项目工程成本管理制度-内部
精心打造
未来
1
建筑工程实物工程量人工成本信息表（土建）
填报日期：
1、人工土石方
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 人工单价
（元）
工作内容 备注
1 人工挖土方 按实际挖方的天然密实体积计算 m3
2 人工挖石方
3 人工挖孔桩土方 m
4 人工挖孔桩石方
2、脚手架
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 人工单价
（元）
工作内容 备注
1 外脚手架搭拆 按实际搭设的垂直投影面积计算 m2
2 满堂架搭拆 按搭设的水平投影面积计算
3、砌筑工程
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 人工单价
（元）
工作内容 备注
2 砖墙砌筑（砖混结构） 按实砌体积计算 m3
3 砌填充墙
4 空心砌块墙砌筑
4、钢筋砼工程
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 人工单价
（元）
工作内容 备注
1 现浇基础混凝土钢筋 按实际制作绑扎安装的长度（面积）乘以单位理论质量计算 t
2 现浇主体钢筋 t
2 现浇主体钢筋（砖混结构） m2
3 现浇主体钢筋（高层框架结构） m2
4 现浇主体钢筋（花园洋房） m2
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2
5 现浇主体钢筋（别墅） m2
6 现浇自拌砼（梁、板、柱） 按实际浇捣的混凝土体积计算（不扣除钢筋所占体积） m3
7 现浇自拌砼（楼梯） m3
8 现浇自拌砼（零星构件） m3
9 基础商品砼浇捣（泵送） m3
10 商品砼浇捣 m3
11 高层框架结构 主体结构商品砼浇捣（泵送） m2
12 砖混结构 主体结构商品砼浇捣（泵送） m2
13 花园洋房 主体结构商品砼浇捣（泵送） m2
14 别墅 主体结构商品砼浇捣（泵送） m2
5、模板工程
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 人工单价
（元）
工作内容 备注
1 砼模板（砖混结构） 按模板与混凝土接触面积计算 m2 高的含卡子
2 砼模板（高层框架结构） 高的含卡子
3 砼模板（花园洋房）
4 砼模板（别墅）
6、外墙保温
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 含材料单
价（元）
工作内容 备注
1 外墙保温（做法写入工作内容栏） 按实际铺设面积计算 m2
2 内墙保温（做法写入工作内容栏）
7、防水工程
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 包工包料
单价（元）
工作内容 备注
1 卷材防水层（平面）3mm厚 按实铺面积以平方米计算 m2
2 卷材防水层（立面）
3 涂膜防水层（平面） 按实涂防水层面积计算 m2
4 涂膜防水层（立面）
5 涂料防水层（平面）
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3
6 涂料防水层（立面）
8、装饰工程
序号 项目名称 工程量计算规则 计量单位 人工单价
（元）
工作内容 备注
1 外墙面一般抹灰 按实际抹灰面积计算 m2
2 外墙面一般抹灰 层高超过3.6m以上
2 外墙面油漆
3 室外零星抹灰
4 内墙面一般抹灰
5 内墙面一般抹灰（零星）
6 天棚一般抹灰
7 外墙贴面砖 按实际粘贴面积计算 m2
8 外墙贴纸皮砖
9 零星贴砖
10 内墙贴瓷砖
11 内墙贴仿古砖
12 内墙面满刮腻子一遍 按实际抹灰面积计算 m2
13 内墙面刷乳胶漆
14 天棚满刮腻子一遍
15 天棚面刷乳胶漆
16 楼地面找平层 按室内净面积计算 m2
17 水泥砂浆楼地面保护层
9安装人工 按建筑面积 m2
10、计时工
序
号
项目名称 单位 单价 工作内容 备注
1 普通工（平工） 工日
2 模板工（木工) 工日
3 泥工 工日
4 钢筋工 工日
5 水电工 工日
6 装饰木工 工日
7 抹灰工 工日
8 架子工 工日
9 电焊工 工日
10 油漆工 工日
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4
12 起重工 月
注：1、若以上的项目不够，自行在下面空白处添加后报价。
2、安装人工费根据发生自行添加
现场签证表
工程名称： 编号
施工部位 日期 年 月 日
承包人（章）
承包人代表
日 期
复核意见： 监理工程师 日 期 复核意见：
造价工程师
日 期
发包人审核意见： 发包人（章） 发包人代表 日 期 承包人申请意见：
承包人（章）
承包人代表
日 期
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5
工程第 次产值
（ 月产值）
本 月 产 值： 元
累 计 产 值： 元
业 主： 监理单位： 施工单位：
现场负责人： 监理工程师： 项目经理：
审 核： 现场监理： 编 制：
年 月 日
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6
工程
竣工结算书
工程名称： 建设地点：
结 算 价（大写）： （小写）：
建设单位： 施工单位：
现场负责人： 项目经理：
审核人： 编制人（签字盖章）：
日 期： 日 期：
项目成本管理制度
项目成本管理制度项目成本管理制度1. 简介项目成本管理制度是指在项目执行过程中，通过对项目预算的编制、执行、监控和控制，确保项目在预期时间内、预期成本内实现项目目标的一套规范和流程。
本文档旨在介绍项目成本管理制度的相关内容。
2. 目标项目成本管理制度的主要目标是确保项目成本的合理控制和有效管理。
具体目标如下：编制项目预算，明确项目成本目标；在项目执行过程中对成本进行监控，及时发现并解决成本偏差；实现项目预算的合理配置和利用，以确保项目的有效实施；提供可靠的成本数据，为项目决策和评估提供依据；提高项目成本管理的水平和效率。
3. 责任与权限在项目成本管理过程中，涉及到以下角色的责任与权限：3.1 项目经理项目经理是项目成本管理的主要责任人，承担以下责任和权限：负责编制项目预算；监控项目成本执行情况，及时发现和解决成本偏差；协调各相关方，确保项目成本目标的达成；对项目成本进行审计和评估，提出改进措施；合理配置和利用项目资源，以最大化项目成本效益。
3.2 财务部门财务部门是项目成本管理的支持者，承担以下责任和权限：核算项目成本，包括人力成本、物料成本、设备成本等；提供项目成本的相关数据和报告；参与项目成本审计和评估，提供专业意见；协助项目经理进行预算编制和控制。
3.3 项目团队成员项目团队成员需要按照项目经理的指示，合理使用项目资源，确保项目成本目标的实现。
他们的责任和权限如下：遵守项目成本管理的相关规定和制度；提供准确的成本数据和信息；参与成本控制和调整的讨论和决策。
4. 流程与方法项目成本管理的主要流程包括预算编制、成本控制和成本监控。
具体的方法和步骤如下：4.1 预算编制收集项目需求和范围的信息，明确项目目标；估算项目成本，包括人力成本、物料成本、设备成本等；制定项目预算，明确项目每个阶段的成本目标；提交预算审核并获得批准。
4.2 成本控制设立成本控制点，明确成本控制的时间节点；监测项目成本的执行情况，与预算进行对比；及时发现和解决成本偏差，制定相应的调整措施；对成本控制的结果进行评估和汇报。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度第一章合同目标成本任务书制定工程项目合同目标成本的分析和确定是项目成本控制和管理的首要环节.通过对合同目标成本的分析，可以预测经济风险和预期利润,预估盈亏平衡点。
在保证工程质量的前提下，追求实现利润最大化或最大限度地减少合同项目的经济风险，提高DEC的综合经济效益.1。
成本的构成1)直接成本：是指构成工程项目实体的费用。
包括工程项目设计费、施工分包费、物资采购合同价及储运费、工程保险费、机组性能试验、业主方运行人员培训等其它直接费等。
2)间接成本：是指执行工程项目发生的费用。
包括工程项目管理费、应缴纳的工程项目各类税金（不含出口退税）、财务费用（含贷款利息等)、项目佣金、项目前期投标费（该项数额由工程财务核定）等费用.3)预备费：预备费分为基本预备费和风险预备费。
基本预备费用于弥补或解决项目投标时的缺漏项、项目履行中符合合同规定的设计变更所引起的工程量增加和设备材料增补、机组调试期间的设备材料的消缺增订等可预见费用；风险预备费用于解决物价上涨、质量(性能）和工期违约罚款、解决合同争议所引起的仲裁或诉讼等风险因素而产生的不可预见费用。
2。
目标成本分析所需的技术、经济资料提交2。
1由工程分公司市场开发部门签约的工程项目合同，签约后市场开发部门须在2周内向项目管理部和项目经理部（或筹备组）完整地提交下列文件和资料:1)合同文本影印件及必要的说明、与投标分包方签定的相关协议和资料.2)投标报价估算分项明细表及说明.3)合同预估成本构成及技术经济风险分析报告.4)投标询价及分供商报价资料。
5)其他应提交的资料.2。
2由工程分公司以外的部门（或单位）签约的工程项目合同，签约后由与项目有关的项目经理部（或筹备组）在2周内向负责主合同签约的部门(或单位）索取2.1款要求的文件和资料，然后复制一套提交项目管理部。
3. 目标成本分析报告的提出项目经理部负责在工程项目合同签约后2个月内提出详细的《合同目标成本分析报告》，报项目管理部组织评审.合同目标成本分析报告包括以下内容:1)目标成本构成明细表（格式参见附件一）.2)目标成本分析报告文字说明资料。
项目成本管理制度
项目成本管理制度项目成本管理是指通过科学的方法和控制手段，对项目的成本进行有效的规划、控制和分析，以实现项目目标与资源利用的最佳匹配。
为了确保项目的顺利进行和成本的有效管理，建立一套科学、规范的项目成本管理制度是非常必要和重要的。
一、制度概述项目成本管理制度是项目组根据实际情况和项目特点制定的成本管理规定和操作规程的总称。
该制度包含了项目成本管理的组织、目标、原则、流程、职责与权限、报告与决策等内容，旨在确保项目成本管理的科学性、有效性和可操作性。
二、相关职责与权限项目经理是项目成本管理的主要责任人，他负责制定、执行和监督项目成本管理制度的实施。
具体职责如下：1. 收集并整理项目的成本相关信息，包括劳务费、材料费、设备费等；2. 制定项目成本管理计划，明确项目成本的控制目标和关键控制点；3. 制定项目成本预算，根据项目需求和资源情况合理分配预算；4. 监督项目成本预算的执行情况，及时发现和解决预算偏差；5. 提供项目成本分析报告，为项目决策提供依据；6. 建立和维护项目成本管理数据库，方便查阅和分析。
三、成本管理流程1. 成本计划阶段：在项目成本计划阶段，项目经理需要明确项目成本的范围和目标，并根据项目的需求和资源情况编制项目成本计划。
成本计划应包括项目的预算、费用控制目标和关键控制点等。
2. 成本控制阶段：在项目成本控制阶段，项目经理需要对项目成本进行有效的控制和监督，确保成本在预算范围内。
具体控制措施包括：- 建立成本监控系统，及时获取项目成本的信息；- 定期对项目成本进行分析和评估，发现成本偏差及时采取调整措施；- 增加项目成本控制的可行性和科学性，确保成本控制的有效性。
3. 成本分析阶段：在项目成本分析阶段，项目经理需要对项目成本进行分析与评估，为项目决策提供依据。
成本分析应包括以下内容：- 分析项目成本的构成，了解各项成本的比例和影响因素；- 分析项目成本的偏差原因，查找成本超支或节约的原因；- 提出成本控制的建议和改进措施，为项目决策提供有效参考。
工程成本管理制度考核内容
工程成本管理制度考核内容
工程成本管理制度考核内容应当考虑以下几个方面：
1. 成本管理规定考核：首先，需要考核工程项目的成本管理规定是否合理有效。
成本管理规定应包括项目的成本计划、成本控制和成本总结等内容。
考核内容包括规定的具体内容是否完整清晰、是否能够覆盖项目的各个阶段和不同方面、是否符合公司的实际情况等。
2. 成本计划考核：其次，需要考核工程项目的成本计划是否合理有效。
成本计划应包括项目的预算、成本分解结构、成本控制措施等内容。
考核内容包括计划是否能够合理反映项目的实际情况、是否能够满足项目的需求、是否有明确的目标和指标等。
3. 成本控制考核：另外，需要考核工程项目的成本控制是否得当。
成本控制应包括成本监测、成本分析、成本调整等内容。
考核内容包括控制措施是否有效、是否及时反馴各类成本变化、是否能够保证项目的成本目标等。
4. 成本总结考核：最后，需要考核工程项目的成本总结是否全面准确。
成本总结应包括项目的成本核算、成本分析、成本归档等内容。
考核内容包括总结的数据来源是否可靠、总结的报告是否清晰详细、是否能够有针对性地提出改进建议等。
在考核工程成本管理制度时，可以采取定期检查、随机抽查、专项审计等方式，确保考核工作的全面性和公正性。
此外，还可以根据实际情况不断完善考核内容，使其更贴合公司的需求和项目的特点。
总之，建立一套科学合理的工程成本管理制度考核内容对于项目的成功实施至关重要。
只有通过有效的考核，才能发现问题、纠正错误，为项目的顺利完成提供保障。
同时，也能够促使项目团队不断改进和提高，提高项目管理的水平和质量。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度目录第一章总则 (2)63691第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度;第二条本制度按以下原则制定：三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现;二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制;二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收,料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异;第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程;第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整;项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作;对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理;直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应;第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作;由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划;建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现;第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法;逐步实现生产要素的集中采购和供应管理;制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同;负责批准各单位的非标准采购合同等工作;指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作;负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现;第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理2承担要素管理和施工过程的成本控制工作;主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法;3负责局直管项目的生产要素监督管理工作;4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作;5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法;负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化;6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经;7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管;5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本;6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议;组织项目成本管理工作检查;（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理;2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理;3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订;其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同;;八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理;（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出;负责局直管项目CI成本测定;十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定;3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认;负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见;第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实;二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理;（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现;（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查;五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定;确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性;六成立管理领导小组;由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组;领导小组的组成情况报局备案;成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作;二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料;其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门;五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度;六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任;九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任;十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析;十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费;十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商;第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成;入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任;三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任;四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任;五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作;六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核;七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料;第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施;工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方,可第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定;第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料招保、文明施工等管理目标;第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点;具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确;第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案;第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算;第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确;,第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书;项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳;一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%;第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核;第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组,评标小组实行“三堂会审、集体决策”,明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；二直营公司应定期更新合格供应商数据库,建立公司或区域采购,报公目责任成本控制指标或降低额；四项目责任成本的控制计划,应在责任书签订后的规定时间内提出;年度项目成本控制计划在上年12月15日前报出,根据工程进度情况,在年中可做出调整;第三十六条材料组织与供应：一项目经理部应按公司的相关规定,及时提出材料需求计划；二采购供应部门根据工程进度计划、工程节点控制计划和材料储存定额,组织材料计划供应；三供应至项目经理部的材料总消耗量,周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间,应按预算指标执行；保管责应的工程节点,确定成本控制指标;责任工程师签发施工任务书、限额领料单等,负责实施过程中实际消耗控制;施工任务书和限额领料单累计签发的各项实际消耗量,不应超过项目责任成本所控制的预算消耗量;在发生变更或签证情况时,也不允许超过经调整后的预算消耗量;一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管部门,检查原因、提出对策、追究责任;二施工过程中,管理人员应针对本岗位作业对象,组织施工生产,控制消耗量支出;发生超支时,应得到项目经理和项目商务经理批准,同时查明原因,,根据实;和计价,公司报价管理部门审定后,报发包方确认；二项目商务经理向公司成本主管部门提出报告,调整项目责任成本；三公司成本主管部门负责协调,价本分离管理部门审核,报经成本分管领导批准后,调整项目责任成本总额;第四十一条工程项目竣工后,应及时办理生产要素退场,项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算和项目清算外,其它人员应全部退回公司;第四十二条竣工工程项目结算：一项目商务经理根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见,变更、签证和索赔资料等,编制工程结算书底稿,报项目经理审核；二公司报价管理部门,组织工程、技术、材料和财务相关人员,审核工程结算,报公司总经理或其授权人批准；三与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价;第四十三条项目经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料;第四十四条项目风险抵押金返还：风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核;其退回程序和方法由公司规定;第四十五条工程项目尾款清收应体现项目经理第一责任人要求,分清工程尾款不同阶段,落实清收工程尾款责任,及时收回工程款;第四十六条工程保修费用,按责任书或公司规定计算;第六章专业分包成本控制第四十七条各项专业分包工程均应纳入项目经理部控制范围,包括发包方指定和本企业委托的分包商;第四十八条所有分包单位应与公司签订分包合同;发生合同条件变更时应得到公司总经理或其授权人批准;一分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容,合同内容除满足合法性条件外,应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核和批准等相互制衡内容;二分包合同应在分包工程开工前签订,如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的,应在开工后十五日内签订分包合同;分包合同未签订不得支付分包工程款,如因特殊原因需要借款时,应得到公司总经理或其授权人批准；借款人应办理相应的抵押或担保,且借款手续应完整;三公司按照分包合同规定,严格分包结算审批;四项目经理部是具体的履约管理单位,依照合同实行分包成本过程控制;第四十九条合同履行过程中,项目经理部与公司按照成本管理重点,审核和批准分包请款申请,严格付款程序,按中国建筑工程总公司工程项目款项收付管理办法执行;一所有工程款应进入公司收入账户,由公司财务管理部门负责监控；二项目经理部按期分析和审核分包单位提供已完工程实物量,填写工程项目分包结算单；三项目经理部定期审核分包商提供的分包请款单,结合分包完成情况、料具进场情况和合同付款条件,审核具体的付款明细合理性和合法性,填写工程项目款项支付申请表；四公司依据规定的程序办理分包工程款项的审核和批准,财务管理部门具体承办分包款项支付;一般情况下,依据合同条件和已审核、批准的当期分包完成情况,办理付款手续；,对相关有效五特殊分包模式或分包商,对其账户应实行共管方式,按合同和其它约定条件,严格分包商的资金对外支付;第五十条分包施工过程中,所有的分包签证应在分包合同中明确,必须得到公司总部或公司授权的分公司批准,方为有效,分包签证不应大于公司与发包方的签证收入;第五十一条分包单位所有生产要素进场,项目经理部应实行过程控制;一做好劳务人员进场数量核实,办理劳务人员身份登记和工资卡；二分包单位自购材料进场时,项目经理部有关人员须共同参与验收,使用或耗用过程中,项目经理部应做好记录；三分包单位或从其它单位租赁的机械设备、周转工具及其它物资进场时,应共同参与办理手续,使用过程中,按期记录使用情况,同分包单位一起控制租赁费用发生；四项目经理部应对分包商的生产要素消耗和使用情况进行监控,掌握分包进度和完成情况,防范分包款项超付;第五十二条分包工程完成后,其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审和公司审核、批准;分包结算生效后,按照付款条件,在分包合同规定的额度内,办理工程款项决算和后续款项支付;第五十三条项目经理部各种印鉴只能用于本项目的相关管理活动,不得用于任何合同的签订,同时严格印鉴批准和使用程序;项目经理部和公司均不得以任何名义和形式代替分包商与其它单位签订各种合同,也不得提供任何形式的担保;第七章项目成本核算第五十四条成本核算应以工程项目为对象;第五十五条划分期间费用和工程成本的原则：一公司以上机构为组织生产经营活动所发生的费用,在期间费用的营业费用、管理费用和财务费用等相关明细科目列支；二项目经理部在施工过程中为直接组织施工生产所发生的费用,在工程施工—合同成本的相关明细科目列支;第五十六条项目合同收入分为：合同初始收入、合同变更收入、合同签证收入、合同索赔收入、合同奖励收入等;第五十七条工程项目收入、支出,按有关规定设置相关科目与辅助核算;第五十八条直营公司应按照总公司规定的确认标准计算收入;第五十九条工程节点考核成本发生节余或超支时,其差额部分比照合同调整收入处理,重新计算和调整合同成本、合同毛利及合同毛利率,调整累计已确认的收入;第六十条收入应按项目责任成本、项目非责任成本、企业管理费用预算、企业财务费用预算、主营业务税金及附加和企业预算利润划分;第六十一条项目成本支出包括项目责任成本和非责任成本两部分,通过辅助核算予以体现;凡属于责任书约定范围内的各项支出,应做项目责任成本的辅助核算;第六十二条正确计算实际成本支出：依据建造合同会计准则确认当期合同收入,正确归集和核算当期合同成本;实行岗位作业成本考核时,应明确岗位作业成本对象,其支出应由岗位责任人签认;第六十三条项目所有生产要素耗用的计划单价,应与项目责任成本计算和确认的单价一致,其中材料计划单价宜与向发包方报价中单价一致;第六十四条直营公司应结合实际情况,确定成本核算资料的报送人、报送时间和具体质量要求;第六十五条项目成本核算实行会计核算法方式;第八章项目成本分析第六十六条直营公司应开展项目成本分析,明确项目成本分析的重点、方法和程序;项目成本分析由事前分析、事中分析和事后分析组成,事前分析通过项目成本策划完成;第六十七条按季度开展项目成本分析;内容应包括：中标项目基本情况；项目资金收支情况；工程节点成本考核情况；生产要素市场价格统计分析；投标报价信息统计分析以及公司确定的其它分析内容;第六十八条施工过程中,项目经理部应按月或工程节点进行项目成本分析;内容应包括：岗位作业成本完成情况；工程节点成本考核与兑现情况；项目工程款收取与使用情况以及公司确定的其它分析内容;第六十九条项目竣工结算后,项目成本分析的内容应包括：工程报价与竣工结算情况；主要材料采购单价与消耗情况；劳务单价与用工数量的预算与实际情况；工程款项收支情况；项目成本策划书、项目合同策划书执行情况以及风险防范与策划执行结果等分析;。
工程造价内部项目管理制度
工程造价内部项目管理制度一、总则为规范工程造价内部项目管理，提高项目成本控制和管理水平，特制定本制度。
二、管理范围本制度适用于工程造价公司内部所有项目管理活动。
三、项目管理组织架构1. 项目部门领导层：由公司高层管理人员组成，负责项目决策和指导工作。
2. 项目管理部门：负责实施项目管理并向项目部门领导层汇报。
3. 项目团队：由项目经理、工程师、技术人员等组成，实施具体项目管理工作。
4. 项目管理委员会：由项目部门领导层和项目管理部门成员组成，负责审批重要项目管理决策。
四、项目招投标管理1. 招标阶段：制定招标文件、确定招标时间和地点、组织招标人员等；2. 投标阶段：组织投标、评审投标文件、确定中标人等；3. 合同签订：与中标人签订合同、确定合同款项和付款方式等。
五、项目预算和控制1. 编制项目预算：根据项目需求和资源情况，制定项目预算；2. 控制项目成本：监控项目进度、成本花销和资源利用情况，及时调整方案。
六、项目进度管理1. 制定项目计划：确定项目启动、施工和完成时间表；2. 监控项目进度：定期检查项目进展情况，排除进度延误原因；3. 处理进度问题：针对进度延误问题及时协调解决。
七、项目风险管理1. 评估项目风险：分析项目可能出现的风险因素；2. 制定风险管理计划：确定风险应对措施和应急预案；3. 监控风险情况：定期跟踪风险发展情况，及时调整应对策略。
八、项目质量管理1. 制定质量标准：确定项目质量要求和检验标准；2. 实施质量控制：监督工程过程，确保达到质量标准；3. 质量检查验收：对工程成果进行检查验收，确保质量合格。
九、项目沟通管理1. 沟通计划：制定项目沟通计划，确定沟通对象和方式；2. 沟通效果：确保各方沟通信息准确传达，及时解决问题。
十、项目竣工验收1. 确认项目完成情况：对项目进行最终验收，评估完成情况；2. 编制竣工报告：汇总项目数据和经验教训，形成竣工报告；3. 完善项目管理：总结项目管理经验，为下一项目提供参考。
工程项目运维成本管理制度
工程项目运维成本管理制度一、背景随着经济的快速发展，工程项目运维成本管理变得越来越重要。
在保障工程项目运转的同时，合理管理成本也是企业有效盈利的重要环节。
因此，建立科学的工程项目运维成本管理制度，成为企业和项目管理者们必须重视和加强的工作。
二、管理目标1. 定义目标：明确项目运维成本管理的目标是精细化成本管理，实现资源的最优配置，降低运维成本，提高企业效益。
2. 规划管理：制定合理的项目运维成本管理计划，确保每个环节的成本可控。
3. 执行管理：对项目运维成本进行科学监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
4. 评估管理：定期对项目运维成本进行评估分析，总结经验，不断改进管理方式和方法。
三、管理体制1. 设立专门的项目运维成本管理部门，由专业人员负责成本核算、分析和管理。
2. 建立成本管理委员会，由企业领导和各相关部门负责人组成，进行成本管理规划和决策。
3. 拟订项目运维成本管理制度，明确职责分工、工作程序和管理要求。
四、管理方法1. 核算成本：进行项目运维成本核算，包括直接成本、间接成本和全成本。
实行成本实体核算和活动成本核算。
2. 预算管理：编制项目运维成本预算，设定目标、预测需求、控制预警和采取措施。
3. 成本分析：对项目运维成本进行详细分析，包括深度分析、量价分析和效益分析。
4. 成本控制：建立成本控制机制，设立成本控制点、成本控制标准和成本控制责任，减少冗余成本。
5. 成本降低：通过供应链管理、技术改革、节约能源等方式，降低项目运维成本。
六、管理措施1. 加强成本管理意识，使每位员工明白成本的重要性，降低浪费和降低成本的意识。
2. 严格控制成本支出，防止超预算支出，设立成本审批制度和成本调整机制。
3. 健全内部控制制度，建立健全完善的内部控制机制，规范成本管理行为。
4. 加强信息化建设，利用信息技术手段，提高成本管理水平，实现实时监控和数据分析。
5. 完善绩效评价机制，将成本控制情况纳入绩效评价考核范围，激励员工降低成本、提高效益。
项目成本核算管理制度
项目成本核算管理制度第一章总则第一条为了加强项目成本核算管理，规范成本核算行为，提高成本控制水平，根据国家相关法律法规和公司财务管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目成本核算管理工作，包括项目成本预算、成本控制、成本分析、成本核算等环节。
第三条项目成本核算应遵循真实性、合法性、准确性、及时性原则，确保成本数据真实反映项目成本情况。
第二章成本预算第四条项目启动前，项目团队应根据项目计划、资源配置、项目进度等因素，编制项目成本预算。
第五条成本预算应包括直接成本和间接成本，直接成本包括人力成本、材料成本、交通费用等，间接成本包括管理费用、折旧费用等。
第六条项目团队应根据项目实际情况，合理预测成本支出，确保成本预算的可行性和准确性。
第三章成本控制第七条项目执行过程中，项目团队应加强对成本的控制，确保成本支出在预算范围内。
第八条项目团队应定期对成本支出进行审查，对超出预算的部分进行分析和处理。
第九条项目团队应采取有效措施，降低成本支出，提高项目效益。
第四章成本分析第十条项目结束后，项目团队应进行项目成本分析，分析成本预算与实际支出的差异原因。
第十一条成本分析应包括成本节约因素、成本超支因素、成本控制效果等方面。
第十二条项目团队应根据成本分析结果，总结经验教训，改进成本控制措施。
第五章成本核算第十三条项目结束后，项目团队应按照财务管理制度和相关法律法规，进行项目成本核算。
第十四条成本核算应按照实际发生的成本数据，计算项目总成本，包括直接成本、间接成本等。
第十五条项目团队应确保成本核算的准确性，及时向财务部门提供成本核算数据。
第六章成本报表第十六条项目团队应定期编制成本报表，包括成本预算执行情况、成本支出情况、成本控制效果等。
第十七条成本报表应真实、准确、完整地反映项目成本情况，供公司管理层决策参考。
第七章监督与检查第十八条财务部门应加强对项目成本核算的监督与检查，确保成本核算的准确性和合规性。
工程成本管理制度35篇
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【第1篇】工程成本管理制度3工程项目成本管理制度(三)项目负责人具体负责工程的成本管理工作。
1、对外经济往来管理制度为加强项目对外经济往来一体化,避免出现不必要的经济纠纷,特制定本制度。
1)对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。
2)需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天(设备提前70天)将材料名称、市场参考价、生产厂家(原则上不少于3家)和联系方式报至预算部门,预算部门按统一格式拟定报价单,经预算部门负责人签发后发出。
3)项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕,经项目负责人签认后直接报送监理单位。
4)项目有关经济往来的发文,由预算室牵头拟定,经项目负责人签认并发出。
5)项目工程款由项目负责人负责催款,财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取,并办理工程款往来手续。
6)项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。
7)对外发出的相关经济性函文、报价资料,原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务,由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。
8)任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文,否则,因此造成的经济损失由责任人承担。
2、变更洽商管理制度为了提高项目经济观念,保证工程质量,实现产品的可追溯性和工程创优计划,特制定项目办理签收变更洽商办法,各专业人员参照执行。
1)有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性,决定签收和拒收。
2)由业主方(含设计院)发送的文件、应认真阅读领会后再签收,确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解,据理力争。
3)属我方发送的文件,发送前须经预算部门审核,以便于经济洽商的索赔,如因技术人员未给预算部门审核,造成对经济洽商不利或无法索赔时,要追究承办人责任。
工程监理项目成本管理制度
工程监理项目成本管理制度一、总则为规范工程监理项目成本管理工作，保障项目经济效益，提高成本管理水平，制定本规定。
二、成本管理组织机构1、成本管理组织机构公司成本管理部门是主要负责成本管理的部门，成本管理部门下设成本管理岗位，包括成本管理员、成本分析师等。
2、成本管理责任（1）成本管理部门负责制定成本管理制度，指导和监督各部门执行成本管理制度；（2）各部门负责本部门成本管理工作，保障成本信息准确、及时。
三、成本管理流程1、成本管理流程项目初期成本预算→合同签订→成本监督和管理→成本决算→成本分析比较→成本管理总结2、成本管理流程详解（1）项目初期成本预算由成本管理员根据项目需求制定项目初期成本预算，并提供给相关部门进行审批。
（2）合同签订成本管理员监督合同签订环节，确保合同金额和成本预算一致。
（3）成本监督和管理成本管理员监督和管理项目实际成本，及时发现和解决成本异常情况。
（4）成本决算成本管理员负责项目成本决算工作，确保成本决算的准确性和完整性。
（5）成本分析比较成本管理员对项目成本进行分析比较，找出成本偏差原因，并提出改进建议。
（6）成本管理总结成本管理员对项目成本管理情况进行总结，提出改进建议和成本管理经验。
四、成本管理制度1、成本管理制度的内容（1）成本管理程序（2）成本管理流程（3）成本管理责任与权限（4）成本管理报告（5）成本管理评价2、成本管理制度的执行（1）成本管理人员应认真执行成本管理制度，不得有违反制度行为；（2）及时补充和修改成本管理制度，保持其适应性；（3）加强成本管理制度宣传和培训，提高成本管理水平。
五、成本管理工作1、成本管理工作目标贯彻落实企业成本管理方针，提高项目经济效益，保障项目成本预算的完成。
2、成本核算项目各项成本核算应按照成本管理制度，进行准确、及时、完整的核算工作。
3、成本控制采取有效的成本控制措施，控制项目成本，确保成本预算的完成。
4、成本评估分析对项目实施过程中的各项成本进行评估分析，提出发展建议。