绿色发展战略下松下的三层次战略布局
松下在中国地区的营销
松下在中国地区的营销松下电器（中国）有限公司成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。
本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。
中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。
然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。
一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。
如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面。
但是松下却在市场政策上摇摆不定。
一是产品定位摇摆。
早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。
后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。
如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。
二是渠道政策多变。
松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。
在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。
从卖产品到卖方案 日本松下的进退之术
当前的日本松下，到底是一家怎样的企业？很多人首先会提到松下电视、冰箱、空调，甚至3D摄录机，还会有人提及松下的太阳能、燃料电池、蓄电池。
但是你绝不会想到，松下还是一家建设绿色家庭生活环境、打造智能绿色城市的住宅设备企业。
没错，松下已经不再是一家传统的消费电子企业，已经通过以“环境”为基础提供最快乐的绿色生活方式和最好的绿色商务方式的全新企业。
《中国企业报》记者看到，在所有的日本电子企业中，松下无疑是转型跨度最大、转型步伐最快、业务涉及领域最广的代表者，其所完成的从消费电子向新能源、智能城市建设者的跨越，打破了产品技术和产业界别，而是通过回归消费需求完成了对传统产业和新进军产业的整合重组。
以住宅事业完成卖产品转型日前，在第17届中国厨卫展会期间，松下株式会社环境方案公司专务、住宅系统事业集团长北野亮首次透露，“将在中国开展住宅设备事业，除面向家庭用户提供精装修业务外，还将面向商业企业提供整体装修业务，并将会开展包括升降式橱柜、餐具清洗干燥机、旋转衣橱等住宅设备装置的，全面介入中国住宅设备市场。
”这是松下在完成对松下电工、三洋电机的并购重组后，在中国市场率先迈开的战略转型关键一步。
到2015年，松下在中国住宅设备市场要完成20亿元的目标。
在整个松下集团内部，住宅系统事业集团的收入已经达到4000亿日元，虽然所占比重不大，但发展前景广阔。
松下环境方案中国有限公司常务副总川口雅己形象地向《中国企业报》记者描述住宅设备产业“微笑曲线”，包括材料、模块的住宅设备装置，与包括提案设计服务的系统解决方案位于微笑曲线两端，这是松下未来在中国可以获得“规模与利润同步提升”的战略手段。
在松下即将发力的住宅设备事业中，《中国企业报》记者意外发现，包括电视、冰箱、空气净化器、美容小家电、电磁灶、淋浴器等传统消费电子产品被恰到好处地嵌入松下所推出的家庭装饰系统解决方案中，甚至这一触角还被松下扩大到地板、厨卫台面、墙壁、钢架结构等建筑装修材料领域。
松下中国战略转型剑指何方
松下中国战略转型剑指何方？7月，全球首款以panasonic为品牌的松下超节能冰箱新品在上海最豪华的金茂大厦正式亮相。
作为白色家电在中国市场首次使用panasonic品牌，松下超节能冰箱新品的登场，标志着松下在海外市场实行单一品牌战略的正式启动。
新任松下电器(中国)有限公司董事长伊势富一也正式到任。
如此规模的市场推广在松下中国的历史上尚属首次，结合一年前松下即开始的整合，松下在中国的战略已经悄然发生改变。
从1987年在北京设立显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所有的家电生产领域，在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数3万名（松下全球有近30万员工）。
面对着中国这块每年近3000万台的电视机、1400万台洗衣机、1200万台冰箱的巨大市场，松下的市场表现却没有与其庞大的投资成比例。
在其中国战略进行调整的时候，对像松下这样的跨国公司进行前期战略和未来发展走向进行梳理是很有意义的。
松下中国攻略松下属于在中国市场较早立足的企业之一，这跟日本与中国的“一衣带水”的邻邦的文化趋同性，以及松下所采取独特的对华市场策略有着密切关系。
就其前期的市场操作和表现来看，有如下主要特点：品牌策略。
由于中国与日本建交较早以及地缘等因素，80年代，日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想，大力推广品牌。
松下在中国大陆的电视、报纸等媒体对“Pansaonic”、“National”的宣传推广，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。
在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80年代末至90年代初中国的家电市场几乎充斥着松下品牌。
2001年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个加强自有品牌的佐证。
投资战略。
松下企业选择投资伙伴的基本原则：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资，生产中方企业本身就比较强势的主导产品，而不进入全新的领域，实行区域分散投资法，使自身产品更好的接近于市场。
松下经营管理秘诀
松下经营管理秘诀松下就象是一支军队，经营策略与技巧的不断变化，松下公司能够繁衍它自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就象DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。
以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的The Art of Japanese Management一个章节。
短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透澈，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。
松下电器公司以及同行的另外五家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。
它的产品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。
松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就很令人感到敬佩。
当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去；那么，我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不仅是该公司很短时期的经济成就而已。
松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且还将发展下去，因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。
这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员，无法在几年内完成的。
要想在任何地方建立一个大公司，需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多人类团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。
某些美国大公司已经做到这一点，这是值得我们高兴的，我们将在本书后面对它们加以讨论。
现让我们来探讨一下松下公司的成就。
使松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚看出日本的实用管理艺术。
松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]
![企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/273a9f41a517866fb84ae45c3b3567ec102ddc1d.png)
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。
但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。
作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。
总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。
未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。
年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。
这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。
因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。
其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析在当代商业竞争激烈的环境下，企业如何制定战略方向，并通过战略思维实践来实现业务的发展和增长是一个重要的问题。
本文将通过一个实际案例来分析企业三层次战略思维的实践。
该案例涉及一家中小型制造业企业，专注于生产和销售汽车零部件。
在过去几年中，由于市场需求的不断变化和竞争压力的增加，该企业面临着许多挑战。
为了适应市场环境的变化和实现业务增长，该企业采取了以下三个层次的战略思维实践。
第一层次：产业定位战略思维在面对激烈的市场竞争时，该企业经过细致的市场研究和竞争分析，形成了明确的产业定位战略思维。
他们决定将重点放在高品质汽车零部件的生产和销售上，以满足高端汽车市场的需求。
通过这种战略思维，该企业能够集中精力和资源，提高产品质量，并与高端车型制造商建立长期合作伙伴关系。
这种产业定位战略思维使得该企业在激烈的市场竞争中占据了一席之地。
第二层次：创新战略思维为了实现持续增长和在市场上保持竞争力，该企业采取了创新战略思维。
他们设立了一个专门的研发团队，致力于开发和改进汽车零部件的设计和技术。
通过持续的创新，该企业能够提供独特的产品和解决方案，满足客户的特殊需求，并赢得更多市场份额。
该企业还积极采纳先进的生产技术和管理方法，提高生产效率和质量水平。
这种创新战略思维使得该企业能够在市场上不断推出新的产品，加强其市场地位。
第三层次：国际化战略思维随着全球化的进程，该企业决定采取国际化战略思维来扩大市场份额。
他们开始与国外汽车制造商建立合作关系，并开展国际市场拓展活动。
通过这种国际化战略思维，该企业能够获得更多的订单和销售机会，提高公司的全球竞争力。
该企业还积极参与国际汽车零部件展览会和行业活动，与国外客户建立联系和合作关系。
这种国际化战略思维使得该企业能够扩大国际市场份额，开拓新的业务增长点。
通过以上三个层次的战略思维实践，该企业成功地应对了市场竞争和环境变化的挑战，并实现了持续的业务增长。
松下营销策略
松下营销策略
松下作为世界知名的电子产品制造商，其营销策略主要包括以下几个方面：
1. 品牌定位：松下将自己定位为高品质、高性能的电子产品制造商。
其产品在电视、音响、相机等领域都得到了广泛的认可和赞誉，通过不断提升产品质量和技术创新来巩固品牌的高端形象。
2. 产品创新：松下注重产品的创新和研发，在不同领域持续推出具有差异化竞争优势的产品。
例如，松下推出的液晶电视在超高清显示和智能功能上具备领先地位，不断满足消费者对高质量电视的需求。
3. 渠道拓展：松下积极拓展线上和线下渠道，以便更好地将产品推向市场。
松下与各大电商平台合作，提供便捷的在线购物体验，同时也在全国范围内设立了专卖店和体验店，让消费者能够亲自体验产品并获得专业的购买指导。
4. 服务与售后：松下注重提供优质的客户服务和售后支持。
公司致力于为客户提供及时的技术支持和问题解答，以确保产品的正常运作，并通过延长产品保修期等方式提高客户的整体满意度。
5. 市场推广：松下在市场推广方面的策略以产品展示和品牌传播为主。
公司经常参与各种知名的展会、活动和节庆，在这些场合展示最新产品并提供与消费者直接互动的机会，以提升品
牌知名度和产品销量。
6. 社交媒体营销：松下积极利用社交媒体平台进行品牌宣传和产品推广。
通过在微博、微信、抖音等平台定期发布相关的产品介绍和促销活动来吸引用户的关注，并与粉丝进行互动，以增加品牌的曝光度和用户的忠诚度。
总的来说，松下的营销策略主要侧重于品质、技术创新和用户体验，通过不断提高产品性能、扩大渠道和加强品牌传播来吸引消费者，并建立起稳固的市场地位。
(营销战略)品牌战略全球同步上市垂直销售(松下)
松下品牌战略：全球同步上市、垂直销售日本松下电器产业在2003年6月5日召开的品牌战略说明会上表示，该公司2003年度推出的战略产品群“V -II 商品”的90个品种中，大约有半数将实现“全球同步上市、垂直销售”。
该方针主要以DVD 录像机和家用摄像机等产品为中心展开。
在全球同步上市，顾名思义，就是说不仅在日本，而且在欧美及亚洲等各个地区同时推出相同的产品。
通过并用在全球同步上市和垂直销售方针（在上市之初尽可能多地销售产品），“希望能够实现全球销售额及利润的最大化，并加深松下产品给顾客留下的印象”（松下执行董事户田一雄）。
在松下电器在2002年度开始的“V 商品”的开发中，在“开发强力产品”方面起关键作用的是技术黑匣子化（融入了该公司的主要技术）。
户田打比喻称“‘垂直销售’也就是销售战略的黑匣子化”。
实现技术黑匣子化有3个要素。
（1）如果将商品拆开，即可明白制造过程中使用的技术，但技术受专利等知识产权的保护，不能随意模仿；（2）融入材料及知识与经验，他人即使拆开产品也无法获取技术；（3）融入生产方式、生产形态及管理技术等生产过程。
也就是说，销售战略的黑匣子化就是通过在全球同步上市、垂直销售，建立竞争对手无法追赶的体制。
在竞争产品推出之前尽可能多地销售，可使销售机会的损失降至最低，并易于在产品单价下降之前的理想状态下提高利润。
这将关系到销售额与利润的最大化。
松下电器对2002年度内挑选出的多款“V 商品”也实现了“全球同步上市、垂直销售”。
2003年度将进一步加快进度。
“只付出普通的努力无法实现这一目标，必须进行改革、使从生产到销售的所有环节都能协调一致”图1：松下电器产业提出的2003年度 的经营口号为“ideas for life”。
目标是使产品给用户以“先进”、“超前”、“惊喜”、 “新发现”等印象。
具体实现靠的 是“idea”，“for life”的意思 是面向用户的生活。
（户田）。
但是，主打产品数字家电，反而会因为“全球同步上市、垂直销售”而增加风险。
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绿色发展战略下松下的三层次战略布局
作者：袁杏
来源：《时代金融》2012年第15期
一、松下的绿色发展战略概述
松下电器在2010年1月8日的经营方针发布会上公布了环境行动计划——“绿色计划2018”。
这是松下电器鉴于目前的社会课题，以及认真思索松下应履行的使命之后，做出的迎接“创业百年华诞的2018”，实现“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略。
为了实现在2018年成为“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略目标，松下电器从企业战略的三个层次入手，制定了一个立体的绿色战略体系。
二、公司层战略
公司层战略是指整个企业的发展目标和方向。
松下电器在全球范围内实行集中化的增长战略，集中精力于主营业务，通过扩大主营业务所提供的产品数量和市场范围来发展。
（一）事业重组
松下电器现在拥有按照技术平台分类的五个业务单元，企业将对其现有的业务单元进行调整，改变为以顾客为中心的三大业务单元——即消费类、元器件和解决方案。
同时，松下电器在2011年实现了对松下电工株式会社和三洋电机株式会社的完全子公司化。
这些体制上的变革将有利于松下电器更好地发挥自己的能力，谋求环境贡献与事业成长的一体化。
（二）将能源系统事业作为旗舰事业
为了达到从根本上减少碳排量的目标，松下电器认为必须采取CO2排放量更少的手段来创造能源。
因此在公司层战略中，松下电器把“能源系统事业”打造成公司的旗舰事业，通过创能设备、蓄能设备、节能设备以及环境友好型汽车的关联事业来提供节能解决方案。
（三）推动环境友好型商品的开发
松下电器通过调研发现，在公司事业活动整体的CO2排放量中，顾客使用商品时排放的排放量占据了较大的比重。
所以，松下电器针对性地提出了在机型数量扩增的基础上，在全球推动环境友好型商品的开发。
三、业务层战略
业务层战略是有关公司如何在每项业务上开展竞争的战略。
松下公司的业务主要分为消费类、元器件和解决方案三大块。
（一）元器件
松下电器的元器件部门包括三个主要的公司：汽车电子系统公司、元器件公司和能源设备公司。
在元器件部门，松下将整合市场和技术来实现其绿色发展战略。
1.汽车电子系统公司
该公司将通过为汽车公司提供高容量段的多媒体产品和保持国内汽车导航市场的领先地位来实现在2013财年达到700亿的销售额。
2.元器件公司
该公司将通过为高速发展的环境、能源和智能手机全球市场提供产品来实现高增长和盈利。
3.能源设备公司
为了实现“电子产业No.1 的‘环境革新企业’”的战略目标，松下电器将加大力度发展能源设备公司。
（二）解决方案
松下电器的解决方案部门包括四个公司：系统通信科技公司、环境方案公司、健康医疗公司和生产制造解决方案公司。
在解决方案方面，松下在全球范围内推广家庭整体、楼宇整体的系统节能管理。
四、职能层战略
在职能层的战略中，松下电器通过研发、制造、营销、人力资源、财务等多个方面来实现“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略目标。
（一）在研发方面，着力发展“创能”、“蓄能”、“节能”商品
松下电器为了实现CO2消减贡献的最大化，积极地致力于研发“创能”、“蓄能”、“节能”的产品。
1.向社会提供太阳能发电系统和家用燃料电池热点连供系统
此类商品将采用较少CO2排放量的方式发出必要的电力；
2.产品轻量化
为了减少资源投入量，松下电器通过轻量化、小型设计、减少零部件数量等方式，减少产品重量，追求产品的轻薄短小化。
（二）在制造方面
1.维持、管理高效率的动力设备
2.由专家对工厂进行节能诊断
（三）在营销方面
1.开展消费者参与型绿色宣传活动
松下电器在亚洲大洋洲地区的7个国家开展了“Make a Change 活动”，通过与使用社交网络服务的顾客进行双方向的沟通交流，广泛地宣传公司的环境活动。
2.参与国际环境学会“Care Innovation 2010 ”
在会上，松下电器以“CO2±0（零) 的生活方式”为主题进行了展示和演讲。
成功地向众多的到访者广泛地宣传了公司的环境活动。
（四）在人力资源管理方面
将二氧化碳的排放量等环境指标作为企业高管绩效考核的核心指标。
松下电器建立了一个新的绩效考评体系，每月定期收集全球294个生产业务单元的23项包括碳排量在内的环境数据，这些数据将被用于随后对于高管的绩效考核中，作为和销售额、营业利润、库存等同等重要的绩效考核指标。
松下电器自2007 年度起在全球累计实施27次CO2削减研讨会，共培养了618名专业技术人员。
学员们不仅学习理论知识，2010 年度起还举办考验生产现场节能诊断能力的竞赛，以加快培养在生产第一线实践节能活动的人才。
（五）财务方面
1.增大能源系统事业的投资额度
在2011年度，松下电器能源系统事业的规模为5508亿日元，为了完成绿色战略，公司提出了在2012年度能源事业规模达到8500亿日元的目标。
2.增大环境友好型NO.1商品销售额比率
松下电器在2010年度的环境友好型NO.1商品销售比率达到10%，企业提出了在2018年度达到30%的目标。
综上所述，松下公司通过从公司层面、业务层面和职能层面三个不同角度出发，从各个层次实现了对绿色发展总体战略的贯彻实施，从而使得绿色发展战略能够落到实处，这也启发我国企业在制定战略目标时要从三个不同的层面来实行。
参考文献
[1]段永峰.Ideas For Life塑造新松下[J].信息系统工程，2003.
[2]森孝博.松下电器的全球品牌战略[J].中国防伪报道，2010(04).
作者简介：袁杏(1990-)，女，汉族，西南财经大学公共管理学院本科生，研究方向：人力资源管理。