人才选拔标准的类型与特征
人才选拔的map模型
管理者的行为表现在四个方面：管理任务、管理战略、管理自我、管理他人。这四个方面和MAP均直接相连。
文／田效勋 选准人的第一步是确定选人标准，即明确具备哪些核心特征的人能够胜任目标岗位。笔者在研究和实践中总结出了一个简洁实用的胜任力模型，叫MAP模型。MAP的含义如表1所示。
对管理者来说，其行为表现在四个方面：管理任务、管理战略、管理自我、管理他人。这四个方面和MAP均直接相连。
M——脑力 M(脑力)是一个人加工信息的能力，即分析信息并做出判断的过程。M是做好工作的基础，岗位复杂程度不同，所需要的脑力水平不同。流水线上的操作岗位和总经理所需要处理的信息复杂程度差别很大，前者可能需要按照既定流程和标准做事，而后者没有一定的行为标准，更多情况是在不确定的环境中做出前瞻性的判断。综观中国IT业的佼佼者联想公司的发展历程，我们就会非常深刻地体会到高层决策的复杂性。2000年正值网络泡沫时期，整个IT业一片欣欣向荣的景象。当时，联想规划三年后的营业收入为600个亿，并涉足了PC之外的多个行业。可是，三年后市场环境急剧变化，联想的战略目标未能实现，2003财年的整体营收仅为231.8亿港元。柳传志总结战略规划未能达成的原因有三个：(1)对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑，(2)对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足，(4)对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。目前，联想在并购IBM的PC业务后，面临的更是全球竞争环境，其高层的每一项重大决策需要考虑的因素恐怕不仅仅是全球的经济情况，还要考虑政治、军事等环境因素带来的影响。因此，M因素对高层管理者来说是至关重要的。随着岗位复杂性的增加，对M的需要也在提高。
M包含三个不同方面的能力，如表2所示。 Ma(分析智能)的核心是逻辑推理能力，是一个人对抽象的复杂信息进行加工处理的能力，它能够预测一个人学习新领域的知识技能的速度和质量。Ma强的人的学习成绩会比较好。比较复杂的技术性岗位需要较高的Ma。Mp(实践智能)是解决具体的工作实践中所遇到的问题的能力。Ma只是Mp的基础，但不是同一种智能。在帮助企业选拔高层管理者的实践中，笔者遇到的优秀管理者中，有很大一部分人的Ma并不强，但善于解决实践问题，业绩突出。如一部分学历水平低或者过去从部队转业来的管理者，他们在摸爬滚打中练就了实战技能，适应环境的能力很强，并独立自主地摸索出了一套符合实际情况的管理企业的方法。当然，Ma强的人如果Mp也很强，那自然就是非常完美了。但是，人的心理能量是有限的，往往是在一个方面长，在另一个方面短，多个方面都强的人毕竟是少数。Mc(创新智能)是一个人思考问题和解决问题时所表现出来的独特性和新颖性思维品质。新产品的开发、市场营销、管理变革和不确定环境中的战略决策等等工作都需要创新智能。创新和直觉思维模式有直接的关系，直觉思维模式不只依赖可以感知到的具体事实和逻辑关系，而是一种整合的判断，关注未来和可能性。就联想购并IBP的PC业务这一战略决策，我想，按照常规去计算并购的收益是没法计算出来的，那么多影响变量，谁能够计算全面和准确呢？这种决策需要大智慧，需要创新智能。我国现行的教育体系造就了很多高Ma的人才，考试方面是高手，但在实践和创新方面的表现却不尽如人意。企业在选拔人才时，如果你想招聘一些实际能力强的人才，还不能仅看学校是否是名校，专业是否对口等等因素，更主要地是要深入考察学生的实践智能和创新职能。
基于胜任特征模型的人才招聘与选拔
知识 和技 能 ；差异 胜任特征 ，是用 以区分员工的 训 获得 ，但 员工 的动机 、人格 特质和社会角色 等
一
般绩效 和优秀绩 效 ，指员 工的心智模 式 、特质
一
些 内隐特 征是很难被 培训 的 。如果所招聘 的员
和动机等方 面 ；战略胜任特征 ，指 组织 内部最核 工 工作 动机 、人格特质 与企 业 文化 愿景相 矛盾 ，
作者简介：刘 爽 ，现就读于辽宁师范大学教育学院，心理学专业研究生。研究方向是人力资源开发与管理。
左 雅 ，辽宁师范大学教育学 院 。
王林跃 ，辽宁师范大学教育学 院。
５ ８
社会心理科学 第 ２ 卷 总第 １７ ６ ２ 期 ２ １ 年第 ９ ０１ 期 总第 １８ 页 ０３
・ 用研 究 上 可归结 为人才的 ｔ ｃ Ｍ ｄ１ 又被称为 素质模 型 ，是指担任某 一 ｅ ｙ ｏｅ ｎ ）
竞争。每年有数 以万计的企业采用各种测评方法 特定任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是
来选拔优秀的人才 ，许多企业甚 至量身制定 了适 针对 职位要求组合起 来 的一 组胜任特征。该模 型
２１ 较好地实现人力 资源管 理中入职 匹配 的 ．－ ３
通过基 于胜任特征 的人才测 评方式而选拔 出
预测未来 工作绩效 的重要指标 ，是组织 人力资源 原则
的员工不仅仅是 能够完成 本 岗位 的工作 ，更是在
本 岗位上表 现突出 ，能够 完全 胜任 的人员 。如果
２基于胜任特征模型的人才招聘与选拔 员工 的胜 任特征 和岗位 的胜任 特征模型要求相 匹 ．
极构建企业关键 岗位 ，乃至所有 岗位的胜任特征 特定 工作 中的绩效表现有 直接影响 的特征。绩 优 模型并应用到人 才招聘与选拔 的环节中 ，是提升 者表现 出好的判断力 、能察觉 出问题并采取行 动、
员工的招聘与选拔
第四章员工的招聘与选拔第一节招聘的含义和作用一、招聘的概念与内容1、招聘与选拔的概念招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募（Recruitment）和选拔聘用（Selection）。
招聘：招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的聘用：则是使用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。
我们认为，所谓员工招聘与选拔是指组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本组织来任职，并从中选拔适宜人员予以录用的管理过程。
招聘的过程：三个步骤：招（发布、吸引）、选（甄选：审查、选择）、聘（双向的，个人可拒绝聘用）。
2、招聘的原因（什么情况下要进行招聘）：（1）新组建一个组织企业；（2）因企业业务规模不断扩大，出现人力资源短缺；（3）调整不合理的职工队伍（人员结构不合理）。
（4）现有职位因种种原因发生空缺：企业中人员离职、退休；组织中的人员移动；战略任务的空缺。
3、招聘的目的确保组织的空缺职位获得合适的任职者4、招聘的宗旨以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配5、招聘与选拔的内容（程序）：（1）招募：组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，包括：招募计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。
（2）选拔：组织从人——事两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，包括：资格审查、初选、测试、体验、背景调查等环节。
（3）录用：主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。
包括上岗引导、新员工访查等工作内容（4）评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。
包括两个内容：一是对招聘结果的成效进行评估，如：成本与效益的评估、录用员工数量与质量的评估；二是对招聘方法的成效进行评估，如对所采取的选拔方法的信度与效度加以评估。
A效度：指有效性。
在甄选的过程中，对于一套测试或面试方案，如果考试的结果能够正确地预计应聘者将来的实际情况，那么就说该考试方案的效度高，否则，效度低。
员工关系项人才画像标准
员工关系项人才画像标准一、目的本标准旨在明确员工关系项目中所需人才的特征和要求，以便在招聘、选拔和培养人才时提供指导和参考。
二、专业技能1. 具备相关领域的专业知识和技能，能够胜任所担任的职位。
2. 具备跨领域的知识和技能，能够适应公司业务发展和变化。
3. 具备不断学习和自我提升的能力，能够适应技术和市场的发展变化。
三、工作经验1. 具备相关领域的工作经验，能够迅速融入公司文化和团队。
2. 具备丰富的工作经验和案例，能够在工作中解决实际问题。
3. 具备不断积累和提升工作经验的能力，能够为公司带来更多的价值。
四、职业素养1. 具备良好的职业道德和职业操守，能够遵守公司规章制度和行业规范。
2. 具备良好的职业心态和职业行为，能够保持积极向上的工作态度。
3. 具备良好的职业形象和职业礼仪，能够维护公司的形象和利益。
五、团队协作1. 具备团队协作精神和合作意识，能够与团队成员协同工作。
2. 具备沟通和协调能力，能够处理团队中的各种问题和矛盾。
3. 具备领导和组织能力，能够在团队中发挥积极作用。
六、沟通能力1. 具备清晰、准确、及时的沟通能力，能够与同事、上级和客户进行有效沟通。
2. 具备倾听和理解能力，能够理解他人的需求和意见。
3. 具备跨文化和跨语言的沟通能力，能够适应不同文化和语言环境。
七、创新能力1. 具备创新思维和创新精神，能够在工作中提出新的想法和方案。
2. 具备创新实践和创新成果的能力，能够在工作中实现创新价值。
3. 具备学习和借鉴的能力，能够吸收和应用新的创新理念和技术。
八、学习能力1. 具备持续学习的意识和能力，能够不断学习和提升自我。
2. 具备快速学习和适应的能力，能够迅速掌握新知识和技能。
3. 具备总结和反思的能力，能够在学习中不断总结和提高。
九、责任意识：员工应具备高度的责任意识，对工作负责、对团队负责、对公司负责。
他们应该清楚了解自己的职责和使命，积极主动地承担责任，并且能够独立地完成工作任务。
人才测评第三章人才测评标准体系的构建
精力
承受压力的韧性
从事销售工作的 工作高标准 积极性
学习能力
口头交流能力
领导能力 适应能力
独立性 工作积极性 兴趣范围 精力 承受压力的韧性 口头表达能力
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几大公司人员素质测评指标
IBM 自信心 书面交往能力 行政管理能力 人际接触 精力水平 决策能力 对应急的抗拒力 计划与组织能力
SONY 参与的数量 口头交往能力 个人的可接受性 影响力 参与的质量 个人的宽容度 对细节的关心 自我管理能力
标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理 的努力之后是否能够得到； • 实施这个测评指标的条件是否具备； • 这个测评指标的保留有无充分的价值并保证有理 由使用其结果。
作全面的观察、记录。）
事件取样观察 （记录预先指定的现象和行为事件。）
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根据观察
时是否借 助观察仪
器
间接观察 （借助仪器进行观察记录。）
直接观察 （不借助仪器和工具而只凭人的感觉器官
进行观察记录。）
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按观察内
容的复杂 程度
系统观察 （对一较为复杂的行为进行分步骤或分部分 的有序观察，最后在整合为整体的观察结
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测评项目
• 知道了具体应该测评哪些目标，就要 把这些目标细化成测评的项目。测评 项目是测评目标的子目标。
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能力素质
沟通协商能力 洞察力 应变能力 创造能力 分析能力
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测评指标
• 测评指标是素质测评目标、素质测评项目 操作化的表现形式。
• 例如：温度。假设，把温度作为测评的项 目，但温度是一个不便于直接测评的东西， 我们采用温度计内水银柱的长短来测量， 即水银柱的长短就可以被认为是测评目标。
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卓越法治人才教育培养自主选拔计划
卓越法治人才教育培养自主选拔计划卓越法治人才教育培养自主选拔计划的理论研究一、引言随着社会的发展和法治建设的不断深入，对法治人才的需求越来越大。
法治人才的培养是法治建设的基础，而选拔优秀法治人才则是提高法治建设质量的关键。
为了更好地选拔和培养卓越法治人才，我们提出了“卓越法治人才教育培养自主选拔计划”。
本文将从理论和实践两个方面对这一计划进行深入探讨。
二、理论分析1.1 卓越法治人才的内涵与特征卓越法治人才是指具备扎实的法律知识、丰富的实践经验、良好的职业道德和高度的社会责任感，能够在立法、执法、司法、法律服务等领域发挥重要作用的法治人才。
卓越法治人才具有以下特征：(1)具备深厚的法律功底；(2)具备丰富的实践经验；(3)具备良好的职业道德；(4)具备高度的社会责任感。
1.2 卓越法治人才教育培养的重要性卓越法治人才的教育培养是法治建设的基础。
只有通过系统的教育培养，才能使人们掌握扎实的法律知识，形成正确的法律观念，提高法治意识。
卓越法治人才的教育培养还有助于提高人们的实践能力，使他们在面对复杂的社会问题时能够迅速作出正确的判断和决策。
卓越法治人才的教育培养还有助于培养人们的职业道德和社会责任意识，使他们能够在工作中自觉遵守法律法规，维护社会公平正义。
1.3 自主选拔制度的优势自主选拔制度是一种以个人能力和潜力为基础，通过选拔考试等方式选拔人才的制度。
与传统的选拔制度相比，自主选拔制度具有以下优势：(1)更能体现公平竞争原则；(2)更能激发人才的积极性和创造性；(3)更能适应社会发展的需要。
三、实践探索2.1 选拔标准的制定与实施在“卓越法治人才教育培养自主选拔计划”中，选拔标准的制定与实施至关重要。
我们应该根据卓越法治人才的内涵与特征，结合社会发展的需要，制定出科学、合理、公正的选拔标准。
在实施过程中，我们还应该加强对选拔工作的监督和管理，确保选拔工作的顺利进行。
2.2 选拔方式的选择与优化在选拔方式上，我们应该充分考虑选拔对象的特点和需求，选择最适合的方式进行选拔。
平安潜质人才选拔与培养-胜任素质部分
必须有A、B、 C、D
伯乐相马，发现人才
有甲、乙、丙、 丁者入选
有一、二、三、 四者入选
有上、下、左、 右者入选
有A、B、C、 D者入选
对衡量标准的几点要求
与客观业绩直接挂钩 直接服务于组织发展战略和目标 与客观环境相适应 可操作性强
可传递性强
胜任素质应用的必要性 面对强大的外来竞争，从现有的队伍中识别出潜 在的优秀人才，并给予培养和发展，建立一支高 效的职业经理人队伍，是关系到公司发展的首要 问题。 对组织而言：有选人的客观标准 对个人而言：明确个人发展方向，确定发展目标
平安B类（后线）管理干部胜任素质模型
B类前线管理干部胜任素质模型
平安保险B类前线管 理干部胜任素质模型 指出了在B类前线工 作岗位上做出优秀业 绩所需要的工作行为
ห้องสมุดไป่ตู้
追求卓越 有效掌控 基 本 素 质 持续成长
B类前线管理干部胜任素质模型：续 追求卓越
结果导向（4 级） 监控能力（3 级） 适应调整（3 级）
平安潜质人才选拔与培养
胜任素质部分
大纲
胜任素质应用的必要性
胜任素质方法的渊源
胜任素质的定义与内涵
胜任素质方法的特征
平安管理干部胜任素质模型简介 胜任素质举例 胜任素质与干部选拔培养
如何建设高素质、专业化的职业经理人？
必须有甲、乙、 丙、丁
必须有一、二、 三、四
必须有上、下、 左、右
经理：他们给我们七月份的计划是六百万，后来我跟那个营销部经 理讲，我说六百万啊？是不是太少了，是不是瞧不起我啊？他说那 好啊，现在就是你信心最足，我听到那么多的机构负责人说，没有 一个人说少的。我说呃呃呃，我说太少了，我说至少能干两千万。 后来那个月的报表我们干了两千七百万，大大超出了他的预想。
第六讲人员招募与配置(学生版)
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渠道4：委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺点：费用高、周期长
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面谈礼仪
1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试 ； 3. 面谈时间30--40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。
人力资源管理
——基于战略的人力资源管理
（本科）
1
第六讲 人员招募与配置
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本章需要研究的关键问题
1、人才招募计划与人才选拨标准
人才招募计划的内容 人才选拔的标准与程序 人才选拔标准的确定 人才选拔标准的内容 人才选拔的程序
2、企业人才来源与渠道建设
内部人才产生与外部人才引进策略 人才渠道建设（猎头、网上招聘、人才交流会、推
电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。 目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可 以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会： 她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？
首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可 在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。
经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类
人力资源招聘岗位的关键特征
人力资源招聘岗位的关键特征人力资源招聘岗位的关键特征人力资源招聘岗位是组织中至关重要的一环，承担着挖掘、筛选和选拔优秀人才的重要任务。
一个高效且专业的招聘岗位能够有效地为组织提供合适的人才，对组织的发展具有至关重要的影响。
以下是人力资源招聘岗位的关键特征。
1. 基本素质：一个优秀的招聘岗位应具备一定的基本素质。
招聘人员应具备良好的沟通能力、协调能力和组织能力，以有效地与应聘者进行沟通和协调。
此外，招聘人员还应具备较高的学习能力和应变能力，能够根据市场需求和岗位要求及时调整招聘策略。
2. 深入了解岗位需求：招聘人员需要充分理解组织对该岗位的需求。
他们应该与组织的各个部门进行沟通，了解该岗位的具体职责和要求，以便制定相应的招聘计划。
只有深入了解岗位需求，才能制定出切实可行的招聘策略，以吸引符合要求的候选人。
3. 制定有效的招聘渠道和策略：招聘人员需要根据岗位要求和市场需求，制定相应的招聘渠道和策略。
他们应该熟悉各种招聘渠道，如在线招聘平台、校园招聘、猎头公司等，并根据岗位的特点选择合适的渠道。
同时，他们还需要对市场进行分析，了解竞争对手的招聘策略，以制定有竞争力的招聘计划。
4. 制定合理的面试流程和评估标准：招聘人员应制定合理的面试流程和评估标准，以确保招聘过程的公正性和客观性。
他们需要根据岗位的要求设计合适的面试题目，并采用针对性的评估方法对应聘者进行评估。
招聘人员还应制定一套完整的评估标准，以便对不同岗位的应聘者进行全面的评估和比较。
5. 具备良好的候选人关系管理能力：招聘人员应具备良好的候选人关系管理能力。
他们需要与应聘者进行有效的沟通和交流，及时回复候选人的问题，并提供必要的支持和帮助。
招聘人员还应建立良好的候选人数据库，以便将来有需求时能够及时联系到合适的候选人。
6. 持续学习和不断改进的意识：招聘人员应具备持续学习和不断改进的意识。
他们需要关注市场变化和新的招聘趋势，以便及时调整招聘策略。
影响领导人才选拔的八大因素与理论《领导科学报》
影响领导人才选拔的八大因素和理论内容提要：领导人才的选拔，是领导人才理论的起点，对于领导人才的实践活动有着积极的意义。
关注领导人才的选拔，一定要关注影响领导人才选拔的因素，在选拔活动中把这些相关因素考虑好，考虑充分。
同时，也要关注影响领导人才选拔的理论，在选拔活动中把这些理论理解好、运用恰当。
关键词：领导人才选拔因素理论领导人才是指处于领导地位，能够领导被领导者和广大群众实现目标，对社会作出突出贡献的人才。
领导人才的选拔，指的是通过合理的途径，从人群中挑选出有见识、有能力，能带领人民群众实现既定目标的有序过程。
作为一种选拔理论和实践，当代领导人才的选拔受制于多种因素和理论的影响，能否正确地认识这些因素和理论，恰当地运用这些因素和理论来加速优秀领导人才的产生，对于领导人才的实践活动有积极的意义。
一、影响领导人才选拔的八大因素领导人才的选拔是在特定的环境中进行的，它必然是受制于一定的选拔环境的制约。
而选拔环境有广义与狭义之分，广义的可定义为制约选拔的一切因素，狭义的仅指历史与现实选拔理论与实践的影响。
影响领导人才选拔的因素，可简单地概括为包括狭义选拔环境在内的八大因素。
第一，选拔主体。
领导人才的选拔主体是指选拔领导人才的选拔者。
领导人才的选拔是多方面因素的结果，从现象上看，是选拔者直接提出和决定人选的结果。
由此，选拔者自身的素质，出发点、原则性等将直接影响被选拔者能否被选中。
从现实上看，正确的选拔路线和用人标准，科学的考察方法和测评技术，不可能取代人的决策作用。
所以，对于选拔者的重视是必然的。
在选才工作的诸多因素中，最至关重要的决定因素是选才者的德才素质和立场方法。
选才者的品德优劣，才识高低，直接影响和制约着被选对象的品德和才识。
从这个意义上说，选拔领导人才的关键在于，而且首先在于选好选才的主体。
第二，选拔范围。
领导人才的选拔范围是指在哪些人群中选拔领导人才。
选拔范围影响到是否能选拔出人才，以及选拔出的人才的优劣。