战略绩效管理模型
重确 、定
目绩
标标效
准值指 、标 评、
估权
信息系统支持
其
他 周
预算体系支持
边
体 系
岗位胜任力力评价体系
员工行为与态度评价体系
说 明 ：
颜色说明战略管理及相关度大的部分 颜色说明战略管理周边及有重合度部
橙色方框部分为我发挥作用主要区间
战略选择
中长期战略规 划及经营目标 中长期战略目
年度经营目标
分析战略达成逻辑
预算管理
半年检验 和调整
持
持
价体系
价体系
项目管 绩效管
战略地图中指标 层层分解并重构
企业文化 组织重构 预算管理
度大的部分 及有重合度部
用主要区间
项目管理 绩效管理
D
略地图中指标 层分解并重构
P
A
企业文化
战略执行管理
年度目标动态管理
经营数据收集
C
并定期rv（组 织目标完成
月度经营 会议
季度战略 回顾会议
度）
应用
组织重构
绘制基于BSC 的战略地图
把战略核心举 措和经营目标 融合进BSC，
画出战略地 图；
战略管理项目
企业级年度达成评估方法
企业级指标、 目标值
行动方 案
把战略地图的 目标转化成指 标，并确定目 标值，形成企 业战略KPI,引 入经营目标完 成度概念；
文字化 确定有 重要意 义的项
目
解方法
重确 以 、定 此 目绩 类 标标效 推 准值指 层 、标 层 评、 分 估权 解
外部环境
战略分析 内部环境
SWOT
战略选择 战略任务系统
战 略环
大环境扫描 PESTEL
相境 关扫
行业扫描
描 战略集团扫描
五力+利益相关者分析
内部价值链分 运程分析
SWOT分析 SWOT组合分析 SWOT组合选择
使命 核心价值观
愿景 荣辱观
行业价值链分析
设计绩效管理体系
确定组织目标分解方法
绩 效 管 理 准 备
绩 效 周 期 及 作 用
绩 效 激管 励理 方中 法的 角 色
P D C A 进 程
各 角 色 的 分 工
沟 通 并 修 订
动 员 及 培 训
级确 组定 织战 联关略 度联地 性图 &中 关1
鱼
骨
成 路 径
图 方 法 确
定
达
确
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
定
可
段
能 考
核
时
间
指B补 标S充 及C自 管、身 理常维 指规度 标业
务
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。
从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。
从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。
从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。
那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。
原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。
这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。
只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。
也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。
至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。
绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。
战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。
从事后静态评估转向事前的动态管理。
2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。
战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。
企业战略绩效的评价模型
企业战略绩效的评价模型2010-10-16 清华领导力培训中国论文下载中心从历史和现实看，企业战略绩效绩效评价模型按各自的主要价值取向可分成三类，可以发现基于各利益相关者价值最大化的绩效棱柱模型将会受到越来越多企业的关注，并将成为当前和未来大多数企业实施企业战略绩效绩效评价的模型选择。
企业战略绩效问题是当前企业理论研究的前沿。
20世纪90年代以来，从传统企业财务评价到以财务为主结合非财务指标的评价，再到以战略为导向的关键绩效指标评价，企业绩效问题的研究获得了极大的发展。
由于理论界对绩效概念以及绩效评价标准等存在较多分歧，企业战略绩效评价则存在着不同的模型和流派。
本文通过文献检索，介绍了国内外企业战略绩效问题研究的最新成果。
随着企业战略绩效评价外延的扩大和内涵的深入，本文指出了未来企业战略绩效评价研究的发展趋势。
一、问题的提出企业战略绩效绩效评价的产生有着一定的经济和社会背景：首先不断暴光的财务丑闻，使投资者损失惨重，人们对财务绩效的可靠性产生了疑惑；另外今天即使是真实的财务绩效也应该是过去执行了6-8个月甚至更长时间以前的决策后的结果，一个合理的绩效管理系统应该对今天企业行为产生怎样的效果做出预测和管理，这就是企业战略绩效绩效评价。
自从哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert.Kaplan)于2003年3月来中国演讲后，平衡计分卡——这个由其与复兴方案公司总裁诺顿(Norton)在1992年创造并在欧美迅速流行了10年的企业战略绩效绩效评价体系，在中国企业的应用和关注也日益升温。
“平衡计分卡”(TheBalancedScorecard)与其他评价模型相比令人耳目一新的是关于组织价值观的革命，因为它不单纯追求股东价值最大化，而是关注了两个重要的利益相关者——股东和客户。
然而笔者认为，在当今这个“新经济”全球化时代，组织的价值观只考虑两个利益相关者也是幼稚和近视的，因为“利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的人”，所以各利益相关者价值对企业的生存和发展都有着重大影响，Cocacola公司是全球顶尖的价值创造者，其在1995年的年报中就有这样的描述：“Cocacola公司向每一个接触到它的人传送价值”。
绩效管理之GROW模型课件
GROW模型的优势与不足
优势：
明确目标： GROW模型帮助员工明确了解个人发展目标，从而制定出具体、可衡量 的行动计划。
促进沟通： GROW模型强调上下级之间的沟通，有助于建立良好的工作关系和信任 。
GROW模型的优势与不足
• 持续改进： 通过定期回顾和调整目标，该模型鼓励持续的 个人和团队成长。
03
通过使用GROW模型，员工可以更好 地了解自己的职业发展方向和目标， 制定出更加具体、可行的发展计划， 并采取有效的行动来实现目标。同时 ，领导层也可以通过GROW模型更好 地了解员工的职业需求和发展潜力， 为员工提供更加有针对性的支持和指 导，促进员工的个人和职业发展。
02
GROW模型的四个阶段
总结词
制定行动计划是GROW模型的关键环节 ，需要明确具体的行动步骤和时间表。
VS
详细描述
在制定行动计划阶段，管理者和员工需要 共同制定具体的行动步骤和时间表，以确 保员工能够实现目标。行动计划应该明确 具体，具有可行性和可达成性，并且与员 工的工作职责和职业发展相一致。此外， 行动计划应该包括培训、辅导和支持等方 面的安排，以帮助员工实现目标。
行动计划实施与监控（W）
总结词
行动计划实施与监控阶段是绩效管理的核心 环节，需要持续跟进、反馈和调整。
详细描述
在行动计划实施与监控阶段，管理者需要持 续跟进员工的执行情况，提供及时的反馈和 调整建议。员工也需要主动跟进自己的工作 进展，及时调整行动计划。通过持续的跟进 和反馈，可以帮助员工及时发现和解决问题 ，提高工作绩效。同时，也可以为绩效评估 和奖励提供依据。
方案制定
根据目标分析和资源情况，制 定具体的行动方案，包括销售 策略、市场拓展计划等。
绩效管理之GROW模型课件
制定方案（O）
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总结词：创新思维
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详细描述：在制定方案阶段，鼓励员工发挥创新思维，提 出切实可行的解决方案，以克服现有的问题和障碍。
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总结词：多方案比较与选择
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详细描述：对提出的多个方案进行比较和评估，选择最符 合目标要求且可行性高的方案。
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总结词：资源整合与分配
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详细描述：根据选定的方案，合理整合和分配资源，确保 方案的顺利实施。
行动计划（W）
总结词
明确行动步骤
详细描述
在行动计划阶段，制定具体的行动 步骤和时间表，确保方案的落地实 施。
设定教师教学能力的提 升目标，包括教学方法、
课堂管理等方面。
对教师的教学现状进行 深入分析，找出存在的
问题和不足。
制定具体的培训计划， 包括参加教学研讨会、 观摩优秀教师的教学等。
定期对教师的教学能力 进行评估和反馈，鼓励
教师持续改进。
案例三：某医院医生工作效率的提升
目标设定（G）
设定医生工作效率的提升目标 ，包括诊断准确率、手术成功
总结词
责任与分工明确
详细描述
明确员工在实施计划中的责任和分工 ，确保计划的顺利推进。
总结词
监控与调整
详细描述
在实施过程中，对计划的进展进行 监控，及时调整和优化计划，以确 保目标的达成。
03 GROW模型的应用案例
案例一：某公司销售团队的绩效提升
01
02
03
绩效管理中的模型和理论
绩效管理中的工具模型和理论1.绩效≠结果绩效不等于结果。
绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用情况和员工努力付出的情况。
所以绩效是结果与行为的综合。
因此绩效要先做加法：绩效表现=结果+行为！2.绩效考核对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。
除法的分子是绩效表现，即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。
用公式表示：绩效=表现÷目标3.绩效绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。
绩效的本质是表现的波动。
4.绩效与绩效工资的区别绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻译为绩效。
而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。
两者差别很大，但又紧密关联。
5.“以岗定薪、按绩取酬”何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。
岗位价值高的岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。
岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依据。
6.全员绩效管理？人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应的目标。
每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有希望完成。
7.中国式绩效管理的三大突出问题中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。
“和”在绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。
我们很多管理者在制定和下达绩效目标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！8.中国式绩效管理的解决方案和而不同、刚柔并济。
前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管理的策略。
“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总方向。
绩效管理模型分类
绩效管理模型分类绩效管理是一个组织中用于评估、监控和提升员工绩效的过程。
而绩效管理模型是一种用于指导和支持绩效管理活动的框架或方法。
在实践中，有许多不同的绩效管理模型被提出和应用。
本文将介绍几种常见的绩效管理模型，并对它们进行分类和解释。
1. 目标管理模型：目标管理模型是一种将绩效管理与组织目标和个人目标相结合的方法。
它通常包括设定明确、可衡量的目标，并通过定期的绩效评估来监测和评估员工的绩效。
这种模型强调对员工进行目标设定和监督，以确保他们的工作与组织的整体战略目标相一致。
2. 360度反馈模型：360度反馈模型是一种绩效管理模型，它通过收集来自多个来源（如上级、同事、下属和客户）的意见和反馈，对员工的绩效进行综合评估。
这种模型注重全方位的评估，可以提供更全面和客观的绩效数据，并帮助员工了解自己在不同方面的表现。
3. 成就导向模型：成就导向模型将绩效管理与员工的个人成就和职业发展相结合。
它强调通过设定具有挑战性和可衡量性的目标，激励员工发挥最佳水平，并提供发展机会和奖励措施，以促进他们的个人成长和职业进步。
4. 行为导向模型：行为导向模型关注员工在工作中展示的行为和技能。
它通过明确期望的行为标准和能力要求，帮助员工了解他们应该如何表现和发展自己的技能。
这种模型通常通过观察和评估员工的行为来评估他们的绩效，并提供相应的反馈和培训支持。
5. 结果导向模型：结果导向模型关注员工在工作中实现的结果和成果。
它通过设定明确的结果目标，评估员工的绩效，并据此进行奖励和认可。
这种模型强调实际的绩效结果，鼓励员工追求卓越，并与组织的业务目标相一致。
绩效管理模型的分类并不是绝对的，实际上，许多模型都包含了多个元素和方法。
此外，每个组织也可以根据自身的需求和特点，选择适合的绩效管理模型或结合多种模型进行定制。
最重要的是，绩效管理应该是一个持续的过程，通过及时的反馈和支持，帮助员工不断改进和提升他们的绩效，从而实现组织的整体目标。
企业管理理论中的绩效管理模型有哪些
企业管理理论中的绩效管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，有效的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，还能激励员工提高工作效率，实现企业的战略目标。
在企业管理理论中，有多种绩效管理模型被广泛应用，下面我们就来探讨一下其中的几种主要模型。
一、目标管理（MBO）模型目标管理模型是由管理大师彼得·德鲁克提出的。
这一模型的核心思想是将企业的总体目标逐级分解，转化为每个部门和员工的具体目标。
通过明确的目标设定和定期的评估，确保员工的工作与企业的战略方向保持一致。
在目标管理中，首先需要制定清晰、可衡量的目标。
这些目标应该具有挑战性，但同时又是可行的。
然后，将这些目标传达给员工，使他们明白自己的工作对于实现整体目标的重要性。
在执行过程中，管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工解决遇到的问题，调整工作方向。
最后，根据目标的完成情况对员工进行评估和奖励。
目标管理模型的优点在于能够提高员工的工作积极性和主动性，因为他们清楚地知道自己的工作目标和努力方向。
同时，通过将企业目标与个人目标相结合，增强了员工的归属感和责任感。
然而，这一模型也存在一些不足之处。
例如，目标的设定可能不够准确或合理，导致员工在努力实现目标的过程中出现偏差。
此外，如果目标过于强调量化指标，可能会忽视一些难以量化但同样重要的工作内容。
二、关键绩效指标（KPI）模型关键绩效指标模型是一种基于关键指标来评估绩效的方法。
KPI 是对企业战略目标的分解和细化，是能够反映企业关键成功因素的可衡量的指标。
在确定 KPI 时，通常需要经过以下几个步骤：首先，明确企业的战略目标和业务重点；其次，通过头脑风暴等方法找出与战略目标相关的关键成功因素；然后，根据这些关键成功因素，确定可衡量的KPI。
KPI 应该具有明确的定义、计算方法和目标值。
KPI 模型的优点在于能够将企业的战略目标转化为具体的、可操作的指标，使绩效评估更加客观和准确。
公司绩效管理模型
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评估次数确定原则
• 与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及 完成一项计划所需的时间密切关系 • 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 • 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
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评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
被评者的自我表现与认知
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绩效评估的准备
• • • • • • • • • • 了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间 准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行
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企业实施绩效评估的前提
• 双方明确和认可工作目标 • 完善岗位描述
20
评估的效标之二
2.评估个人特质 • 能力、品德（可靠、热心、友善）。 • 创意、忠诚等不不易观察。 • 主观：个人特质的定义因人而异。 • 无法提供有意义的回馈。 • 易引起抗拒。 • 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 • 可作为晋升的考虑因素之一。
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评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） • 较具体。 • 有些工作结果不易衡量。 • 有些情景非当事者所能控制。 • 可用以考虑加薪、奖金、晋升。
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确定绩效效标注意事项
• 评估目的不同，各项效标的权重不一。
• 效标不是固定的，可以灵活多变；不要 采用单一和固定的。 • 应用时应调整特质、行为和结果的关系。 以行为和结果为主。 • 应获得共识。 • 运用之妙，存乎一心。
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评估者的确定
• 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。
• 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力 资源部门和委员会来评。 • 可采用单一或多个评估者。 • 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考 虑团队合作时，考虑同事等。
绩效管理四阶段模型分析
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1. ......................................................................................................... 目标制定的沟通 (2)2. ......................................................................................................... 绩效实施的沟通 (3)3. ......................................................................................................... 绩效反馈沟通 .. (4)4. ......................................................................................................... 绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (8)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (10)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。