B—销售计划完成情况；C—销售管理；D—市场信息收集与反馈；E—销售网络建设与管理；F—售后服务与技术支持；G—产成品及配件管理；H—客户研究与管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：α1= 0.08 α2=0.23α3= 0.05 α4=0.08α5=0.12 α6=0.23α7= 0.11 α8=0.05α9=0.02 α10=0.03三、结果汇总根据上述计算，获得各部门不同考核指标的权重数值。
预算考核办法及实施细则
预算考核办法及实施细则一、背景介绍在现代社会中，预算是组织和管理财务资源的重要工具。
为了确保预算的有效实施和监督，制定预算考核办法及实施细则是必不可少的。
本文将详细介绍预算考核办法及实施细则的相关内容。
二、预算考核的目的和意义1. 目的：预算考核的主要目的是评估和监督预算的执行情况，确保预算的合理性、透明度和有效性。
2. 意义：预算考核可以匡助组织管理者评估预算执行的效果，发现问题并及时采取纠正措施，提高财务资源的利用效率。
三、预算考核的原则1. 公平性原则：预算考核应公平、公正地对待各部门和个人，避免偏袒或者歧视。
2. 透明度原则：预算考核的过程和标准应对所有相关人员透明，确保公开、公正。
3. 可操作性原则：预算考核的指标和标准应具备可操作性，能够被实际执行和评估。
4. 激励性原则：预算考核应设立合理的激励机制，激发组织成员的积极性和创造力。
四、预算考核的指标和标准1. 经济效益指标：包括预算执行的成本、效益、利润等指标，用于评估预算的经济效果。
2. 资源利用效率指标：衡量预算执行过程中资源的利用效率，如人力资源利用率、物资利用率等。
3. 绩效指标：评估预算执行过程中的绩效表现，如完成的任务数量、质量、效率等。
4. 质量指标：评估预算执行过程中的质量表现，如产品质量、服务质量等。
五、预算考核的流程和方法1. 制定考核计划：明确考核的时间、范围、指标和标准，制定详细的考核计划。
2. 采集数据和信息：采集和整理与预算执行相关的数据和信息，为考核提供依据。
3. 进行评估和分析：根据考核指标和标准，对预算执行情况进行评估和分析，发现问题和亮点。
4. 提出改进措施：根据评估结果，提出相应的改进措施，以提高预算执行的效果和质量。
5. 监督和跟踪：对改进措施的执行情况进行监督和跟踪，确保改进措施的有效实施。
六、预算考核的责任和权利1. 考核责任：各部门和个人应对自己的预算执行情况负有责任，积极参预预算考核工作。
差异重要性标准及差异分析方法报告
首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类 指标中再区分核心指标和其他指标。
其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要 性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权 重>其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适 当采用平均分配方法。
预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核：
本期 实际值
考核时间： 本期
预算值
制表：
分值
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算目标与其他 关键业绩指标共 同构成业绩合同 的指标，通过与 实际完成的业绩 对比，采用加权 平均法来计算综 合业绩分数，完 成对各责任中心 /责任人的考核。
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预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标 综合分值
②辅助指标 综合分值
③两项指标综合分值
④修正系数
⑤修正后综合分值
⑥否决指标分值
⑦综合考核分值
修正指标分值的预算差异复核分值和 预算准确率分值由预算委员会成员直 接评分，取其评分结果的平均值；预 算反馈及时性分值由全面预算工作小 组在100分的基数上根据反馈不及时 出现次数扣分而得。
支出原则 经济、有效、产出最大化
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低
授权控制
不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务
各部门指标排序与权重确定方法
部门绩效考核各项指标权重的确定我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。
具体步骤如下：1、财务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.24α2=0.24α3= 0.11α4=0.16α5= 0.08α6=0.04α7= 0.02α8=0.05α9=0.02α10=0.042、采购部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.18α2=0.08α3= 0.18α4=0.26α5= 0.12α6=0.03α7= 0.05α8=0.03α9=0.02α10=0.053、行政事务部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.23α2=0.23α3= 0.10α4=0.03α5= 0.07α6=0.15α7= 0.10α8=0.04α9=0.03α10=4、储运部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购进料计划与控制建议；B—物资出入库管理；C—库存物资管理；D—呆料管理；E—物资运输管理；F—运输费用控制；G—仓库建（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.09α2=0.28α3= 0.20α4=0.03α5= 0.13α6=0.09α7= 0.05α8=0.09α9=0.02α10=0.025、生产制造部：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—月生产计划完成情况；B—生产资金占用控制；C—生产调度与现场管理；D—产品合格率；E—生产作业考核与统计；F—安全/环保/工业卫生管理；G—生产设备管理；H—公司固定资产管理；I—部门费用控制；J—部门协（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.26α2=0.17α3= 0.17α4=0.11α5= 0.05α6=0.08α7= 0.08α8=0.03α9=0.02α10=0.036、人事部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—企业人力资源计划执行；B—员工调配管理；C—员工日常管理；D—人事考核实施；E—教育培训计划执行；F—工资日常管理；G—保险/福利/公积金管理；H—离退休人员日常管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.27α2=0.13α3= 0.08α4=0.19α5= 0.12α6=0.08α7= 0.03α8=0.02α9=0.03α10=0.057、办公室：（1）指标排序（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—公司会议管理；B—公司印鉴管理；C—公司文书档案管理；D—公用办公设施管理；E—公务接待用车管理；F—公司日常经济法律事务处理；（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.11α2=0.11α3= 0.05α4=0.11α5= 0.03α6=0.26α7= 0.02α8=0.18α9=0.07α10=0.058、技术中心：见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—产品战略与技术开发创新规划；B—工艺发展规划与改进；C—技术标准化管理；D—相关应用研究；E—XEMC-CIMS技术支持；F—计算机推广应用；G—技术中心建设；H—研发成本控制；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.22α2=0.22α3= 0.14α4=0.14α5= 0.09α6=0.03α7= 0.04α8=0.14α9=0.02α10=0.069、质量检验部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—公司进货质量监督检验；B—公司过程质量监督检验；C —最终产品质量监督检验；D—计量技术管理；E—计量器具管理；F—质量检验计划制定与实施；G—质量攻关合理化建议；H—质量成本分析控制；I—部门费用控制；（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.26α2=0.17α3= 0.12α4=0.03α5= 0.05α6=0.17α7= 0.05α8=0.08α9=0.02α10=0.0510、综合管理部：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—公司进货质量监督检验；B—公司过程质量监督检验；C —最终产品质量监督检验；D—计量技术管理；E—计量器具管理；F—质量检验计划制定与实施；G—质量攻关合理化建议；H—质量成本分析控制；I—部门费用控制；（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.27α2=0.08α3= 0.18α4=0.12α5= 0.05α6=0.05α7= 0.03α8=0.08α9=0.02α10=0.12 11、销售公司：（2）指标评判量化见“方法概述”（3）建立评判量表各指标代号如下：A—销售策略制业与实施；B—销售计划完成情况；C—销售管理；D—市场信息收集与反馈；E—销售网络建设与管理；F—售后服务与技术支持；G—产成品及配件管理；H—客户研究与管理；I—部门费用控制；J—部门协调（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij),分别计算权重如下：α1= 0.08α2=0.23α3= 0.05α4=0.08α5= 0.12α6=0.23α7= 0.11α8=0.05α9=0.02α10=0.03三、结果汇总根据上述计算，获得各部门不同考核指标的权重数值。
预算绩效考核指标设计
预算绩效考核指标设计(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除贾卒《全面预算管理实践》中国连锁培训网预算绩效考核指标设计预算在编制时就要以平衡记分卡为依据。
因为企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。
而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。
采用平衡记分卡考核预算执行情况时，把每个单位都分为责任中心，按照具体责任划分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心。
根据预算与经营管理相结合，预算与业务相结合，预算与平衡记分卡相结合的原则，平衡记分卡考核指标由预算委员会组织人力资源部等相关部门共同制定，进行指标分解，并与效益挂钩。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部流程、学习成长。
这几个角度分别代表企业三方主要的利益相关者：股东、顾客、员工。
每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略目标相一致。
其中每一个方面，都有其核心内容：1、财务方面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、每股收益、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金净流量，以及董事、管理层与员工的报酬增长率等。
2、内部流程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO 及高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
预算考核
全面预算考核办法为充分调动公司各职能部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，使预算管理得到有效执行，确保实现公司目标，特制订本办法。
一、预算考核遵循的原则：目标原则：以预算执行为基础，确保实现公司目标，以预算完成情况考核部门负责人；刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整（执行期内）；激励原则：预算目标是对预算部门业绩评价的主要依据，考核与激励措施相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕即进行；例外原则：对影响预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、重大意外灾害等，考核时作为特殊情况处理（需预算管理委员会批准）。
二、预算考核的对象、内容及方式：考核对象：各职能管理部门负责任人；考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算执行的节约（或）超支值；考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。
日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。
三、预算考核的程序：考核程序：预算管理办公室对各职能部门进行考核→考核结果报预算管理委员会→预算管理委员会对考核结果进行审批→预算管理办公室将批准的考评结果通报并执行。
四、预算考核评分标准：1、预算编制报送时间考核A、未按时间要求上报的部门，第一次扣1分，时间超过三天的扣2分；时间超过十天视为未上报预算扣5分；B、连续两次以上（含两次）未按时间要求上报的部门，每次扣2分。
2、预算编制质量考核A、未按照公司统一预算表格式编制的部门，每次扣1分；B、预算表明细数、汇总数编制不全的部门，每次扣1分；C、预算表间汇总数与明细数不一致的部门，每次扣1分；D、预算上报数超出年度下达预算指标的部门，每次扣2分。
3、预算数据执行情况考核考核公式：（实际数-预算数）/预算数*100%（按预算项目考核）A、主要指标，每项节约5%加1分，每项超支5%扣1分；B、辅助指标，每项节约10%加1分，每项超支10%扣1分；C、特别说明，未对该项目编制预算而有发生额、有预算而无发生额或者节约额超过20%的，为预算编制严重失实，每项扣2分。
预算考核程序指标分类与权重设定
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备注：
审批:
指标体系 构成指标
预算差异复核 预算准确率
预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核：
本期 实际值
考核时间： 本期
预算值
制表：
分值
预算管理—具体工作（阶段I）
③两项指标综合分值 =①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值
④修正系数 ⑤修正后综合分值
＝
修正指标分值 100
指标权重
＝ ③两项指标综合分值× ④修正系数
⑥否决指标分值 ⑦综合考核分值
＝0或1 ＝ ⑤修正后综合分值× ⑥否决指标分值
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作 的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额×100% 收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异 =主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异
标准的预算差异分析程序
确定差异分析对象 差异的重要性标准 及差异分析方法
收集信息
差异计算
定性分析
判断差异 重要程度
受约人姓名/部门： 职位： 专业公司： 合同有效期： 签署日期：
衡量目的：
报告期： 主要业绩 考核方面
财务类指标
业务类指标 组织类指标
关键业绩指标 （KPI）
投资回报率 利润 经济增加值 收入、成本费用 现金流
财政部关于印发《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》的通知
财政部关于印发《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》的通知文章属性•【制定机关】财政部•【公布日期】2021.08.18•【文号】财预〔2021〕101号•【施行日期】2021.08.18•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文关于印发《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》的通知财预〔2021〕101号有关中央预算单位：为深入贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》精神，强化工作指导，提高绩效目标管理科学化规范化标准化水平，进一步推动预算绩效管理提质增效，我们研究制定了《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》，现予印发，供各单位在预算绩效管理工作中参考试行。
对执行中发现的问题，各单位要及时向财政部反馈。
附件：1.中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）2.中央部门本级项目支出核心绩效指标表模板财政部2021年8月18日附件1中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）为提升中央部门项目支出绩效目标编制质量，推动加强和改进绩效自评工作，根据《中央部门预算绩效目标管理办法》、《项目支出绩效评价管理办法》等规定，制定本指引。
一、绩效目标及指标设置思路和原则本指引所指项目支出绩效目标，是指中央部门依据部门职责和事业发展要求设立并通过预算安排的项目支出，在一定期限内预期达到的产出和效果以及相应的成本控制要求。
绩效目标通过具体绩效指标予以细化、量化描述。
设置绩效目标遵循确定项目总目标并逐步分解的方式，确保不同层级的绩效目标和指标相互衔接、协调配套。
（一）绩效指标设置思路。
1.确定项目绩效目标。
在项目立项阶段，应明确项目总体政策目标。
在此基础上，根据有关中长期工作规划、项目实施方案等，特别是与项目立项直接相关的依据文件，分析重点工作任务、需要解决的主要问题和相关财政支出的政策意图，研究明确项目的总体绩效目标，即总任务、总产出、总效益等。
预算部季度任务绩效考核指标说明
临时指令执行
5
考核期内上级交办的、需要立即执行的、任务量不大的、且工作难度很低的各种临时指令执行情况的总体评价
11
具体事件
加分或减分
10
本项原始得分为100分。指公司对各种制度执行状况的检查（如工作环境大检查、工作文档管理大检查、办公室卫生大检查、劳动纪律大检查等工作检查）以及各种偶发事件（如事故、好人好事等）给内各项日常工程预算工作过程的总体评价；其内容主要包括：
1.建筑施工图纸的会审参与工作
2.施工组织总设计的会审参与工作
3.各类经济合同的会审参与工作
4.对工程项目部提交的施工联系单的审核，对工程造价进行合理控制
5.对施工单位工程量进度报告的审核，并到现场签证、确认
6.根据项目预算以及施工合同约定，对工程款支付的审核
4.本栏各项的考核标准应根据实际情况进行选择、调整，需要强调的部分应纳入本栏考核，并相应提高考核标准和具体的权重；
5.对于本栏内各项具体职责的考核，应在期初任务绩效目标确定时进行确定，明确考核期内应该强化和注意的重点职责；
6.对于具体事项则应该根据考核期内实际情况，对已发生了的有较大影响的事项进行考核；
11.中标通知书的办理，相关合同的组织签订以及相关的合同后续管理工作
12.投标单位信息收集、汇总、归类分析，投标单位的信用管理
08
工程决算
对考核期内，预算部参与工程决算工作过程的总体评价
09
其它具体单项事务
指对考核期内总经办执行的各种具体事项执行的总体评价。具体事项的范围界定：
1、有超过一个人.工作日的工作量；2、或该事项涉及的费用金额超过1000元；3、或该事项经预算部经理与高管协商一致，确认纳入本项考核
d)考核重点的选择既要选择做的很差的事项，也要选择那些值得奖励的事项；不能只考核那些做得不好的事项，以免造成考核只是为了扣分的错误映像
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差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额×100% 收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异 =主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异 采取相应的 控制手段
对重要差异 进行解释
差异分析报告 产生差异的 各责任中心
差异原因的 报告与确认
低值易耗 业务招待 差旅费 一号线 …… 二号线 XX 投资中心 收益总差异
XX事业总部 成本费 用中心 费用差异
本部各职能部门
销售价格差异 收入中心 收入差异 主营收入差异 销售数量差异
成本项目
材料 油料消耗 电费 备品备件等
三号线 ……
控股子公司 利润中心 利润差异
分利润中心 利润差异
主营成本差异 营业费用差异
业绩 合同
控股子公司 董事会
业绩 合同
事业部 •事业部1：总经理 •事业部2：总经理 •……
业绩 合同
总经理（副总经理） •高级领导
业绩 合同
在对公司价值最关键的经 营决策上，保证公司总体 战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的 企业文化 以合同的方式体现被承诺 的业绩达到的严肃性
具体部门 •下属部门1经理 •下属部门2经理 •……
预算对资金流的监控
预算执行审批权限具体化、制度化
一般投资
支出原则
经济、有效、产出最大化 不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存 款平均占用定额的执行；日常资金运用考核 对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等 进行实时监控 设立信息反馈、分析、预警制度
调整月度计划
考核经营业绩
主要责任者
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
XX预算差异构成示意
XX 事业总部 投资进度差异 事业总部 收入差异 事业总部 收益差异 XX事业总部 投资规模差异 投资收益率差异 投资总量差异
对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性
分析、定量分析与定性分析相结合的方法。 日常费用
③两项指标综合分值 ④修正系数 ⑤修正后综合分值 ⑥否决指标分值 ⑦综合考核分值 修正指标分值的预算差异复核分值和 预算准确率分值由预算委员会成员直 接评分，取其评分结果的平均值；预 算反馈及时性分值由全面预算工作小 组在100分的基数上根据反馈不及时 出现次数扣分而得。
②辅助指标综合分值
实际值－预算值 ＝ ＋ 1 指标权重 类别权重100 （有利差异） 预算值 实际值－预算值 指标权重 类别权重100 或＝ 1 － （不利差异） 预算值
重>其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适
当采用平均分配方法。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标综合分值 ①基本指标 综合分值 ②辅助指标 综合分值
实际值－预算值 ＝ ＋ 1 指标权重 类别权重100 （有利差异） 预算值 实际值－预算值 指标权重 类别权重100 或＝ 1－ （不利差异） 预算值
董事会
业绩 合同
• 本部、事业部、控股子公司 与董事会签署业绩合同；事 业部、控股子公司内部各部 门与总经理签署业绩合同
预算目标与其他
关键业绩指标共
同构成业绩合同 的指标，通过与 实际完成的业绩 对比，采用加权 平均法来计算综 合业绩分数，完 成对各责任中心 /责任人的考核。
治理结构 完善后
公司 •总经理（副总经理） •高级领导
预算对业务流监控
新线投资 新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建 立合同台帐 投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权 信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策 信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采 购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审 信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、 范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权 审批权限
油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量
重要性标准
分析方法
投资收益 收入 管理费用 …… 长期投资 固定资产原价 在建工程 …… 现金收入 现金支出 ……
差异额 定性分析 差异额 定量/定性 差异额、差异率 定性/定量 差异额 定性/定量 差异额 定性分析 差异额 定量分析
差异分析 涉及部门 投资与资产管理部 会计核算部 所有部门 责任部门 投资与资产管理部 投资与资产管理部 办公室 工程预决算部及其他 相关部门 计财部、业务部门 所有部门 所有部门
XX本部预算差异分析示例
差异分析项目 损 益 表 资 产 负 债 表
现 金 预 算
预算差异分析程序——差异分解、落实责任
对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全 面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异 按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。 预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差 异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门 负责。 价格差异 示例：油料消耗差异 预算差异 数量差异
各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的 分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可 能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
差异原因的报告与确认
各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面 预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查 确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制 措施、调整经营计划和业绩考核的依据。
融资业务
授权控制 内部结算 中心 资金
日常经营
成本控制
监控卡
效益分析
重点费用
注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算执行过程中的监控（续）
示例：资金监控卡
业务资金付款预算执行监控卡
采购合同号： 交货期： 合同总金额： 合同项下资金支付情况： 业务方式： 供货厂商： 本合同付款次数： 品名： 预计付款时间： 数量：
利 润 总 额
净 现 金 流
预 算 准 确 率
权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。 调整
100% 否决 指标 权重 首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类 指标中再区分核心指标和其他指标。 其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要 性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权
投资回报率 利润 经济增加值 收入、成本费用 现金流 ……
权重
单位
与目标值的差异
与责任 期间预 算目标 对比
业务类指标 组织类指标 重大差异分析：
签名： （受约人）
单位成本 ……
签名： （发约人）
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
支付原因及类别 支付方式： 本期预算 累计己付款 尚可使用额度 付款/开证金额 1. 直接支付 USD USD USD USD 付款/开证时间 业务部经理 财务总部总经理 总经理 年 2. 开证 3. 其它 RMB RMB RMB RMB 月 日
付款/开证银行
业务经办人 主管财务 副总经理
主管副总经理 总经理 稽核员
具体部门 •下属部门1经理 •下属部门2经理 •……
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
业绩合同示例
受约人姓名/部门： 职位： 专业公司： 合同有效期： 签署日期： 发约人2姓名/部门： 职位： 发约人1姓名/部门： 职位：
衡量目的： 报告期： 主要业绩 考核方面 财务类指标 关键业绩指标 （KPI）
③两项指标综合分值 ④修正系数 ⑤修正后综合分值 ⑥否决指标分值 ⑦综合考核分值
=①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值
＝ 修正指标分值 指标权重 100
＝ ③两项指标综合分值× ④修正系数 ＝0或1 ＝ ⑤修正后综合分值× ⑥否决指标分值
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核表示例
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核程序——指标分类与权重设定 预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：
预算考核指标体系 基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。 辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全 基本指标 辅助指标 修正指标 否决指标 指标 类型 预 算 差 异 复 核 预 算 反 馈 及 时 性 貌，也是其他预算目标的体现。 修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算 反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理 委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。 特 别 责 任 指标 内容 否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长 远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合 考核结果进行全部否决。 权重设定
考核时间： 本期 预算值
分值
预算差异复核 预算准确率 预算反馈及时性
制表：
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
XX
预算考核与业绩合同相结合
• 本部职能部门，事业部副职 与正职、控股子公司正副职 签署合同
业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/ 责任部门与董事会/总经理 之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬 与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的 使高层管理者把精力集中
油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格