三级—薪酬管理1

福利
Welfare
薪酬
Pa y
成本 绩效 convenient
Achievements
评价
evaluation
体系
system
岗位薪酬体系设计
三个链接
“
以符合国家法律规定为底线要求，力求形式上体 现内部公平性和外部公平性、在效果上体现对外 的竞争性和对内的激励性。
岗位薪酬设计要以企业战略为导向，
参加一年一度的选美比赛
球类运动 意甲、国际米兰、英超、 NBA、范，巴斯腾、罗纳 尔多 拍照
有，并且可能会得奖。
喜欢。小皮球、乒乓球、甚至 汽球就足够了。 没兴趣，也不想知道他们是谁
没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。
喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔 夫球。 极有兴趣，每月花费收入的1/3 买杂志、看电 视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。 如果你运气差的话，他可能是见光死。36 张照 片全部报废，没一张能看。 其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。
岗位评价—权重
有自重权数（绝对权数） 与加重权数（相对权数）； 从数字特点来看，可以采 用小数、百分数和整数； 从使用范围来看，可分为 总体加权、局部加权、要 素指标加权。
权数的一般形态来看，
有以下几点：反映岗位的 性质和特点；便于评价结 果的汇总；使同类的不同 要素的得分可以进行比较； 使不同类的岗位同一要素 或不同要素的得分可以进 行比较。
工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。 工资是人力资源作为劳动而享受的回报，薪 酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业 对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的 绩效，付出的努力，时间、学识、技能、经 津贴制度 福利制度 薪酬制度
验等因素相应的回报和答谢。
工资制度
岗位性、 地区性、 保证生活性 奖励制度 集体、个人； 经济和非经济 节约奖、建议奖 特殊贡献奖
太少，与我的 付出相差太大
27.38% 26.70% 20.67% 14.63% 27.02% 17.10% 20.86%
我比较满意 4.42% 4.44% 4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
一般，不 太满意
56.02% 55.22% 60.16% 58.17% 55.42% 58.74% 58.21%
——人力三级薪酬管理
第一节
薪酬管理
第一单元 薪酬体系设计
制定薪酬计划的准备工作
• • • • • • • • 员工薪酬的基本资料 企业整体的薪酬资料 下年度人力资源规划资料 物价变动资料 市场工资水平 国家薪酬政策 市场财务状况 薪酬预测
3
2015/9/18
薪酬的概念
壹
泛指员工获得一切形式的报酬
岗位薪酬体系 根据员工在组织中的不 同岗位特征来确定薪酬 等级与薪酬水平
技能主要依据岗位特征来确 定员工薪酬等级和水平，能 力主要根据个人的技能特征 来确定其薪酬等级与水平
技能薪酬体系
绩效薪酬体系 根据绩效水平的高低确 定薪酬结构和薪酬水平
薪酬体系设计的基本职能
激励功能； 补偿功能；
调节功能； 效益功能；
实用性原则
岗位评价也称职务评价或者工作评价，指在岗位分析的基础上，采用一 定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、
所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对 价值做出评定，以此作为薪酬管理的主要依据。
岗位评价的功能
为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据； 量化岗位的综合特征； 横向比较岗位的价值；
总计
100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
10
外 商 独 资 . 外 企 1.45% 办事处 政府机关 0.59%
中外合营 ( 合资 . 1.30% 合作) 总计
2015/9/18
1.05%
企业薪酬管理的内容
企业薪酬制度 设计与完善 薪酬日常管理 开展薪酬市场调查
8
企业薪酬管理的基本原则
对内公平性 对外竞争性 对员工激励性
成本可控性
中国企业薪酬满意度调查
对目前薪资的看法
公司性质 国有企业 事业单位 私营.民营企业
不错，我非 常满意
0.79% 1.02% 0.89%
还行， 我满意
11.39% 12.63% 13.33% 18.79% 12.23% 16.61% 14.48%
荣誉 称号
奖章 授勋
影响员工薪酬的主要因素
影响个人 薪酬水平
劳动 绩效
职务 岗位
素质与技能
工作 条件
年龄与 工龄
影响企业整 体薪酬水平
物价
公司 支付 能力
地 区 和 行业
劳动 力供 求
产品的 需求弹 性
工会的 力量
企业的 薪酬策 略
薪酬对企业的功能
功能
增值功能 控制企业成本 改善经营绩效 塑造企业文化 支持企业变革 配置功能 导向功能
薪酬体系；（薪酬组合）
薪酬结构；（各构成部分的比重）
薪酬政策；（思路用文字表达）
薪酬水平；（如何做到对员工吸引和劳动力成本的控制）
薪酬管理；（设计科学化、透明化、员工参与度）
薪酬制度类别
从横向分类看，薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，这些 单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度、津贴制度， 主要是工资制度。
特点
为企业与投资者带来预期收益的资本 有较的控制企业成本（薪酬过高影响企业在市场上的竞争， 反之影响企业的劳动力市场上的竞争力） 对员工的工作行为、态度、业绩、员工奖励、对组织归属感 ——————激励
起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神 作用，同时还直接成为对新绩效目标的达到提供报酬的重要 工具
可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人 行为与组织行为的融合 企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计 7 划表达出来
薪酬对员工的功能
功能
保障功能
特点
获取本人及其家庭生活费用，满足物质生活需要 的主要来源
激励功能
把员工收入与对企业提供的劳动贡献联系起来
社会信号功能
外部：一个人在社会上所处的位置。内部：在企 业内部的地位和层次
权重系数的作用主要
岗位评价结果误差的调整
1.测评信度的概念和检查:它的可靠性、关键性，两次测评一致或基本接近， 说明结果是可靠的；反之不可靠。
2.测评效度的概念和检查:对测评结果反映被评价对象的真实程度。
内容效度：评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度 统计效度：也称经验效度，通过建立一定的指标来检查测评结果的效度。
为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、 以岗位定基薪、以绩效定薪酬
是排序形式，但重要的是岗位与薪酬对应关系，这种对应关系还可以 是线性关系。其指标是指标名称和指标数值的统一。
岗位评价的结果可以是分值形式也可以是等级形式，还可以
一个链接
素的定量评价系统，因而岗位 评价因素是该系统的基础。
薪资的概念
贰
薪金、工资的简称
与薪酬有关的概念
叁
报酬、收入、薪给、奖励、福 利、分配
薪酬的实质
内部 回报
外部 回报
肆
薪酬是组织对员工的贡献包括员工 的态度、行为和业绩等所给予的各 种回报
直接形式 货币形式 间接形式
基本 工资绩效 工资其 Nhomakorabea 工资特殊 津贴
其他 补贴
社会 保险
员工 福利
非货币形式
表彰 嘉奖
岗位评价是一种多因
位评价指标的分级标准、岗位 评价的指标量化标准、岗位评 价的方法标准。
岗位评价标准包括岗
主要有排列法、分类法、评分 法和因素比较法
岗位评价方法很多，
狗
衣服 每年购置一件，大约200 元。 没有 汗脚
男人
年年很多件，最贵上万元。 有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫 、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好 的优质皮鞋。
奖金设计方法
佣金的设计 超时奖的设计
绩效奖的设计 建议奖的设计 特殊贡献奖的设计
节约奖的设计
超利润奖的设计
奖金最能体现员工价值，起到激励员工的作用！
第二节 岗位评价
请思考我们为什么要做岗位评价？评价的 目的是什么？
岗位评价原则
岗位评价中心是“
事”不是
标准化原则 能及对应原则
“人”
系统原则
狗都很上照，36 张照片可能个 个是精品。 百分百爱你。
关于“我爱你”三个字
职位评价系统七因素的比重
对企业的影响： 38% 监督管理： 11% 责任范围 ：13% 任职资格：16% 沟通技巧： 8% 解决问题难度： 11% 环境条件： 3%
职级图举例
级别 人资部
15 14 13 12 11 10 9 8 人事代表 会计 销售助理 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级会计 销售代表 商务代表 高级销售代 表 人力资源部 经理 财务经理 市场总监 市场部经理 商务部经 理 培训部经 理
环境分析、 确定薪酬策略；
岗位分析、岗位评价； 岗位等级划分、市场薪酬调查； 确定薪酬结构与水平、实施与反馈。
”
岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗 位特征密切相连，实质上是一种等级薪酬
技能薪酬体系设计
岗位分析
技能模块的形
式决定了技能薪酬的不 同类型，包括技能等级 模块和技能组织模块。
技能单元
技能 模块
技能 种类
分类（维修、 分析、检测）
技能种类本质上是
对技能模块进行的分组，多 种技能模块组成一个技能种 类。
技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单元，是对特定工作的具