商业地产管理运营模式终审稿)
万达商业管理运营模式
万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。
万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略，旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。
商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。
公司设有总部管理团队和分支机构管理团队，并且每个团队都有明确的职责和权限。
总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划，而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。
经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究，通过不断的市场调研和数据分析，制定出具体的发展方向和战略目标。
万达商业注重创新和差异化，不断引入新的商业模式和经营理念，以满足不同消费者的需求。
资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。
公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制，实现资源的最优利用。
万达商业通过整合各种资源，如场地、人力、资金等，确保项目的顺利运营和高效管理。
市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。
公司通过细分市场和准确定位目标客户群体，制定出精准的营销和推广策略。
万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播，通过提供优质的产品和服务，树立起了良好的品牌形象和企业信誉。
运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心，通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。
公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化，以增加品牌认知度和用户黏性。
此外，万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动，提升品牌在消费者心中的地位。
运营管理万达商业注重严格的运营管理，以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。
公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程，确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。
此外，万达商业还注重员工培训和激励，以提高员工的工作积极性和服务质量。
商业地产的运营管理模式研究剖析
全国贸易经济类核心期刊２７着我国商业地产的迅猛发展，与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。
目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。
本文认为商业地产运营是个系统工程，并从商业地产运营的构成分析入手，结合成功案例和具体实践，从系统角度对商业地产运营模式进行了研究，并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。
商业地产运营构成研究商业地产运营环节构成本文认为，商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。
在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发是基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体；资本运营是线索和目的，商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合，并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。
商业地产运营主体构成根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。
在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了部分商业运营商的工作，这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。
商业地产运营中的常用模式地产开发商占主导地位所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外，还参与项目选址、商业运营商的选择，并主导整个运营过程的资本运营。
从功能来讲，地产开发是商业地产运营的基础和表现。
地产开发是个阶段性行为，而商业地产运营是个长期性行为，所以从这个角度上考虑，地产开发商并不适合整体运营的主导地位。
但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势，并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发，然后才是商业经营。
地产开发商占商业地产运营的主导地位，具有先天优势。
万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表，其创新性和优势在于：地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本；通过耦合大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程；在资本运营上，也不仅仅局限于住宅的短期销售模式，而是以地产为载体（分零销售、整体销售、整体上市等）实现资本运营。
地产商业运营模式表述
地产商业运营模式表述
地产商业运营模式主要是指地产开发商通过开发、销售、管理和维护
地产项目以获取利润的商业运营方式。
其具体表述如下：
1.开发阶段：地产商通过购买土地、规划设计、建设施工等方式进行
项目的开发工作。
这一阶段需要考虑市场需求、投资成本和回报率等因素，同时要与政府、投资者和承包商等相关利益方进行协商以确保项目的可行性，并最终获得营利。
2.销售阶段：开发商通常根据市场需求和项目特点进行房产销售，采
取不同的营销策略，如举办售楼会、推出多种营销计划、与金融机构合作
推出按揭购房等多种方式，以增加销售量和利润。
3.管理阶段：地产商需要对项目进行维护和管理，确保项目的品质和
环境质量，提供合适的服务和设施，以吸引购房者和租户，并提高项目的
竞争力和价值。
4.回收阶段：在项目维护和管理的同时，地产商通常会考虑将资产投
入流动性更强的渠道，如转售、出租或投资等方式回收成本，并争取最大
化利润。
以上为地产商业运营模式的主要内容，具体表述会因地区、项目特点、市场风险等因素而存在差异。
商业地产运营模式表述
商业地产运营模式表述
商业地产运营模式是指商业地产项目在开发完毕后，进行经营、管理、运营的方式、方法和策略。
商业地产运营模式的表述可以从以下几个方面进行描述：
1.商业地产运营模式的分类：商业地产运营模式可分为自营运营和委托运营两种模式。
自营运营模式是指商业地产开发商自己投资、经营、管理商业地产项目；委托运营模式是指商业地产开发商将商业地产项目委托给专业的运营公司进行经营、管理。
2.商业地产运营模式的主要内容：商业地产运营模式包括商业地产的定位、品牌策略、租赁策略、销售策略、业态组合、招商政策、营销策略等。
3.商业地产运营模式的影响因素：商业地产运营模式的影响因素主要有地理位置、市场环境、顾客需求、行业竞争、政策法规等。
4.商业地产运营模式的优化策略：商业地产运营模式的优化策略包括不断创新、提高服务质量、优化业态组合、加强营销推广、完善管理制度等。
总之，商业地产运营模式的表述需要全面、系统地描绘商业地产项目的经营、管理、运营策略，帮助商业地产开发商更好地实现商业地产项目的价值最大化。
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星级写字楼物业管理方案与管理规定(终审稿)
星级写字楼物业管理方案与管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-星级写字楼物业管理方案与管理制度1、日常管理及客户服务1.1工作程序1.1.12 会务管理程序：2.1会议服务工作内容；1、会议服务工作2、VIP服务工作部分；3、总台服务工作。
2.1.1 会议服务工作部分的三个步骤：一、会前准备。
二、会议服务。
三、会后清洁工作。
2.1.2 VIP服务工作部分的三个步骤：一、准备工作。
二、服务工作。
三、收尾清洁工作。
2.1.3 咨询台服务工作部分的三个步骤：一、开档工作。
二、服务工作。
三、收尾工作。
2.2会议服务工作部分2.3总台服务工作部分1、开档工作1.1早上8：30到岗1.2要做好开门、开灯工作。
A、同时开启会议室的两扇门，无会议的会议室不需开。
B、参观所有会议室只需开启筒灯。
1.3行区域的卫生工作。
总服务台的卫生清洁。
A、服务台稳固、完好、无变形、无破损、无烫痕、无脱落、无灰尘、无污迹。
B、橱门内与抽屉内整齐无不需要的物品，无垃圾灰尘。
C、桌面无污迹，无多余及枯萎的插花。
D、检查总服务台对面的沙发、茶几、和周围墙面的清洁；检查公共电话亭的清洁；检查公共场所地毯的清洁程度。
发现问题用《内部工作流转单》及时通知物业PA进行整理。
2、服务工作2.1将对外开放参观的会议室打开，并检查清洁卫生工作。
2.2在工作期间时刻注意公共区域内杂物并及清理，保持会议区域的清洁。
2.3检查走道灯和会议室内设备及灯的损坏情况，如有损坏，应报工程部维修。
2.4总台服务人员服务期间，要保持标准的站姿。
2.5见到客人及物业工作人员要主动微笑并问好。
2.6客人进行询问时要耐心讲解，决不可向客人说“不”，需协调的各项事宜可向领班汇报。
接听电话时要用规范语言。
要求：接听快、态度好、业务熟、准确无差错。
2.7因工作需要要离开总台，须将台卡翻至“请稍候”，需离开10 分种以上必须向协调员或当班主管请示。
商业地产三大运营模式
商业地产三大运营模式商业地产是指以商业、零售为主的不动产，其运营模式主要包括自持经营模式、租赁模式和管理模式。
一、自持经营模式自持经营模式是商业地产运营中最为常见的一种模式。
在这种模式下，地产所有者不仅拥有地产的产权，而且自行承担地产的运营和管理的责任。
首先，自持经营模式下的商业地产所有者可以自主规划和设计商业地产的建筑结构、功能布局和商业配套设施，以满足商业租户和消费者的需求。
其次，商业地产所有者可以自行招商，选择适合的商户进驻，并与商户签订租赁合同，确定租金和租期等商业细节。
同时，商业地产所有者还要负责地产的日常运营和管理，包括保洁、维修、安全保卫等。
此外，商业地产所有者还要承担市场风险和商业风险，监控市场动态，并做出有针对性的调整。
自持经营模式的优点是地产所有者可以充分发挥自身的优势和资源，灵活调整运营策略，并获得租金和资本增值的收益。
缺点是运营风险较高，对地产所有者的资金实力、经验和市场敏感度要求较高。
二、租赁模式租赁模式是商业地产运营的一种常见方式。
在这种模式下，地产所有者将地产出租给商业租户，商业租户负责商业的运营和管理，地产所有者则获得租金收益。
租赁模式的优点是商业地产所有者不需要自行承担运营和管理的责任，减少了风险和压力，可以专注于资本的流动和增值。
同时，商业租户通常会对商业地产进行装修和改造，提升商业环境，提高租户满意度和销售业绩，间接推动地产增值。
缺点是商业租户通常只关注自身的利益，可能会对商业环境和共享资源的维护不太重视，需要地产所有者进行管理和监督。
三、管理模式管理模式是商业地产运营的一种新兴模式。
在这种模式下，地产所有者将商业地产的运营和管理交给专业的物业管理公司或商业管理公司，由其来负责商业地产的维护、招商和租售管理等工作，地产所有者则负责资金的投入和监管。
管理模式的优点是能够利用专业的管理公司的专业知识和经验，提高商业地产的运营效率和管理水平，减少地产所有者的运营风险和工作量。
奥园商业地产集团计划运营管控体系解析
• 1）项目公司汇报精 装修策划方案；
• 2）集团职能中心提 出评审意见。
• 1）会后第2天完成 审定版-项目批量精 装修工程策划报告、 精装修工程策划书 评分表、审定表；
• 2）经签发的会议纪 要（会后1天内邮件 发给参会人员）。
链接：项目批量精装修工程策划报告
一、运营管理制度
1.4 运营计划中心巡检制度
• 1）项目公司汇报规 划与经营方案；
• 2）集团各职能中心 对规划与经营方案 提出评审意见；
• 3）集团领导总结及 指示。
输出成果
• 1）会后第2天完成 审定版-项目规划及 经营方案；
• 2）经签发的会议纪 要（会后2天内邮件 发给参会人员）。
链接：项目产品及经营方案报告
一、运营管理制度
1.3 关键节点运营会议制度
•1）投资部门（拓展人员）对 项目情况进行交底；
•2）法务部门对项目合同条款 进行解读；
•3）项目公司对项目启动、开 发思路进行汇报；
•4）各职能中心问题补充及风 险提示；
•5）运营计划中心根据项目启 动计划，分析开发运营节奏是 否合理，初步确定首开时间、 货量、利润率等指标；
•6）集团领导总结及指示。
一、运营管理制度
1.2 计划管理制度
➢ 1.2.2 计划编制原则及要求 《启动会版一级节点计划》 时间要求：启动会召开后3天内编制完成，7天内上线审批。 《方案版项目主项计划》（一二级节点计划） 时间要求：修详规批复政府审批后7天内发起上线审批流程。 《项目专项计划》 项目开发全周期，项目公司结合项目需求及重点管控内容，根据 一二级节点计划编制项目专项计划。专项计划终审至商业集团分管运 营的总裁助理。
• 2）经签发的会议纪 要（会后2天内邮件 发给参会人员）。
《2024年我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》范文
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言在中国的经济发展进程中，商业地产一直是重要的一环。
近年来，随着经济环境的改变和市场需求的演变，传统重资产运营模式的商业地产开始面临严峻挑战。
转型轻资产运营模式成为了许多商业地产开发商的共同选择。
本文将以我国最具代表性的商业地产开发商——万达商业地产为例，对其转型轻资产运营模式的过程和成效进行研究。
二、背景概述：万达商业地产的重资产运营模式与挑战作为中国商业地产市场的领导者，万达商业地产曾经的重资产运营模式，主要是以大规模式建造大型购物中心和购物广场为主，但在经济发展过程中也逐渐显露出一些不足，包括资本压力大、高昂的建设和运营成本以及市场的波动风险等。
面对这一挑战，万达开始了向轻资产运营模式的转型。
三、轻资产运营模式的概述与特点轻资产运营模式主要是指在降低资产重度的同时，提高管理和服务的质量，实现更高的资产回报率。
相较于重资产模式，轻资产模式更注重知识、技术和服务的输出，而不仅仅是实物的生产和销售。
这种模式的主要特点包括：资本投入小、运营效率高、市场响应快等。
四、万达商业地产的轻资产转型之路（一）品牌与运营模式的输出万达通过对外输出其成功的商业管理技术和经验，吸引外部投资方加入，利用自身强大的品牌影响力和经验优势实现价值的输出和放大。
比如通过运营管理托管服务的方式将成熟的购物中心委托给其他合作伙伴进行运营。
（二）多元化发展除了在传统的商业地产领域继续深耕外，万达还开始尝试更多的轻资产业务模式，如线上零售、文化产业等。
这些新的业务模式不仅降低了公司的资本压力，也提高了公司的市场竞争力。
（三）合作与共享万达开始与更多的合作伙伴进行合作，通过共享资源、共享收益的方式降低自身的风险和压力。
这种模式不仅能够拓宽万达的业务范围，也能够在保证盈利的同时提升服务品质和用户体验。
五、万达商业地产轻资产转型的成效分析通过几年的转型努力，万达的轻资产模式取得了显著成效。
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商业地产管理运营模式 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58- 商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外，还要遵循第三种规范即商业规范；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链 五方主体 （生物链） 受益来源 （价值链） 影响因素 （价值支撑） 备注
投资者 物业投资回报 商业增值能力/物业升值能力 （增值力） 大小业主 开发商 房地产开发利润 物业质素/营销推广/售价水平 （产品力/销售力）
营运商 租金差价及管理费等 商业规划/业态业种/租金水平 （招商运营力）
管理公司
大商家
经营者 商品差价 人流/环境/商品/服务/价格水平（经营力） 小商户 终端消费者 商品价值/消费体验 消费观念/消费行为/购买水平（消费力）
现阶段国内商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一：只售不租 特点描述：只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本
上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。 优势分析：开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并
且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自主权。 劣势分析：由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，经营权迅速分散，开发
商无法进行统一的招商和统一的经营管理，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。因此，该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪，不利于销售的顺利进展，最终可能导致整体商业地产开发的失败。 匹配项目：只售不租的商业地产开发模式，一般局限于商业的大宗销售或少量
的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。 模式二：只租不售 特点描述：这种模式由开发商自己进行市场培育，营造商业氛围，并承担经营
风险，通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上，租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。 优势分析：如果经营得好的话，有利于打造项目的品牌价值，提升项目的竞争
力，使整个物业能长期稳定地成为一个品牌，开发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。 劣势分析：只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高，资金压力
较大，同时面临经营风险；缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式，往往会遇到两难的境况：如果将物业大宗租赁给大商家，虽然经营收益稳定，经营风险降低，但是随着商战的升级，大商家所支付的租金回报较低；如果采取散租模式，虽然能提高预期的租金收益，但由于自身经营能力弱，往往导致商场经营失败。 匹配项目：目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上，
在购物中心遭遇“一卖就死”的黑色定律之后，越来越多的开发商不得不面临购物中心运营的现实。 模式三：不售不租 特点描述：一些商业地产开发商对旗下的商业物业不售不租，采取自主经营模
式，介入百货、超市、家居等零售行业。 优势分析：开发商自主经营，既是所有者，同时也是经营者，在商业经营中应
具有一定的优势；另一个动因是出于融资考虑，一些房地产开发商看中了零售超市百货的流动资金。 劣势分析：由于房地产开发与商业经营隔行如隔山，导致很多商业地产开发商
在尝试商业运营中呛水，一些商业地产开发商在运营零售商业时，一般都是从现有的百货商场挖几个人凑成班子，还不知百货这趟水的深浅就草草上阵，结果经营失败者十之八九。 匹配项目：多出现于大型百货中心的商业项目。
模式四：租售结合 特点描述：租售结合的模式，就是租一部分售一部分，开发商往往将物业的一
部分租给主力店，再销售一小部分商铺。 优势分析：开发商都掌握大部分的产权，出售的只是小部分，往往将高楼层整
体出租给品牌商家，以品牌商家为商场经营的主体，发挥他们的品牌效应，将低楼层作为大商家的辅营区分割后出售，即“主力店＋辅营区”的模式，主力店品牌商家的进驻能提升辅营区的销售价值；该模式还可以有效开发商平衡资金压力和经营风险的矛盾，这种模式具备较高的灵活性和可控性。 经营要点：要点一，以优惠的租金引进零售的主力店、次主力店，尽管他们的
租金一般都很低，但这些大品牌的进驻，将聚集人气，带旺该商场，总的来说还是得大于失；要点二，通过主力店提升辅营区的销售价值，同时必须找到辅营区的准确定位，真正利用主力店的人流。 模式五：与商家联营 特点描述：房地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联
盟，在明确了主力店的情况下，再对商圈进行准确的分析、合理的市场定位和业态组合。 优势分析：开发商可以借助商业巨头的品牌效应提升自身的形象，加快中小店
的招商进度，从而可以大大弱化招商的风险，加快商铺的销售速度，减少各种资源的浪费。 劣势分析：该模式执行国外先进的“先招商-后开发”的商业地产开发理念，
没有明显的劣势，但问题是，主力店的商业零售巨头们对于开发商实力及项目地段的选择非常苛刻，对于众多中小开发企业而言，此模式的可发挥空间有限。 模式六：证券化模式 概念描述：一般是指成熟商业地产的所有者（委托人）将资产交由受托人（并
完成资产所有权的转让）经营管理，而委托人作为受益人享有租金的信托安排。而对于新开发的商业地产项目，可以采用为资产证券化定制商业地产”开发主流模式，以未来股东利益的最大化为目标，以商家的需求为条件，以消费者的需求特点和喜好为设计原点，以资本市场上市为目的，进行专业的、系统的开发。 优势分析：经验表明，两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的
商业地产开发，而传统的商业地产开发模式不得不面临“长期持有”和“资金（资本）不足”的矛盾，通过证券化工具的使用，可以大大加速资金的流转速度，有效的平衡一次性买断收益、物业升值收益，改善企业资本结构。事实上，国外发展较好的购物中心，无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。对于开发商而言，风险方面的考虑也决定了证券化模式的优势，证券化一方面是缓解了现金流的危机，另一方面又可以将风险融入资本市场。 操作方法：以房地产信托基金为工具，开发商将所持商业证券化并在资本市场
公开发售部分（例如70%）基金单位募集资金，同时保留部分收益（例如30%）以享受分红和物业升值之利。一般性情况下，打包的商业地产仍由原开发商的关联公司运营管理。房地产商通过REITs回笼资金投入新项目的开发，项目成熟后又可以卖给自已的REITs。 四、国内商业地产存在的问题 1、非专业操作 商业地产需求投资者、经营者、物业经营者三者相结合，商业地产开发商，大部分由住宅开发商转变而来，对商业规律不了解，普遍存在漠视专业人才，进行非专业化运作开发经营商场所设计的业态组合不合理或不切实际，采用非专业操作给商业地产带来了巨大的投资风险。 2、定位失误 很多开发商基本不做任何专业的市场调查就盲目的拍脑门决策上马商业地产项目，动不动就是几十万平米的超大项目商业地产的开发，如果不根据市场的需求和地段的特性、竞争态势等因素，进行准确而理性的定位，势必使后期难以正常的经营。 3、产权分割出售 商业地产成功的必要条件是统一招商和经营，前几年流行的产权式商铺模式在实践中几乎是全军覆没，鲜有成功案例。因为在产权分割出售后，很难再统一所有投资人的意愿去统一管理；即使可以用售后返租的方式来统一招商和经营，但必然会涉及一般不低于8％的投资回报率问题。 4、盲目拷贝模式 我国商业地产开发过程盲目照搬照抄国际概念，殊不知区域的不同、地段的不同、消费者习惯和偏好的不同、人口密度的不同、经济收入的不同、经济增长数据的不同，都会对项目的造成影响。我国开发商虽不断国外考察，但贪大求洋，按图索骥，结果往往是“形似神不似”。 5、人才短板 由于人才的短板，目前大多数商业地产开发商都注重用百货业的管理人员担任重用职位，其实这是个误区，容易导致商业地产项目失败。