商务谈判——某汽车收购沃尔沃
企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五课件
五、企业并购案例分析—吉利收购沃尔沃
一、并购双方概况
1、吉利集团简介
• 吉利从1997年进入汽车行业以来，依靠自主创新能力，迅 速扩大了规模。吉利在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济 南、成都等地建有整车和动力总成制造基地，在澳大利亚 拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。2003年首批吉利 轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。2004年 吉利通过“借壳上市”的方式成功在香港上市。
四、并购的类型
历史发展
2、以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
• 20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些 在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一 步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并 购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产 环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行 业结构从垄断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的 企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普 遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局 面。
• 收购——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业 的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资 产的所有权，或对该企业的控制权。
一、企业并购的概念
• 与并购意义相关的另一个概念是： 合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合
并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人 。
• 股票市场驱动理论认为理性的企业高管能够发现股票市场 中的不合理的股价信息，并且据此进行相应的并购活动， 从而实现股东财富最大化的目标。股票市场错误定价是企 业并购动因中的一个重要因素。收购方式等问题可以用股 票市场驱动理论很好地解释。
二、并购的动因
中国汽车市场的并购案例
中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。
下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。
第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。
2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。
通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。
第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。
2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。
通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。
第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。
2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。
通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。
第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。
2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。
通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。
以上便是几个中国汽车市场的并购案例。
这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。
随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。
中国海外并购成功案例
中国海外并购成功案例
那我得给你讲讲吉利收购沃尔沃这个超酷的案例。
吉利啊，在以前可能就是汽车界的一个小老弟，但是人家有大志向。
沃尔沃呢，那可是汽车界的老牌贵族，就像那种出身名门的公子哥。
吉利当时决定要收购沃尔沃的时候，好多人都觉得这就像是小蚂蚁想吞大象，不靠谱。
可是吉利有自己的盘算。
他们做了超多的功课，对沃尔沃的品牌价值、技术实力、市场潜力都研究得透透的。
吉利的老板李书福那也是个很有魄力的人，他就像是一个勇敢的探险家，带着吉利踏上了这个看似不可能的征程。
在收购过程中，虽然遇到了很多困难，就像打游戏里的一个个大怪兽，什么资金问题啦、文化差异啦、工会那边的担忧啦。
但是吉利没有退缩。
他们到处找钱，拉投资，就像到处化缘的小和尚一样，终于凑够了钱。
然后呢，在面对文化差异的时候，他们就像是很有耐心的老师，慢慢去了解沃尔沃的企业文化，同时也让沃尔沃的人了解吉利的文化。
吉利成功把沃尔沃收入囊中。
这一收购可不得了，吉利就像是得到了武林秘籍一样。
沃尔沃的那些高端技术，像安全技术啦，发动机技术啦，吉利都可以学习借鉴。
而且沃尔沃在国际上的高端品牌形象，也让吉利一下子站在了更高的舞台上。
吉利就从一个国内有点名气的汽车品牌，变成了一个在国际上都有很大影响力的汽车集团，就像一个小村姑一下子变成了国际巨星一样，简直是超级成功的海外并购案例。
吉利收购沃尔沃案例分析-PPT课件
——关于企业之间的并购
李书福（吉利集团董事长）出资18亿美元 吉利成功迎娶沃尔沃 历时一年的“苦恋”，吉利终于如愿以偿，出资18亿美元将沃尔沃“娶回 家”。 2019年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车正式达成协议，吉利汽车以18亿 美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。 除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利和福特三方之间在知识产 权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。这些协议将保证沃尔沃轿车的 独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，创立于1927年。该品牌汽
车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大 的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。 沃尔沃几大历史事件： 1.1924年7月25日，Volvo轿车公司的创立； 2. 1927年4月27日 ，首款Volvo汽车下线 ； 3. 1936年，安全成为Volvo的核心价值 ； 4. 1944年，首次配备了安全车厢和夹层挡风玻璃 ； 5. 1959年，最先发明并使用三点式安全带； 6. 1960年，最先使用加装衬垫的仪表盘； 7. 1964年，研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型； 8. 1966年，发布车身前后溃缩吸能保护区； 9. 1978年，成立Volvo汽车公司； 10. 1991年，研发出SIPS防侧撞保护系统； 11. 1993年，所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带； 12. 2019年4月1日，福特汽车公司出资64．5亿美元正式收购沃尔沃轿车。 13. 2019年， Volvo安全概念车(SCC)，Volvo SCC被称为世界上最安全的汽车； 14. 2019年，沃尔沃S40在中国实现本土化生产； 15.2019年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收 购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
谈判简介 商务谈判PPT
沃尔沃CEO刘思阳表示，基于 16亿美元的情况下，不能同 意吉利所要求的所有款项， 沃尔沃的发动机、变速箱、 底盘都不卖、
经过吉利方的商讨研究之后，财务顾问 为以显吉利方诚意决定提价到18亿美元， 要求收购沃尔沃百分之百的知识产权以 及其所有的有形资产和无形资产；并且 保证资金立马到账
沃尔沃财务分析
沃尔沃各季度的亏损额在逐渐缩小，到第四季度亏损额已下降至3200万美 元.2009全年沃尔沃轿车的税前亏损为6.53亿美元，好于2008年的14.65亿美元 亏 损。
吉利财务分析
我们从吉利汽车综合损益表 可以看出从08年12月份 到2009年12月份 营业额增长978%, 发展逐渐壮大
心理战—以退为进
罗斯柴尔德和吉利立即向福 特交涉，要求福特绝不能为了突 然出现的两家竞标者，而拖延递 交标书的最后期限，否则就退出 竞标。
罗斯柴尔德家族作为吉利的财务 顾问，运用自己在世界上的影响 力，连线福特CEO刘频骄，分析 形势并告知吉利方的决策—如果 福特为了突然出现的两家竞标者， 而拖延递交标书的最后期限，吉 利就立马退出竞标。
福特将怎么抉择？
•
福特CEO连线吉利CEO
（ PS：此举已表示福特在此事上妥协）
第二轮谈判
吉利经过和其财务顾问商量，由罗斯 柴尔德家族中国区CEO晏星雨提出出价 16亿美元收购沃尔沃、包括其所有旗 下车辆的知识产权、已经所有的有形 资产和无形资产
沃尔沃公会代表龙佩表示异议，根 据事实证明有很多中国企业在收购 外企之后对待其员工很不好，所以 公会谨代表沃尔沃所有工人希望吉 利能给他们一个合理的保证
中国企业收购案例
中国企业收购案例那我给你讲讲吉利收购沃尔沃的事儿吧。
吉利啊，在汽车界以前就像是个努力打拼的小老弟。
沃尔沃呢，那可是汽车界的老贵族，技术超牛，名声也响亮，就像那种住在城堡里的贵族。
吉利这小老弟呢，突然有一天说：“我想把沃尔沃这个贵族大哥给收购了。
”好多人当时都惊掉了下巴，觉得这不是天方夜谭嘛。
但吉利还真就有这胆量。
吉利的老板李书福啊，就像一个充满冒险精神的探险家。
他看到了沃尔沃的好，沃尔沃虽然技术厉害，但是在经营上有点小问题，就像一个贵族大哥虽然家里宝贝多，但理财有点迷糊。
吉利就瞅准了这个机会。
收购的过程也是各种波折，就像打游戏过一道道关卡似的。
要和沃尔沃的老东家谈价钱，要过各种国家的监管审核，就像去不同的部落要拿到通行证一样。
不过吉利凭借着自己的决心和一些运气，还真就把沃尔沃给拿下了。
这一收购啊，可不得了。
吉利就像得到了一本武林秘籍，沃尔沃的那些高端汽车技术就像秘籍里的绝世武功。
吉利可以学习这些技术，提升自己的汽车制造水平。
沃尔沃呢，有了吉利这个新东家的资金支持，也能在研发、市场拓展上更有劲儿。
这就好比两个小伙伴，一个有资金没技术，一个有技术缺资金，凑到一块儿就开启了一段奇妙的旅程。
还有联想收购IBM的个人电脑业务这事儿。
联想在国内已经算是电脑界的大拿了，但在国际上还想更上一层楼。
IBM的个人电脑业务，那可是有着光辉历史的，就像一个曾经在战场上立下赫赫战功的老将军。
不过呢，这个老将军也面临着一些困境，在市场竞争中有点力不从心。
联想就像一个雄心勃勃的年轻人，想要把老将军的旗帜接过来，在全球电脑市场的战场上大展身手。
联想收购的时候也面临很多挑战。
就像你要接手一个老字号的店面，里面的老员工怎么安排，以前的那些规章制度怎么融合，都是问题。
联想要整合IBM个人电脑业务的全球销售渠道、供应链，还要让原来IBM的员工能和联想的团队好好合作，就像把来自不同地方的武林高手组成一个新的帮派一样，大家得磨合。
但联想也有自己的办法，通过慢慢调整，把自己的一些管理模式和IBM的优势相结合。
案例-吉利收购沃尔沃
吉利汽车收购沃尔沃汽车项目案例1．背景受全球金融危机与国内经济发展放缓的影响，国内汽车业受益于国家政策的支持在2009年产销均创下新记录并双双位居全球第一。
吉利汽车正式成立于1986年，1997年开始进入汽车领域，是中国最大的民营造车企业。
公司自2008年7月1日起收购了中国国内5家联营的公司，浙江吉利汽车有限公司、上海华普国润汽车有限公司、浙江陆虎汽车有限公司、浙江金刚汽车有限公司及湖南吉利汽车部件有限公司等均成为其控股子公司。
金融危机给吉利汽车带来挑战，但也带来极大的机遇。
吉利公司董事会面临着一项重大投资决策，即是否收购沃尔沃汽车项目，董事长李书福先生必须拿出具体意见并报董事会讨论，同时还要获得政府支持。
2008年福特汽车决定出售沃尔沃汽车部门，其间福特汽车与长安汽车、奇瑞汽车都曾接触并谈判此一并购，但最终于2010年3月28日，吉利控股集团与美国福特签订以18亿美元收购沃尔沃汽车部门100％股权的协议。
18亿美元收购价中包括16亿美元现金与2亿美元票据。
吉利控股集团在签署收购协议后，随即与上市公司吉利汽车签订协议，给予吉利汽车优先选择权，吉利汽车有权要求将沃尔沃部分资产注入到上市公司。
欧盟委员会于7月6日宣布决定批准此一并购。
中国国家发改委与商业部于7月底先后批准此一并购申请。
随后8月2日吉利控股集团宣布完成收购沃尔沃轿车公司的全部股权，然而最终交易价针对养老金义务与运营资本等做出调整降为13亿美元现金与3亿美元票据。
从2009年11月至2010年8月2日，吉利以极高的效率完成谈判、达成协议、并通过各方的审批完成了此一并购。
2. 吉利的实力吉利的2009年年报显示，吉利在中国的轿车市场占有率增加至4％。
公司2009年实现营业收入140.69亿元，同比增加228％，实现净利润11.82亿元，同比增加35％。
吉利公司摊薄后每股收益为0.167元。
表1 综合收益表至2009年12月底20092008（人民币千元）营业额14,069,225 4,289,037销售成本(11,528,489) (3,637,752)毛利2,540,736 651,285税前溢利1,550,460 917,922税项(231,432) (51,869)本年度溢利1,319,028 866,053美股盈余基本(人民币分) 17.1 15.0摊薄16.7 14.3对于此一收购项目，吉利筹资81亿元人民币注册资本成立一家新公司来经营此并购公司。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
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福特
（1）福特的财务状况
美国第二大汽车制造商福特公司2009年1月29日发布财务报告，显示去年第四 季度公司亏损达59亿美元。这样，福特2008年全年亏损为146亿美元，这也是福特 公司连续第三年亏损。相比之下，福特2007年第四季度亏损28亿美元，全年亏损 27.2亿美元。
3.若对方坚持在签订收购合同这一点上，不作出任何让步和不作出积极回应。则我方 先突出对方与我方长期合作的重要性及暗示与我方未达成协议对其恶劣影响，然后作 出最后通牒。
4.如果在谈判开始对方因为蒙受的巨大损失而将谈判定在一个极其强硬和恶劣的气氛 中，我方则应通过回顾双方的友好合作等行为缓和气氛，同时暗示对方双方的这一合 作对双方的重要性。
2、5大原则：①双赢原则 ②平等原则 ③合法原则 ④时效性原则 ⑤最低目标原则
3、特征：①以获得经济利益为目的； ②以价值谈判为核心； ③注重合同的严密性与准确性
1、对于一个企业来说，增加利润一般有三种方法：①增加营业额 ②降低成本 ③谈判
2、谈判：通过谈判，尽量以低价买进，高价卖出，一买一卖之间，利润就出来了。 它是增加利润最有效也是最快的办法，因为谈判争取到的每一分钱都是净利润！ 比如企业的某产品通常售价是一万元，如果业务员谈判水平提高了，售价提高到 一万一千元，则提高的一千元完全是净利润；同样，企业在采购时所节省的每一 分钱术 2.沃尔沃品牌走高端路线，品牌形象好 3.福特是全美最大的制造商
福特劣势：1.沃尔沃品牌汽车排量大，不利环保 2.沃尔沃连年亏损，急需出手，福特自身需偿还大量债务 3.管理思想差异性
开局阶段
方案一：感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对 方引入较融洽的谈判气氛中
沃尔沃
（3）沃尔沃品牌价值
沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年来持之以恒,在汽车环 保和安全方面不断实现创造发明, 其中包括汽车安全车厢、三点式安全带、安全玻璃、 三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保护系统、城市安全系统、全力自 动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。沃尔沃计划到2020年实现零排放零伤亡。这是 一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。
方案二：采取进攻式开局策略：营造低调谈判气氛，强硬地指出我方的优势，并 且坚定自己的立场，以制造心理优势，使我方处于主动地位。
方案三：借题发挥的策略：认真听取对方陈述，抓住对方问题点，进行攻击、突 破
报价阶段
采用报价策略：向对方提出我方所有要求，抢先报价，打破对方策略，主导谈判 进程。
红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，适时 将谈判话题从定价的定位上转移长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程。
美国通用汽车是世界上最大的汽车公司之一，早期通用汽车曾经启用了 一个叫罗培兹的采购部经理，他上任半年，就帮通用汽车增加了净利润20亿美金。 他是如何做到的呢？汽车是由许许多多的零部件组成，其大多是外购件，罗培兹 上任的半年时间里只做一件事，就是把所有的供应配件的厂商请来谈判，他说， 我们公司信用这样好，用量这样大，所以我们认为，要重新评估价格，如果你们 不能给出更好的价格的话，我们打算更换供应的厂商。这样的谈判下来之后， 罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美金！
最优目标：16亿美元收购沃尔沃100%的股权，不裁员，保存现有运作模式。 但是在未来两年内接纳中国的汽车技术团队进驻瑞典总部。
次优目标：18亿美元收购沃尔沃100%的股权，其中2亿美元以支票支付，16亿 美元以现金形式支付。但是在未来两年内接纳中国的汽车技术团队进驻瑞典总部。 不裁员，保存现有运作模式。
收购沃尔沃后的初步计划
进一步提高沃尔沃的工程技术和涉及品质，进一步提高沃尔沃的全球竞争力，吉 利支持沃尔沃“双零双强”计划的实施。“双零”是零伤亡，零污染，“双强”是要 形成强大的竞争力和强劲的企业生命力。正如吉利一再强调的，吉利是吉利，沃尔沃 是沃尔沃。吉利非常清楚，沃尔沃来自北欧，根植于瑞典，离开了这个特定的土壤， 沃尔沃将不再是沃尔沃。没有了根基的品牌，自然也失去了它应有的价值。沃尔沃将 保留自己的鲜明特征，继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃 尔沃也不生产吉利。
其他竞争对手
1. 日本丰田公司 2. 奇瑞QQ 3. 瑞典财团
作为一项全球瞩目的并购交易，福特并不只是想卖个好价钱，它需要成为“有责任” 的卖家，不会为了这点钱把沃尔沃这个品牌砸掉。另外，彼时金融危机的阴影尚未散 去，即便财团经济实力雄厚，如果其他竞争者没有中国这个市场的依托，凭什么让沃 尔沃起死回生呢。
层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期利益，先易后难，步步为营地争取利益。
把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿， 充分利用手中筹码，适当时可以退让升价，不过升价幅度不大。
突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施， 暗示对方若与我方协议失败将会有巨大损失。
席卷全球的金融危机没有饶过汽车工业，使本来就风雨飘摇的汽车工业更是雪上 加霜，预计今年全球汽车销量5810万辆，下滑0.3%，而年初的预计为同比上升3.5%。 这是全世界汽车销量8年来首次出现下降。经济学家认为汽车行业的不景气，象征着 金融危机开始波及实体经济。
吉利
（3）收购沃尔沃的资金来源
报价15亿，最高能接受的价格20亿。外加收购后的运营资金约9亿。资金50%左右 是国内的，还有50%是海外市场的，有美国、欧洲、香港等不同地方。而且国内部分50% 以上是吉利自己的，还有一些少量的是国内其他的一些投资人，主要是中行浙江分行、 伦敦分行和中国进出口银行。
福特：1903年由亨利•福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是 世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。1999年4月1日， 福特汽车公司出资64．5亿美元正式收购沃尔沃轿车。2009年7月，由于主要 竞争对手通用汽车公司破产重组，出售了8个品牌中的4个，市场份额下降， 福特汽车公司成为全美最大汽车制造商。
三、找到正确的方法
1、合适的地点时间 2、虚张声势的阵法 3、充分的披露信息 4、巧妙地否定对手 5、内外兼美的包装 6、行云流水的沟通 7、灵活的迂回战术
“商务谈判三部曲”的概念，即谈判的步骤应该为申明价值（Claiming value), 创造价值(Creating value)和克服障碍(Overcoming barriers to agreement)三个进程。
由于金融危机和经济衰退不断深化，福特公司去年四季度汽车销量下跌了近30%， 其中12月份在美国市场销量降幅为34.4%。福特去年四季度的营业收入也大幅减少至 292亿美元，而2007年同期为455亿美元。
福特
（2）福特出售沃尔沃的目的
福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特 的口号是“一个福特，一个团队”。同时，福特出售沃尔沃，并不是只追求一个 高的价钱，还希望在买家手里能保持沃尔沃的品牌，让它有好的发展。
吉利：浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的
大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、 汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面
都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；特别是1997年进入汽车制造领域以来， 凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003 年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车 工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国内汽车制造企业“3＋6” 主流格局。
4 、谈判是一种协调行为的过程。谈判的开始意味着某种需求希望得到满足、某个 问题需要解决或某方面的社会关系出了问题。
5、任何一种谈判都选择在参与者认为合适的时间和地点举行。
6、谈判是指双方或多方互换商品和服务，并试图对他们的交换比率达成协议的过程
1、定义：是买卖双方为了促成交易而进行的活动，或是为了解决买卖双方 的争端，并取得各自的经济利益的一种方法和手段。
负责人&总策划： 后勤部&情报员： 主讲：
1、谈判总是以某种利益的满足为目标，是建立在人们需要的基础上的， 这是人们进行谈判的动机，也是谈判产生的原因。
2、谈判是两方以上的交际活动，只有一方则无法进行谈判活动。而且只 有参与谈判的各方的需要有可能通过对方的行为而得到满足时，才会产生谈判。
3 、谈判是寻求建立或改善人们的社会关系的行为。人们的一切活动都是以一定的 社会关系为条件的。
1. 对方使用权力有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的提议。
应对：了解对方权限情况，“白脸”据理力争，适当运用制造缰局策略，“红脸” 再以暗示的方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿的技巧，来突破缰局；异或用 声东击西策略。
2.对方使用借题发挥策略，对我方某一次要问题抓住不放。
应对: 避免没必要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的策略 影响谈判进程。
打破僵局: 合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方行式，否定方实质的方法 解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。
最后谈判阶段
把握底线：适时运用折中调和策略，严格把握最后让步的幅度，在适宜的时 机提出最终报价，使用最后通牒策略。
埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系。
沃尔沃
（1）沃尔沃近年盈利情况
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年 巨亏150亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。
沃尔沃
（2）沃尔沃的市场占有量
沃尔沃的市场占有量也在下降。2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆， 连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗 (约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值 从1999年福特收购时的64亿美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉 的虚估部分还未能准确计入。