项目策划管理规定
项目策划管理规定 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
中国建筑第六工程局项目策划管理办法
第一章总则
第一条：为了规范直营项目的管理，使每个项目的各项工作始终处于控制范围，在投标阶段和开工前，须针对每个项目的实施进行策划。为促进施工项目管理的科学化、标准化、规范化。加快国际接轨步伐，适应市场运行机制的要求。特制订本办法。
第二条：项目策划工作根据项目进展阶段不同分为以下三个阶段：
1、投标阶段：进行项目投标策划，形成文件为《项目管理策划大纲》、《项目成本策划大纲》。
2、实施阶段：前期进行项目总体策划，形成文件为《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》及《项目管理目标责任书》；过程中进行项目运行的细部策划，形成文件为各类项目实施方案。
3、竣工阶段：进行项目解体策划，形成文件为《项目解体策划》、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体通知》及《项目解体后工作计划》。
第三条：项目策划，是项目管理纲领性文件。确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，使项目成本得以有效控制。
第四条：当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目策划可按标段或按部位进行。
第五条：本办法适用于工程局或公司承建的所有工程项目的策划。
第六条：各类项目策划编制的基本依据
1、合同规定，包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等；
2、法规要求，包括法律法规、标准规范等；
3、工程局或公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件；
4、工程局或公司的相关管理文件。
第二章项目策化组织管理
第七条：为了保证项目策划工作的实施，工程局、局子公司、局区域公司应明确各管理层的职责和相关工作关系。
第八条：投标策划阶段
1、《项目管理策划大纲》由各级次项目管理部门牵头编制，相责任关部门参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
2、《项目成本策划大纲》由各级次合约预算部门牵头编制，主管副总经理审核，总经理批准。
第九条：实施策划阶段
1、《项目管理实施策划》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门、项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
2、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》，由各级次合约预算部门牵头编制，项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。
3、《项目管理目标责任书》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。
4、各类项目实施方案，由项目经理部按照本企业相关管理文件进行编制，报上级主管部门审核，主管副总经理或总工程师批准。
第十条：竣工策划阶段
《项目解体策划》由项目经理部牵头编制，上级相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。
第三章项目策划相关部门的职责
第十一条：项目管理部门
1、牵头编制《项目管理策划大纲》。
2、牵头编制《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》。
3、参与审核各类相关《项目管理实施方案》。
4、对项目经理部的相关工作进行监督、协调、考核。
第十二条：合约预算部门
1、牵头编制《项目成本策划大纲》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》。
2、参与《项目管理策划大纲》、《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》、《项目解体策划》会签。
3、负责对项目经理部的成本目标控制与考核。
第十三条：人力资源部门、综合管理办公室、财务资金等部门
1、参与编制《项目管理策划大纲》中与各自部门业务有关的内容；
2、参与《项目管理实施策划》、《项目解体策划》会签。
3、负责项目的人员薪酬、考核、奖励、固定资产使用，和项目行政办公费用等核定与管理工作。
第十四条：项目经理部
1、参与编制《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务
合约管理策划》。
2、负责编制《项目解体策划》；
3、负责编制各类《项目管理实施方案》；
4、项目中标后，相关责任部门应结合项目中标情况及《项目管理策划大纲》，向派出的项目经理进行书面的项目前期策划交底，以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。
5、《项目管理策划大纲》要求按标准格式（详见附件1）进行编制。不得随意删减，但可根据需要适当增添。
第十七条：《项目成本策划大纲》
《项目成本策划大纲》为项目投标价格的决策依据，同时作为项目中标后《项目成本实施策划》的编制基础。
1、《项目成本策划大纲》的编制依据除招标文件、工程图纸等与投标相关的文件外，同时应将《项目管理策划大纲》作为其编制的重要依据。
2、《项目成本策划大纲》主要内容及编制格式按照相关的成本管理办法执行。
3、项目中标后，相应级次合约预算部门应结合项目中标情况编制《项目成本策划大纲》，以保持项目成本控制工作的连续性，保证项目投标预测成本的实现。
第十八条：《项目管理实施策划》
《项目管理实施策划》是项目编制各项管理实施方案及开展各项管理的基本文件，是项目各项管理考核的重要依据。
1、项目中标后，根据《项目管理策划大纲》细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置，务求其实操性,但不得与《项目管理策划大纲》间产生原则偏差，以避免突破项目投标时的预测成本。
2、《项目管理实施策划》主要内容及各相关责任部门会签分工如下：
《项目管理实施策划》内容及相关会签部门一览表
3、实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等）时，按下述程序进行《项目管理实施策划》的调整、修订。
1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目管理实施策划》进行调整、修订，报上级项目管理部门。
2）项目管理部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报原审核人、审批人审定。
3）经原审批人同意后，项目管理部门组织进行对《项目管理实施策划》的修订工作。
4）修订完成的《项目管理实施策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。
4、《项目管理实施策划》要求按标准格式（详见附件2）进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添，同时要求在项目中标后1个月内完成。
第十九条：《项目成本实施策划》
《项目成本实施策划》是项目成本控制、管理、考核的重要依据。
1、项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，形成项目的目标成本。
2、项目实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，按下述程序进行《项目成本实施策划》调整、修订。
1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目成本实施策划》进行调整、修订，报上级合约预算部门。
2）合约预算部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报经原审核人、审批人审定。
3）经原审批人同意后，合约预算部门组织进行对《项目成本实施策划》的修订工作。
4）修改完成的《项目成本实施策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。
4、《项目成本实施策划》由合约预算部门编制，同时要求在项目中标后2个月内或《项目管理实施策划》完成后1个月内完成。
第二十条：《项目商务合约管理策划》
《项目商务合约管理策划》是实现项目成本目标的管理保证文件，主要策划目的：编制项目合同的分类管理计划，分析各类合同执行中存在的优势和可能存在的风险，制定相应的保证或应对措施，保持优势、化解风险、避免不必要的法律纠纷，保证项目收益。
1、根据：《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》等相关内容，对项目商务管理进行策划。
2、《项目商务合约管理策划》的编制细则及文件格式，由工程局制订，并由合约预算部门牵头组织项目经理部编制、实施。
3、项目实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，按下述程序进行《项目商务合约管理策划》调整、修订。
1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目商务合约管理策划》进行调整、修订，报上级合预算务部。
2）合约预算部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报经原审核人、审批人审定。
3）经原审批人同意后，合约预算部门组织进行对《项目商务合约管理策划》的修订工作。
4）修改完成的《项目商务合约管理策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。
4、《项目商务合约管理策划》要求在《项目成本实施策划》完成后两周内完成。
第二十一条：项目管理目标责任书
《项目管理目标责任书》是以《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约策划》为基础编制的，对项目成本、质量、工期等重点管理目标进行明确，是项目经理部在完成工程建设的阶段目标及工程竣工后，取得奖罚兑现的依据。
1、《项目管理目标责任书》由相应级次项目管理部门牵头组织编制，相关责任部门参与编制，主管副总审核，总经理批准。
2、签署后的项目管理责任书应由项目管理部门存档，同时向合约预算部门、
财务部门、审计部门等相关部门交底。
3、《项目管理目标责任书》主要内容及相关要求（详件《项目管理目标责任书》）具体按《项目责任目标管理办法》执行。
4、《项目管理目标责任书》要求按标准格式进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添。
5、《项目管理目标责任书》要求在《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》及《项目商务合约管理策划》等文件完成后，15天内签定。
第二十二条：项目管理实施方案
1、项目管理实施方案的组成
项目管理实施方案主要包括以下文件：
1）、施工组织设计方案；
2）、项目质量计划；
3）、项目环境管理计划；
4）、项目职业健康安全管理计划；
5）、项目CI 策划方案；
6）、工程创优策划方案（质量/安全/科技）。
2、项目管理实施方案编制依据及上报审核、审批程序
第二十三条：项目解体策划
《项目解体策划》是对工程竣工、结算、保修等各项相关工作做出的时间安排，及对项目竣工后人员、机械设备、剩余物资、办公设备等方面提出的处置方案；是项目解体工作的指导性文件，是项目解体的前提条件。
1、《项目解体策划》在项目竣工验收前一个月由项目经理部牵头编制。
2、《项目解体策划》主要内容及各相关责任部门会签分工如下：
《项目解体策划》内容及责任部门会签一览表
3、《项目解体策划》要求按标准格式（详见附件4）进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添。
4、《项目解体策划》编制原则：
1）项目竣工核验至项目解体的时限，最长期限为5个月。
2）项目人员撤离时间控制原则，从项目竣工核验时间起算，项目经理、商务经理及项目预算人员不得超过5个月，资料人员不得超过3.5个月；其他人员不得超过2个月。
3）项目竣工至解体期间，留守项目人员不得超过施工期间项目人员的
1/3。
5、项目经理部完成《项目解体策划》中的内容后或已到项目解体的最长期限，填写《项目解体工作完成情况会签单》（详见附件5），同时就未完成项目或未尽事宜编制《项目解体后工作计划》，报上级项目管理部门及相关责任部门进行会签、审核。
6、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体后工作计划》会签完毕，经主管副总批准后，由项目管理部门起草《项目解体通知》，由办公室印发《项目解体通知》，项目经理部从通知发出即日起解体，后续工作按照《项目解体后工作计划》执行。
7、如项目经理部《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体后工作计划》未通过会签、批准，或其他特殊原因造成未能解体，需向上级项目管理部门提交《项目延期解体报告》及《项目近期工作计划》，经上级项目管理部门审核，报主管副总批准后执行。待满足项目解体条件后，执行上述竣工项目解体程序，解体日期以项目管理部门再次核发的时间为准。
8、项目解体工作流程
3 中国建筑第六工程局----管理体系文件
4 中国建筑第六工程局——科技工作手册
5 中国建筑第六工程局——项目管理手册
6 中国建筑第六工程局——区域公司管理手册
7 中国建筑第六工程局——合约预算手册
8 中国建筑第六工程局----财务资金管理办法第二十五条：记录
1 项目管理策划大纲
2 项目成本策划大纲
3 项目管理实施策划
4 项目成本实施策划
5 项目商务合约管理策划
6 项目管理目标责任书
7 项目质量计划
8 项目环境管理计划
9 项目职业健康安全管理计划
10 项目CI 策划方案
11 工程质量创优策划方案
12 文明安全工地实施方案
13 项目科技创新计划方案
14 项目解体策划
15 项目解体工作完成情况会签单
16 项目解体后工作计划
17 项目解体通知
18 项目延期解体报告
19 项目近期工作计划
房地产项目开发策划书(完整版).
房地产开发与经营课程设计 目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议 （六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议
五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达3141亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下， GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。 武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累 计实现社会消费品零售总额持续增长。2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将 促进房地产市场更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响 与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重站高位。 由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二套房贷款收紧的政 策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之之感；小区背临著名学府——中国地质大学，人文气息浓厚，使您置身家中就能聆听等学府的教育。 楼盘区位图 小区区域内住房供应量将在今年内继续上升，新老项目供应量加大，供求比平衡，
项目前期策划管理办法(附流程图)
项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、
气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。
房地产有限公司项目策划委员会工作办法
深圳** 房地产有限公司 项目策划委员会工作办法 （二OO三年一月二十七日总经理办公会议审议通过） 第一条为保证公司开发项目的整体策划水平，增强** 地产品牌的市场竞争力，提高营销工作和设计质量的水平，规范营销、策划、设计工作，特制定本管理办法。 第二条公司的“项目策划委员会” 负责对公司所有开发项目在项目技术论证、项目策划、项目设计阶段的指导、决策和过程控制工作，对项目的产品策划定位、营销策略、规划设计和重大技术措施（包括建筑立面、色彩、环境设计、重点建筑的室内设计、重大设备选型等）进行指导、控制和审定。 第三条公司的策划设计中心是项目策划委员会的秘书部门，负责委员会的日常事务，包括对各项目的策划报审资料的初步审查，召集委员会会议，整理会议成果，督促检查会议决定的执行情况。 第四条根据工作需要，经公司经理办公会决定可以成立专项工作小组或项目部，专项工作小组或项目部是项目前期工作的执行部门，其前期阶段的工作职责： （一）负责公司拟开发项目的前期调查研究工作。 （二）负责进行拟开发项目的经济技术评价。 （三）负责编制“项目全程策划书”（策划书的内容包括但不限于附件二的内容）。 （四）负责项目的规划、方案设计组织管理工作。 第五条对未成立专项工作小组或项目部的项目，该项目的前期策划工作由营销中心和策划设计中心及相关职能部门负责。 第六条项目策划委员会由公司总经理任主任，公司分管领导任副主任，委员由相关领导和相关专业的资深人士担任，委员会成员的总人数为单数。 根据工作需要，每年检讨和调整委员会成员的组成（第一届委员会成员名单详附件六）。 第七条项目策划委员会的工作职责： （一）负责开发项目的产品市场定位、营销策略、策划设计的指导审查工作； （二）负责项目的“项目全程策划书”（参照附件二）的指导和审查工作； （三）负责项目规划和方案设计的招标评审工作（附件三）； （四）负责项目重大设计技术措施（包括建筑立面、色彩、风格、环境设计、重点建筑的室内设
房地产项目开发项目策划书
房地产项目开发策划书 第一章宏观市场环境分析 （一）市宏观经济环境分析 市宏观经济呈现以下特征： 1.市宏观经济环境稳定，呈良好发展趋势，为房地产的发展提供了一个良好的发展空间。 2.随着市的城镇居民人均可支配收入的不断提高，对高价值产品的消费和投资欲望都将得到提升。 （二）产业政策对房地产市场的影响 限制房价上涨，提高按揭利率，适度建设两限房，经济适用房及廉租房和集资房。经济上：有效抑制泡沫房产经济，防止通货膨胀、物价上涨、金融危机。社会上：严格制定针对流动人口的购房及居住的条例规，控制人口增长，合理规房产市场，拟制良性房产圈 技术上没什么说的，从宏观上没法分析。还有，近年物价上涨的很厉害，明显通货膨胀；这和一直上涨的房价有很大关系，国家也在尽可能地防止经济危机，控制房价。 国家采取一系列措施无非是保证房地产业的稳定发展，这些举措将对房地产业产生巨大的影响。
第二章区域市场分析 (一) 区域环境分析 浮山区位于市东部，东与浮山小学相连，南市政府，西北接学院、北连区国税局。总面积101.77平方公里，人口31.8万人。浮山区交通四通八达，是市及、地区的要通。全区有巨宁大道，银泉大道等43条主要干道。浮山区是著名的科研高教区，有超过21所大专院校，11间科研院所，15所中学、1所职中、31所小学、65所幼儿园。区社会保障事业发展较快。 由于城市中心东移，浮山区作为新兴区域，也就成为了市商 品楼集中地。浮山区楼盘分布相对集中，主要分布在以浮山以北，毗邻浮山公园和咸安区政府，地理位置优越。附近工厂较多，居民较为密集，消费群体以工薪阶层为主。随着多年发展，该外来人口越来越多，逐渐发展成了外来人口聚居地，由于浮山区政府的搬迁和落成，使该区的环境和市政设施得到了逐步的完善和健全，加速了区域房地产业的发展，吸引不少在城东工作的人士在此置业安居。区域地图如下：
房地产项目开发策划书(完整版).
WORD 房地产开发与经营课程设计 目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议 （六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议
五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达 3141 亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下，GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响 与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重站高位。 由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二套房贷款收紧的政策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之
项目计划管理办法
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
房地产公司项目管理办法(详细)
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。 旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性 和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的 效率，实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章 制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其 内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的 部分，应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和 制度，并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。 今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公 司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本 办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公 司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成
房地产项目策划书怎么写
房地产项目策划书怎么写 一、项目简介： 凤凰城项目位于郑州房地产市场的东南板块，在郑汴路路南，凤凰东路、凤台路(在建)和青年路三条路呈型将社区同周边的商品大世界、名优建材市场等分开。 凤凰城现有的物业形态由连排别墅、普通现房多层和在建的小户型多层组成。一期连排别墅市场定位发生失误，出现了销售障碍。一期5#、7#、9#、11#、13#、15#六栋多层吸取了别墅的教训，以超低价位入市，顺利的实现了 销售，但没有为开发商实现预期的利润，没有树立中、高档物业的品牌形象，无意中形成凤凰城下一期小户型开发和小高层开发的品牌障碍。 现在，一期多层尚有37套现房、准现房，销售额850万元。其中159.7m2的三室两厅有23套，以五、六楼为主;127m2的三室两厅7套;这两种房型的销售金额占一期余额的90.4%。 二期小户型总销售金额预计2800万元，临街商铺1700万元，合计4500万元。预售许可证预计XX年5月底办下。 由此可见，目前凤凰城的可售资源由三种不同的物业组成：期房小户型、现房大户型和商铺。其中二期小户型占所有可售金额的52%，一期大户型销售额16%，二期临街商铺占32%。如何解决可售资源过于分散的障碍，是我们面对的重大挑战之一。 二、市场概况及基本竞争格局： a、东南板块及郑汴路商圈。 郑州房地产市场的东南板块主要由三部分组成：郑汴路沿线、东明路南段沿沿线、航海东路与107国道沿线。
郑汴路沿线主要由建业、英协、百合花苑、东方明珠等中高档楼盘组成。在郑汴路商圈的支撑下，这里已经成为明确的高尚住宅区。凤凰城位于这一区位之内。与英协、建业几乎是一路之隔。但凤凰 城在操盘过程中，没有除理好商务环境与居住环境的品牌区分与借势，纯粹以低价位的品牌内涵介入竞争，不仅没有收获天然的地段 价格优势，而且为二期、三期制造了品牌障碍。 东明路南段沿线目前竞争非常激烈，主要由东明花园、佳艺花园等楼盘组成。 航海东路与107国道沿线是XX年以来的楼市亮点，宝景、金色 港湾、悉尼阳光、燕归园等一批中价位大型楼盘。其中燕归园是凤 凰城二期小户型明确的竞争楼盘，其它几乎所有的楼盘都和凤凰城 一期159、127平米现房形成明确的竞争关系。(详见附1：郑汴路 市场调研报告) b、小户型市场概况。 自XX年底时尚party介入郑州楼市以来，小户型这种物业形态 迅速发展起来。尤其是XX年初，青年居易(easy-go)以1900余套的 投放量冲击市场，形成了小户型的“市场黑洞”，彻底打破了市场 的竞争格局，实现了小户型从供小于求到供大于求的转变。今年4 月份更是破天荒地出现了小户型销售量的急剧下降局面。 燕归园位于货站街东段，由盛煌房地产公司开发，已成功实现一期的开发，在几乎没有什么竞争的情况下，收获了小户型市场的第 一批需求者，现在燕归二期正在认购阶段。燕归园提前介入了小户 型市场，并且认识到小户型的主力市场是60-80平米的两室户型和100平米的三室两厅。这与我们的市调结果完全一致。此次燕归二 期开发的正是此类户型(两室两厅75平米，三室两厅95平米)。可 以说，同燕归园的户型配比上比较，我们没有优势。
中建三局项目策划组织管理办法
中建三局项目组织治理方法 第一章总则 第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本方法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建
筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合
房地产公司项目园林工程管理办法
项目园林工程管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为了实现公司对分公司在项目园林工程方面的有效管理，规范园林工程的实施程序，明确各部门及人员的职责，从而提高项目园林工程的整体品质，特制定本“项目园林工程管理办法”（以下简称“办法”）。 第二条“办法”制定依据 1、国家及地方有关园林工程施工规范； 2、公司下发的《园林绿化种植现场监督导则（试行）》； 3、公司下发的其他工程管理、招标采购、预结算等制度与管理 办法。 第三条适用范围 本“办法”适用于公司所有开发项目的园林工程。 第四条术语与定义 1、公司：本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司。 2、分公司：本“办法”中对子公司、分公司统称为分公司。 （1）、子公司：本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司依法设立，其一定比例的股份或资本为荣盛房地产发展股份有限公司所持有，具有企业法人资格，能够独立承担民事责任的组织。 （2）、分公司: 本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司派出之无独立法人资格的区域性组织。 3、邀请招标：指招标人根据已有的信息，有针对性地邀请数个具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织参与投标竞争，从中选定中标人，达成合约的招标方式。
4、议标：指投标人在发包某些不宜采用公开招标和邀请招标的特定招标采购时，直接与有能力的单位进行协商、谈判，以达成合约的招标方式。 第五条“办法”内容 内容包括总则、项目园林工程管理实施细则、奖惩办法、附则四个章节，其中第二章包括园林设计管理、施工管理、工程竣工验收与工程移交、竣工结算四部分。 第二章项目园林工程管理实施细则 第六条园林设计管理 6.1.分公司应分别根据荣盛发展[2005]第83号文件《房地产项目工程管理周期标准》之第二部分“市政配套与园林景观工程”、荣盛发展[2004]第45号文件《工程项目招投标实施办法（试行）》和荣盛发展[2005]第79号文件《工程招标、采购实施办法补充规定》的相关内容，结合所在项目的具体情况确定项目工程园林设计单位的选择时间、选择方式（直接委托或招标选择）、审批方式和实施计划，并在规定的时限内完成相应的审批程序（直接委托设计执行上述制度中招标选择设计单位的审批程序）。 6.2.根据公司招标采购制度，对于分公司采用直接委托设计的方式，分公司总工办负责编制设计委托书，分公司专业工程师予以配合。在下发设计委托书之前，分公司可参照荣盛发展[2004]第66号文件《工程投（议）标人资格审核标准》的规定，完成对拟委托设计单位的预审，并经分公司经理审批。为保证设计方案质量，分公司应要求设计单位完成至少两套设计方案，以备评审选用。分公司必须根据荣盛发展[2006]项字第07号文件《项目方案管理实施细则（修订稿2）》之规定，把设计单位在约定时间内完成并经分公司认真评审后的设计方案上报公司项目方案评审小组和项目方案评审委员会审核与审批。并
地产项目全程策划模板
深圳万科----地产项目全程策划流程 一、市场调研： 1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等； 2，市场分析------ （1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2）区域市场分析（销售价格、成交情况） 3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4，竞争个案项目调查与分析 5，消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5）购买反应（价格、规划、地点等） （6）购买频度 6，结论 二、项目环境调研 1，地块状况： （1）位置 （2）面积 （3）地形 （4）地貌 （5）性质 2，地块本身的优劣势 3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述） 4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、
银行、邮局、酒店） 7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析） 三、项目投资分析 1，投资环境分析（1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开 （2）房地产的政策法规 （3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 2，土地建筑功能选择（见下图表） 3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 4，土地延展价值分析判断（十种因素） 5，成本敏感性分析（1）容积率 （2）资金投入 （3）边际成本利润 6，投入产出分析（1）成本与售价模拟表 （2）股东回报率 7，同类项目成败的市场因素分析 四，营销策划 （一）市场调查 1 项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序） 2 建筑规模与风格 3 建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等） 4 装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯） 5 功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等） 6 物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等） 7 发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质） 8 结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整） （二）、目标客户分析
万科地产项目策划书
万科地产 ——项目全程策划流程 一、市场调研： 1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等；2，市场分析： （1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）（2）区域市场分析（销售价格、成交情况） 3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4，竞争个案项目调查与分析
5，消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5）购买反应（价格、规划、地点等） （6）购买频度 6，结论 二、项目环境调研 1，地块状况： （1）位置 （2）面积 （3）地形 （4）地貌 （5）性质 2，地块本身的优劣势 3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）
5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析） 三、项目投资分析 1，投资环境分析 （1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开 （2）房地产的政策法规 （3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 2，土地建筑功能选择（见下图表） 3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 4，土地延展价值分析判断（十种因素） 5，成本敏感性分析（1）容积率 （2）资金投入 （3）边际成本利润 6，投入产出分析
基本建设项目策划管理办法
范文一：差不多建设项目治理方法 差不多建设项目治理方法 为进一步规范差不多建设项目治理，加快工程进度和确保工程质量，提高项目建设水平，促进煤炭工业的健康有序进展。依照《国家煤炭产业政策》及山西省煤炭行业的有关规定，结合我矿实际，制定本治理方法。 一、项目前期工作 第一条煤矿差不多建设项目，依照省政府《山西省人民政府办公厅关于严格开办煤矿和矿井改扩建审批的通知》(晋政办发〔2002〕49号)和省煤炭工业局《关于深化贯彻落实省政府〔2002〕49号文件精神进一步规范开办煤矿和矿井审批工作的规定》(晋煤行发〔2005〕213号)文逐级上报省煤炭工业局审批立项。 第二条资源整合矿井，经省煤炭资源整合领导组批准后视同立项。
第三条新建、改扩建矿井地质报告，县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批；资源整合矿井地质报告，建设规模在30万吨/年以上的县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批，建设规模在30万吨/年及以下的矿井，县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第四条差不多建设矿井可行性研究报告经县、市煤炭工业局初审后报省煤炭工业局审批(省局文件另有特不规定以省局文件为准)。 第五条项目单位依照批准的可行性研究报告编制安全预评价报告报相关部门。 第六条项目单位依照批准的可行性研究报告编制环境阻碍评价报告书，规模在45万吨/年及以上的项目报省煤炭工业局初审后报省环保局批复。规模在45万吨/年以下的报相关部门。 第七条项目单位依照批准的环境阻碍评价报告书，编制环境爱护专篇。规模在45万吨/年及以上项目县、市煤炭
工业局初审后报省煤炭工业局审批；规模在45万吨/年以下项目县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第八条项目单位依据批准的地质报告和可行性研究报告，编制初步设计。规模在30万吨/年以上的矿井初步设计县、市煤炭工业局初审，报省煤炭工业局审批；规模在30万吨/年及以下的矿井初步设计县煤炭工业局初审后，报市煤炭工业局审批省煤炭工业局备案。 第九条县煤炭工业局初审上报可研、设计文件时要将矿井设计各系统能力及审查意见一同上报。 第十条资源整合矿井，依据批准的资源整合矿井地质报告编制初步设计(可研与初设合并)，审批权限同第八条。 第十一条项目单位依据批准的初步设计编制安全、消防、卫生等专篇，报有关部门审批。 第十二条项目单位依法必须招标的工程建设项目按照省 煤炭工业局《关于煤炭工程建设项目全面实行招投标制的通知》(晋煤办基发〔2003〕47号)文件执行，任何项目单位不得规避招标。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
房地产策划招标书
房地产策划招标书 The latest revision on November 22, 2020
【西安浐灞腾讯云大数据中心】 项目 策划销售代理公司 招 标 文 件 招标单位：陕西瑞普泰华实业有限公司
目录第一章招标邀请 第二章招标内容及要求 第三章投标须知 第四章开标事项
第一章招标邀请 （以下简称乙方）： 1、我公司对西安浐灞腾讯云大数据中心项目采用邀请招标方式，择优选定策划销售代理单位。经考察现邀请贵公司参加投标。 2、请贵公司于指定时间、地址领取招标文件，并按时参加开标。 3、简要内容 (1)招标单位：西安浐灞腾讯云大数据中心（以下简称甲方） (2)招标范围：策划销售代理公司 (3)招标内容：项目策划及销售代理 (4)投标单位资格要求：具有独立法人资格，具有房地产策划及销售业务资格和相应业绩，并具有实际操作高档写字楼（公寓）经验的房地产销售代理公司,具有广州本地操作项目经验公司优先。(投标单位报名时提交以下资料原件及复印件：公司简介、营业执照、税务登记证、财务信用证明、相关业绩证明等) 4、领取招标文件 时间：2014年月日前，若有变化将另行通知(以电子文件形式发放) 地点： 联系人： 电话： 5、报名截止时间
第二章招标内容及要求 投标单位提供房地产全程策划及销售代理服务，负责本项目整体营销中下列工作任务：（详细内容由投标单位在工作计划书中另行拟定，并经招标单位核定同意后作为合同附件。） 一、服务涵盖范围 前期策划 （一）市场调研 1.西安市房地产市场现状分析； 2.西安市写字楼（公寓）市场现状分析及西安浐灞腾讯云大数据中心 项目及周边路段写字楼（公寓）状况分析； 3.潜在客户市场调查分析。 营销策划 （一）项目营销总体策略 （二）项目阶段性营销计划 （三）入市时机选择 （四）客户分析及拓展策略 （五）销售分期控制 （六）价格定位及策略 （七）产品优化建议 (八)市场变化所采取的应对策略 （九）周报、月报、年报的编制 项目形象定位建议 （一）销售中心装修及展示建议； （二）户外应用：工地围墙、引导旗、车体、广告牌等； （三）项目推广口号 （四）整体推广计划 （五）广告预算及媒体组合 销售代理 （一）建立销售队伍，依合同授权范围内执行销售行为
项目策划团队管理制度
1.目的 适应集团公司项目规范化和专业化管理的要求，规范对项目定位、项目策划、投入-产出目标控制、概念性方案设计、及后续设计的管理，控制经营风险，提升集团公司产品的竞争力。 2.范围 适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司的房地产开发项目。 3.项目策划团队管理 a)性质与定位 i.性质：项目策划团队是由多种专业背景人员组成、通过团队合作与 努力完成专项任务的阶段性组织。 ii.定位：项目策划团队是通过整合内外部资源为地区提供一站式服务和项目前期系统解决方案的专业工作班子。 b)主要任务 i.依据集团和地区的经营要求及流程完成项目策划、产品策划、设计 管理和设计沟通等阶段性任务。其中以定位与策划为主，兼顾项目 经营策划和行销策划。 ii.项目策划团队的主要职责是提供产品、项目运作、以及行销等方面系统化的基础性方案，供集团和地区公司决策，并通过设计沟通与 管理使系统化产品的价值、质量和成本控制在设计过程中得以实现。 iii.项目策划团队在完成专项任务的同时，需积累和提供相关的资讯、以及工具与方法方面的补充或改进建议。 c)项目策划团队管理 i.策划团队成立后应立即编写《策划团队工作计划》，报送投资与策划 部总经理，并抄送执总和地总； ii.集团及地区非团队专业人员的阶段性参与与配合： 涉及到地区专业的进入配合，由策划总监向地总提出申请，由地总 决定，并协调落实；涉及到集团范围内的人员的进入配合，由策划 总监向投资与策划部总经理提出申请，投资与策划部总经理与集团 人力资源总经理协商后决定，并协调落实；
iii.策划团队的核心成员必须到施工图和预算完毕后才能离开项目所在地； iv.策划团队在完成要求的专项任务后，向地总提交团队工作总结报告并提名包括行销监理人，抄送执总和投资与策划部总经理； v.工作总结报告由执总、投资与策划部总经理和地总审阅并提出审阅意见。 d)工作原则 i.调研充分、信息准确、基础方案系统完整的原则； ii.概念性设计应委托设计单位做3个不同方案，设计应遵循“十个问题”的原则； iii.设计过程必须维护集团的产品标准和品牌要求； iv.委托策略联盟做施工图设计及审核施工图； v.在施工图设计按照CS02倒逼成本； vi.在规定时间内全部完成定位、设计、投入-产出目标控制； vii.工作过程中使用并改进工具、积累资讯； viii.每个项目、产品都要有创新、不断超越自我； ix.集团总部、策划团队和地区公司积极配合、互相激励和互相拥有；x.对集团战略和规范、对地区负责。 e)工作作风 i.营造的文化环境： 工作就是学习，工作即使创新、工作就是服务； 不惜精力使顾客惊喜 ii.双重工作任务： 项目策划直至施工图完毕的专项任务 开发、积累、完善相关的工具、方法和标准，提升集团的核心专长iii.两个精神：专业精神和团队精神 iv.具备和形成三大能力： 1.系统能力 2.专业能力 3.与时俱进、适度超前的策划能力 v.运用和提升四大技术： 市场调研技术、项目运筹分析决策技术、项目/产品策划技术、设计
【精编】房地产公司项目设计管理制度
房地产公司项目设计管理制度
管理体系文件 目录 九、项目设计管理3 项目设计管理职权分工4 项目定位与策划管理制度5 流程名称：项目定位与策划管理流程8 市场建议审批单9 设计委托与设计方案评审管理制度11 设计各阶段评审、审核要求18 流程名称：成都市区项目概念方案设计管理流程22
流程名称：异地项目概念方案设计管理流程23 流程名称：成都市区项目初步设计管理流程26 流程名称：异地项目初步设计管理流程27 流程名称：施工图设计管理流程28 流程名称：二次深化设计管理流程29 流程名称：成都市区项目设计单位招标管理流程（异地项目参照执行）30 设计评审要点32 设计评审表33 设计交流信息记录表34 施工图会审与技术交底管理办法35 流程名称：施工图会审管理流程41 图纸交接记录42 施工图审核要点43 施工图交底纪要44
设计变更管理制度45 流程名称：设计变更控制流程48 流程名称：设计改进管理流程49 设计变更申请及审批单50 设计变更通知单52
九、项目设计管理 1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。 2、本部门内容体现了以下指导思想： （1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。 （2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 （3）选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 （4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 （5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计
房地产营销策划方案模板
房地产营销策划方 案模板
房地产营销策划案(全案模版) 第一章项目投资策划营销 项目投资策划营销是全案最为关键的环节,反映了发展商选择开发项目的过程,这个过程是考验和衡量发展商房地产运作能力的重要环节,这个过程操作好了,就意味着项目成功了一半,在这个过程中多下功夫,以后的开发经营就能够事半功倍。 项目投资策划营销可对项目进行定价模拟和投入产出分析,并就规避开发风险进行策略提示,还对项目开发节奏提出专业意见。 一项目用地周边环境分析 1、项目土地性质调查 .地理位置 .地质地貌状况 .土地面积及红线图 .土地规划使用性质 .七通一平现状 2、项目用地周边环境调查 .地块周边的建筑物 .绿化景观 .自然景观 .历史人文景观
.环境污染状况 3、地块交通条件调查 .地块周边的市政路网以其公交现状、远景规划 .项目的水、路、空交通状况 .地块周边的市政道路进入项目地块的直入交通网现状 4、周边市政配套设施调查 .购物场所 .文化教育 .医疗卫生 .金融服务 .邮政服务 .娱乐、餐饮、运动 .生活服务 .娱乐休息设施 .周边可能存在的对项目不利的干扰因素 .历史人文区位影响 二区域市场现状及其趋势判断 1、宏观经济运行状况 .国内生产总值: 第一产业数量 第二产业数量
第三产业数量 房地产所占比例及数量 .房地产开发景气指数 .国家宏观金融政策: 货币政策 利率 房地产按揭政策 .固定资产投资总额: 全国及项目所在地 其中房地产开发比重 .社会消费品零售总额: 居民消费价格指数 商品住宅价格指数 .中国城市房地产协作网络信息资源利用 2、项目所在地房地产市场概况及政府相关的政策法规.项目所在地的居民住宅形态及比重 .政府对各类住宅的开发和流通方面的政策法规 .政府关于商品住宅在金融、市政规划等方面的政策法规.短中期政府在项目所在地及项目地块周边的市政规划 3、项目所在地房地产市场总体供求现状 4、项目所在地商品住宅市场板块的划分及其差异 5、项目所在地商品住宅平均价格走势及市场价值发现 6、商品住宅客户构成及购买实态分析
房地产项目商业计划书
房地产项目商业计划书 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
XXX房地产项目商业计划书 项目单位：XXX房地产开发有限公司 联系人： 电话： 电子邮箱： 地址： 邮编： 编制时间：年月日 保密须知
本商业计划书属商业机密，所有权属于XXX房地产开发有限公司。其所涉及的内容和资料只限于具有投资意向的投资者使用。收到本计划书后，收件人应即刻确认，并遵守以下的规定： 1.若收件人不希望涉足本计划书所述项目，请按上述地址尽快将本计划书完整退回； 2.在没有取得XXX房地产开发有限公司的书面同意前，收件人不得将本计划书全部或部分地予以复制、传递给他人、影印、泄露或散布给他人； 3.应像对待贵公司机密资料的态度对待本计划书所提供的所有机密资料。 4.本计划书不可用作销售报价使用，也不可用作购买时的报价使用。 商业计划编号： 收方签字：
发送日期： 收到日期： 目录 第一部分计划概要 1.1公司简介...（公司的基本情况、愿景与战略、战略保障体系、商业模式与资质、行业地位与成就、资源储备与优势） 1.2项目介绍...（融资项目基本情况、项目现状、项目规划、项目优势、预估总投资、预估总收入、预估总利润、融资需求） 1.3市场分析...（产品定位、市场定位、客户群体定位、供需状况、市场潜力） 1.4竞争分析...（竞争对手、竞争优势）
1.5营销策略... 1.6组织管理...（公司治理结构、组织结构、高管简历） 1.7财务分析...（前三年收入与利润、后三年收入与利润、资产现状、负债现状、资金来源计划、自有资金投入计划与实际、融资需 求、资金用途、融资方式、还款计划与措施） 第二部分项目公司介绍 2.1公司简介...（公司基本情况、公司证照与资质、已取得的政府批文及其合规性、人财物资源优势、现在的资金需 求与用途） 2.2公司股权现状与历史变更...