核心管理流程
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某公司核心管理流程设计方案精品PPT课件
入库（质量 异议处理）
管理流程
采购物资质量异 议统计分析
通报生产物资消 耗动态
采购部
年度生产计 划制订流程
实施制度管理、 年度检查、公司 对外协调、重要
环节审批管理 安全检查 工作流程 环保管理 工作流程 质量体系 管理工作 流程
对产供销各环节 实施例外管理、
协调服务
汇总，月度生产 运营总体分析
运营管理部
供应商评价（信用、服务）
责
执行权
采购物资质量异议处理
执行权
权
提交采购需求
（供应物资质量评定） 采购物资接收、验收、入库
提案权
审批权 执行权 执行权 提案权
第3页
2、营销管理责权划分
市场部责权
职
制定销售计划，并组织产品销 执行权 售
职 产品销售价格
提案权
售后产品质量异议处理
执行权
责 产成品库房管理、出入库管理 执行权
第9页
管理流程方案
➢ 生产运营管理流程 ➢ 销售采购管理流程 ➢ 战略投资管理流程 ➢ 工程项目管理流程 ➢ 人事财务管理流程
第10页
生产运营管理核心流程清单
流程编号 SCYY-1 SCYY-2 SCYY-3 SCYY-4 SCYY-5 SCYY-6 SCYY-7
流程名称 年度运营计划制定流程 设备运行管理流程 设备检修管理流程 动力能源运硬管理流程 质量体系管理工作流程 安全检查工作流程 环保管理工作流程
产成品发货
执行权
二级单位责权
权
提案权 执行权
第4页
3、生产组织管理责权划分
运营管理部责权
二级单位责权
年度运营计划 直接生产材料消耗定额
其他生产物资消耗定额
管理流程
采购物资质量异 议统计分析
通报生产物资消 耗动态
采购部
年度生产计 划制订流程
实施制度管理、 年度检查、公司 对外协调、重要
环节审批管理 安全检查 工作流程 环保管理 工作流程 质量体系 管理工作 流程
对产供销各环节 实施例外管理、
协调服务
汇总，月度生产 运营总体分析
运营管理部
供应商评价（信用、服务）
责
执行权
采购物资质量异议处理
执行权
权
提交采购需求
（供应物资质量评定） 采购物资接收、验收、入库
提案权
审批权 执行权 执行权 提案权
第3页
2、营销管理责权划分
市场部责权
职
制定销售计划，并组织产品销 执行权 售
职 产品销售价格
提案权
售后产品质量异议处理
执行权
责 产成品库房管理、出入库管理 执行权
第9页
管理流程方案
➢ 生产运营管理流程 ➢ 销售采购管理流程 ➢ 战略投资管理流程 ➢ 工程项目管理流程 ➢ 人事财务管理流程
第10页
生产运营管理核心流程清单
流程编号 SCYY-1 SCYY-2 SCYY-3 SCYY-4 SCYY-5 SCYY-6 SCYY-7
流程名称 年度运营计划制定流程 设备运行管理流程 设备检修管理流程 动力能源运硬管理流程 质量体系管理工作流程 安全检查工作流程 环保管理工作流程
产成品发货
执行权
二级单位责权
权
提案权 执行权
第4页
3、生产组织管理责权划分
运营管理部责权
二级单位责权
年度运营计划 直接生产材料消耗定额
其他生产物资消耗定额
核心运营管理流程手册
核心运营管理流程手册修订记录
订，并进行发布实施。
2.《核心运营管理流程手册》是指导公司各部门开展工作的指引和依据。
3.《核心运营管理流程手册》一旦制定后，各部门必须按照相关要求严格宣贯，并严格执行。
4.公司高管及各部门负责人人手一份《核心运营管理流程手册》，确保各部门核心工作的严格执行。
5.《核心运营管理流程手册》的修正与说明，必须严格按照《流程与制度管理规定》严格执行。
第二条公司业务流程总视图
1.战略规划
1.1战略规划编制
1.1.1战略规划编制管理流程
2.经营管理
2.1经营计划
2.1.1经营计划管理流程
3.预算管理
3.1公司年度预算
3.1.1公司年度预算管理流程
4.市场开发
4.1新产品开发
4.1.1市场研究管理流程
4.1.2新产品立项管理流程
6.产品研制
6.1研制管理
6.1.1新产品项目管理流程
17.采购管理
17.1采购计划
17.1.1采购政策管理流程
17.1.2采购计划管理流程
17.1.3供应商选择与开发管理流程
17.2采购实施
17.2.1采购需求确认与下达管理流程
17.3评估结算
17.3.2供应商档案管理流程
长春市中小学校服订制基本流程17.3.3供应商评级管理流程
.20。
核心服务流程管理办法1.doc
核心服务流程管理办法1
核心服务流程管理办法
一、目的：
使各服务商在工作中体现更专业化、技术化、规范化的流程服务，实现开瑞汽车品牌特色服务。
二、范围：
适用于所有开瑞汽车服务商的工作人员
三、职责：
1、售后服务部对各服务商工作人员的工作进行检查、督导、考核
2、大区负责对各服务商的整改措施进行跟踪
3、各服务商负责对核心服务流程实施
四、内容：
开瑞汽车核心流程分为：预约、接待、制单、维护修理、质量检验、交车、结算、跟踪服务
五、工作流程：
服务核心流程项目注解说明如下图：
燃油指示（根据具体车型在对应的图例上标明剩余油
量）：
（如有损伤，在相应部位作标记）
★本次检查出的故障如在本站维修，检查工费不另收取；
如不在本站维修，则检查工费应由客户支付，本次检查费为：★维修旧件处理：客户要求带走
★本站已提醒客户将车内贵重物品带离车辆并妥善保管，注：该问诊单由各服务商自行印刷。
核心管理流程
人力资源部
总裁
填写绩效考核表 /年度工作总结
提出考核意见 评议/打分
汇总考核结果 提出奖惩措施
审批
兑现奖惩
结束
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
16
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
参、控股子公司管理思路
管理目标
提高投资收益，确保集团的投资利益
管理重点
健全与完善参、控股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。 通过董事会加强对参、控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、
重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。 加强对参、控股子公司经营状况的跟踪、分析。 加强对下派到参、控股子公司的产权代表与外派管理人员的管理。 加强与合资方的沟通与协调。
11
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
分公司、控股子公司项目投资管理流程（1）
项目发起人或项 目负责人
开始 提出项目建议
分、子公司
N
战略发心展研究中 N
投资决策委员会 总裁办公会
审核
Y
审核
Y
董事会 股东大会
编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
➢总部发文流程 ➢总部收文流程 ➢集团印章刻制、启用流程 ➢固定资产采购流程 ➢总部集中采购物品申购流程 ➢集团车辆日常费用（维修费、汽油费） 管理流程
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5
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
总裁
填写绩效考核表 /年度工作总结
提出考核意见 评议/打分
汇总考核结果 提出奖惩措施
审批
兑现奖惩
结束
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
16
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
参、控股子公司管理思路
管理目标
提高投资收益，确保集团的投资利益
管理重点
健全与完善参、控股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。 通过董事会加强对参、控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、
重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。 加强对参、控股子公司经营状况的跟踪、分析。 加强对下派到参、控股子公司的产权代表与外派管理人员的管理。 加强与合资方的沟通与协调。
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提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
分公司、控股子公司项目投资管理流程（1）
项目发起人或项 目负责人
开始 提出项目建议
分、子公司
N
战略发心展研究中 N
投资决策委员会 总裁办公会
审核
Y
审核
Y
董事会 股东大会
编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
➢总部发文流程 ➢总部收文流程 ➢集团印章刻制、启用流程 ➢固定资产采购流程 ➢总部集中采购物品申购流程 ➢集团车辆日常费用（维修费、汽油费） 管理流程
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5
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
流程管理-某公司核心管理流程设计方案 精品
二级单位设备科
设备检修管理员
3
对改造性设备检修方案进行审核，并上报主管领导
运营管理部
设备管理员
4
对于外委设备检修项目，编制审定 施工方案
二级单位设备科
设备检修管理员
5
对20万元以内的外委设备检修项目审批立项
6
对于20万元以上，不通过招标方式确定的施工单位确定 进行审批
运营管理部 主管领导
部门负责人 主管领导
3、生产组织管理责权划分（续）
运营管理部责权
二级单位责权
设备运营情况统计分析
职
审核权
设备事故、故障处理
监督权
设备隐患管理
监督权
设备功能、性能、技术参数变 审批权 更
职 新技术、新设备、新材料应用 审批权
设备外委检修
审批权
改造型设备检修
审批权
责
权
设备防火、防雷管理 备用设备管理 电气设备检修 计量、测量设备管理 设备润滑
5
20万元以内 分析、判断是否符合招标要求
6
委托
打印正式施工委托书
7
施工合同
合同修改、完善，进行评审和签订
8
招标文件
编制招标说明书等系统文件
9
招标方案
确定招标方式、时间等
10
审核
对招标文件、招标方案进行规定和法律审核
11
开标、评标 按标书约定进行开、评标工作
输出信息
检修计划表 区分出自修和外委项目
实施计划 提出审核意见 招标或实施准备
施工准备 正式合同 招标文件书面文档 招标方案书面文档 签署意见 评标报告
流程：年度运营计划制定流程
董事会 总经理办公会 运营副总
核心管理流程报告26页PPT文档
分析论证
意见汇 总
修改意见
集团公 司最终
意见
分析论证
2003年7月
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
经营管理部
事业部/子公司
指导建议
相关信 息整理 分析论证
战略目 标
确定
战略规划草拟
内部质 询/修改
意见传 达
意见传 达
存档
战略规划 方案终稿
执行
第6页
事业部/子公司战略规划主要内容
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
经营信息 整理分析
相关信 息
提供
方案质询
方案质询
方案质询
信ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ反馈
意见汇总
信息反馈
信息反馈
信息反馈
否 审批 是
提出意见
2003年7月
战略规划 补充修订 战略规划
讨论稿 战略规划
终稿
存档
战略发展部为此 流程的牵头及主 要责任者
因董事会不审批 而引起的新一轮 修改和质询
第3页
公司总体战略规划主要内容
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
质询/补充/修 改
汇总／修 改／定稿
主要 内容
成果
结合集团原战略目标，根 据过去一年的战略发展、 资本运营、经营管理、财 务审计、组织人事等各部 门的工作分析报告，回顾 并重新分析评价集团公司 的发展战略
集团公司的战略规划 信息分析汇总
1.初步判定集团公司未 来五年战略目标及措施 ２.集团公司财务目标预 测 ３.主要资源需求预测
与分析（战略发展部）
▪各职能部门意见反
馈
▪事业部/子公司意见
反馈
▪主管领导、总经理提出
修改意见
意见汇 总
修改意见
集团公 司最终
意见
分析论证
2003年7月
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
经营管理部
事业部/子公司
指导建议
相关信 息整理 分析论证
战略目 标
确定
战略规划草拟
内部质 询/修改
意见传 达
意见传 达
存档
战略规划 方案终稿
执行
第6页
事业部/子公司战略规划主要内容
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
经营信息 整理分析
相关信 息
提供
方案质询
方案质询
方案质询
信ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ反馈
意见汇总
信息反馈
信息反馈
信息反馈
否 审批 是
提出意见
2003年7月
战略规划 补充修订 战略规划
讨论稿 战略规划
终稿
存档
战略发展部为此 流程的牵头及主 要责任者
因董事会不审批 而引起的新一轮 修改和质询
第3页
公司总体战略规划主要内容
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
质询/补充/修 改
汇总／修 改／定稿
主要 内容
成果
结合集团原战略目标，根 据过去一年的战略发展、 资本运营、经营管理、财 务审计、组织人事等各部 门的工作分析报告，回顾 并重新分析评价集团公司 的发展战略
集团公司的战略规划 信息分析汇总
1.初步判定集团公司未 来五年战略目标及措施 ２.集团公司财务目标预 测 ３.主要资源需求预测
与分析（战略发展部）
▪各职能部门意见反
馈
▪事业部/子公司意见
反馈
▪主管领导、总经理提出
修改意见
公司核心业务管理流程梳理报告
5
供货司机 货物合格验收入库后，出门。
流程名称
原则
序号
执行人
1
开发部
2
生产部
BOM表制作与管理流程说明
BOM表制作与管理流程
目的
规范BOM表制作与日常收发管理各个步骤
程序清晰，责任明确
适用范围 开发部、生产部、财务部、物控部、品质部 内容
负责制定、审核、下发BOM表，是BOM表管理总责任部门，指定窗口。
6
BOM表下发，须请接收部门责任人在《文件发放记录表》上签字。
7
生产部指定BOM表收发责任窗口，负责BOM表下发至班组。开发部直接对接生 产部责任窗口。
责任人
完成日 期
来料检验，填写《来料检验报告》，如来料有异常，通知仓管员确定处理意见，需供应商解决 的，通知财务（订货）联系供应商。
4
仓管员
将验收过的货物放入仓库，准备发货；单据确认后交给ERP数据员，输入ERP。
5
供货司机 货物合格验收入库后，出门。
供方司机
将货物送到公司 联系对接人员卸 货
送货单
卸货出门
仓管员
指定BOM表接收人，负责日常生产BOM表收发管理。
3
财务部
负责BOM表输入或更新ERP，订货。
4
物控部
负责BOM表与实际物料核实，收发货管理、物料需求计划制定。
5
品质部
负责来料检验标准，制程检验标准的制定。
开发部
新产品制作 BOM表
老产品变更 BOM表
BOM表
文件发放记录表
产品工艺变更表
生产部
BOM表制作与管理流程
2
来料检验异常由品质负责处理，制定来料检验报告，物控协助配合处理。
企业核心流程基本管理精选课件
*
*
六、流程稽核管理 1、流程健全性 2、流程有效性 3、流程匹配性 七、流程接口管理 1、HR：KPI 2、IT：ERP 3、内控体系
*
*
第四讲 企业流程的优化策略
*
*
1、诊断分析 订单履行 计划管理 采购管理 物流管理 2、方案规划
一、供应链体系流程再造策略
*
*
1、流程框架诊断 概念----计划----开发----验证----发布----生命周期 2、方案规划
二、流程的特点
*
*
三、流程的增值 流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。 哈默——客户愿意付费的就是“增值”的。
例如： 为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。
二、研发体系流程再造策略
*
*
1、诊断分析 营销信息系统 市场调研 客户关系管理（CRM） 销售控制程序 营销资源整合 2、方案规划
三、销售体系流程再造策略
*
*
第五讲 流程管理的基本工具
*
*
一、企业价值链
业务活动是实现企业价值增值
决策流程
管理流程
业务流程
采购
运输
存贮
交货
营销销售
服务
行政办公/安全保卫
*
*
*
六、流程稽核管理 1、流程健全性 2、流程有效性 3、流程匹配性 七、流程接口管理 1、HR：KPI 2、IT：ERP 3、内控体系
*
*
第四讲 企业流程的优化策略
*
*
1、诊断分析 订单履行 计划管理 采购管理 物流管理 2、方案规划
一、供应链体系流程再造策略
*
*
1、流程框架诊断 概念----计划----开发----验证----发布----生命周期 2、方案规划
二、流程的特点
*
*
三、流程的增值 流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。 哈默——客户愿意付费的就是“增值”的。
例如： 为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。
二、研发体系流程再造策略
*
*
1、诊断分析 营销信息系统 市场调研 客户关系管理（CRM） 销售控制程序 营销资源整合 2、方案规划
三、销售体系流程再造策略
*
*
第五讲 流程管理的基本工具
*
*
一、企业价值链
业务活动是实现企业价值增值
决策流程
管理流程
业务流程
采购
运输
存贮
交货
营销销售
服务
行政办公/安全保卫
*
*
某公司核心管理流程设计方案
第18页
设备运行管理流程程序说明
主要步骤 输入信息
1
设备状况信息 收集
处理过程
2
是否关键、重大 分析、判断
3
厂部
一般设备运行信息整理上报
输出信息
信息台帐
区分出一般和重大、关 键信息
研究决定
4
设备维护
具备条件的安排设备维护并实施
恢复设备技术状态
5
一般设备隐患台帐 按规范要求建立一般设备隐患台帐
进行隐患管理
8
与选定的施工单位签定施工合同
9
对自行检修的项目，落实材料及费用， 审定方案及预算
10 组织实施
11 实施设备检修
12 技术质量监督
13 竣工验收
14 结算
责任部门 主管领导 运营管理部 二级单位设备科 二级单位设备科 施工单位 二级单位设备科 二级单位设备科 二级单位设备科
责任岗位 主管领导 部门负责人 设备副厂长
流程
产品销售情况通 报
分解成工厂年 度生产计划 平衡产能，制 定月生产计划 制定生产物资
采购需求 制定月排 产计划
组织生产
产品销售及质量 异议统计分析
月未产品库存 情况
市场部
月度产品质量动 态汇总分析
生产物资消耗 动态统计分析
二级单 位
查对原辅料库 存情况信息库
物资配送管理
制定物资采购计 划
物资采购管 理流程
是
键生产设备
否 9。建立一般设
备隐患台帐
11.申请设备功能、性 能、技术参数更改
11.申请新技术、新设 备、新材料应用
8.监督检查
10.建立重大设 备隐患台帐
12.组织论证、审核
核心管理流程
子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集 合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到 较多的岗位，则可做子流程处理 判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如审核，可能同意 或不同意，审核这个活动就表示为一个判断。使用判断，就 至少有两个输出，一个YES，一个NO。
审批：代表最终的决策
审计流程
常规审计流程 专项审计流程
人力资源管理流程
行政办公管理流程
总部人力资源规划流程 总部员工定岗定编流程 总部年度招聘计划制订流程 总部招聘流程
总部员工入职流程 总部员工辞职流程 总部员工考核流程 总部员工薪酬制订流程 总部年度培训计划制订流程 总部培训子流程 总部员工职业生涯规划流程
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
14
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
总部项目投资管理流程（2）
项目负责人 战略发展研究中心
a 组织项目实施
过程监督控制
效益评估
结束
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
10
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
集团年度投资计划流程
分、子公司
集团中长期 投资规划
开始
编制分、子公司 年度投资计划
战略发展研究
投资决策委员会 预算委员会 总裁办公会 董事会
股东大会
N
审核
Y
汇总、编制集团 年度投资计划
N
层层审核
Y
审批
结束
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审批：代表最终的决策
审计流程
常规审计流程 专项审计流程
人力资源管理流程
行政办公管理流程
总部人力资源规划流程 总部员工定岗定编流程 总部年度招聘计划制订流程 总部招聘流程
总部员工入职流程 总部员工辞职流程 总部员工考核流程 总部员工薪酬制订流程 总部年度培训计划制订流程 总部培训子流程 总部员工职业生涯规划流程
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14
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
总部项目投资管理流程（2）
项目负责人 战略发展研究中心
a 组织项目实施
过程监督控制
效益评估
结束
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting
10
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”
集团年度投资计划流程
分、子公司
集团中长期 投资规划
开始
编制分、子公司 年度投资计划
战略发展研究
投资决策委员会 预算委员会 总裁办公会 董事会
股东大会
N
审核
Y
汇总、编制集团 年度投资计划
N
层层审核
Y
审批
结束
Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting