中国石化J省石油分公司非油品业务发展方案研究

中国石化J省石油分公司非油品业务发展方案研究随着成品油定价机制逐步走向市场化，成品油零售利润不断削弱，而民营和外资近些年的急速扩张，也给中国石化油品销售市场带来了巨大压力。

为了寻求新的利润增长点，从2008年起，中国石化油品销售系统开始全面启动非油品业务，打响了中国石化在新形势下进一步做强营销网络的“第三次战役”。

一、国内外非油品业务发展现状欧美国家约80%以上的加油站开设了便利店业务，欧美国绝大部分加油站的利润主要来自便利店经营而不是油品销售，其加油站油品销售收入占总销售收入的60%左右，利润只占30%40%，而便利店销售收入占总销售收入的30%40%，却占了总利润的55%65%。

欧美国家加油站非油品业务主要的经营项目是便利店、快餐和汽车维护。

我国现有加油站数量已突破10万座，主要集中在中国石化和中国石油两大集团，其加油站数量占总数的50%以上。

中国石化从2008年起开始全面启动非油品业务，目前开展的业务主要有便利店、快餐、汽服、广告及其它业务。

从2008年9月份起，中国石化J省石油分公司高起点推动非油品业务发展，到2012年底，该公司累计开店1000座，占在营加油站80%，实现便利店销售收入4亿元。

目前，该项公司主要的经营项目是便利店，快餐、汽服、广告等业务仍处于起步阶段。

二、中石化J省石油分公司非油品经营SWOT分析SWOT分析法：SWOT分析法是由安索夫于1956年提出来的，是一个常用于战略分析的实用方法。

SWOT分析就是综合企业内外环境所形成的优势（Strengths），劣势（Weaknesses），机会（Opportunities），威胁（Threats）四个方面情况，以寻找制定本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

①优势（S分析）：一是品牌优势。

中石化的品牌优势影响力巨大，有广泛的认知度以及信任度。

二是零售网络完善，分布合理。

三是运营低成本优势。

加油站和便利店日常经营管理运作能融为一体，能有效节约成本。

四是加油站资源网络化优势。

与其它企业组织相比，加油站还具有其自身的网络化、信息化系统优势。

②劣势（W分析）：一是：客户消费习惯问题。

由于我国的文化传统及基本国情与西方国家有着相当大的不同，各地人的消费习惯不同，消费习性也不同，一般认为，在汽车站、火车站、加油站、机场、等地方，其商品价格一般比较昂贵而且质量得不到保证。

二是资金投入与业务能力不足。

加油站的非油品业务开展比较广泛，许多业务的开展没有专业技能的工作人员来完成。

三是无专业管理经验，非油品业务往往是有当加油站员工兼职来做。

③机会（O分析）：一是汽车工业快速发展，汽车消费成为热点，全省汽车总量继续保持快速增长。

二是信息与物流技术的发展，使公司能够进行采购、配送的集中统一管理，降低采购和配送成本、提高经营效率。

三是客户群的不断壮大以及客户需求的变化促进公司拓展非油品业务领域，快餐、汽服、广告等业务发展空间较大。

④威胁（T分析）：一是随着国家对成品油零售与批发市场的逐步放开，公司面临的市场竞争不断加剧。

二是随着市场经济的不断发展，成品油市场已进入买方市场，顾客的需求越来越高，越来越广泛，只有规范经营、整合资源、扩展经营范围同时又不断降低成本，才能体现出竞争优势。

三是目前市场上存在一些个体私营加油站，经营不规范，但是也是市场的组成部分，并对市场产生一定的冲击。

四超市、便利店和杂货店遍布社区、街道和村镇的各个角落，商品丰富价格合理，营业时间长，购物便利。

五是长期以来国人的观念中一直把加油站看作是危险场所，很多消费者对加油站有畏惧感。

从以上分析看来，该公司如想大力发展加油站非油业务，必须认真克服自身存在的问题，抓住机遇，扬长避短，制定符合自身实际情况的非油业务发展战略，稳步实施，从而最终提升企业盈利能力和市场竞争力。

下面本文将重点就该公司的非油业务的战略制定、实施建议等提出具体的思路和措施。

三、发展非油品业务的相关措施和建议（一）选择与政策环境和公司整体相匹配的非油品发展战略加油站非油品业务发展的总体框架要确保与公司整战略与政策环境相匹。

非油品业务应定位于中高端市场作为主要竞争市场，在中高端市场上要追求规模经济，统一采购、配送和促销等，形成比竞争对手更好的成本优势。

同时，结合现在的国家政策，在社会主义新农村建设的要求下，大力开展家电下乡，建材下乡等活动，发展乡村加油站非油品市场。

在中高端市场竞争中，应采取“成品油+润滑油+便利店+汽车服务（选）+快餐（选）+汽车旅馆（选）+增值服务”的业务式。

值得注意的是，公司的业务组合的价格制定得要合理，如价格要相当于或低于同类的竞争对手，从而使公司的低成本运营转化为高收益。

在具体实施中，要合理增减组合，选择组合模式，每个地市都有自己的加油站非油品业务的特点，这些特点都是根据不同地区的消费需求，因地制宜、因站制宜的形成的。

（二）打造科学的非油品业务组织架构和管理体系目前该公司的组织结构强调控制、监督、统筹，对各市区分公司实施一体化管理，整体组织结构和管理体系的设计侧重于油品业务的经营管理，与开展非油品业务的需求不太协调。

因此，要对该组织结构和管理体系进行逐步调整，建议在省公司和各地市区分公司在原有的非油品业务经营管理部门的基础上组建非油品经营专业公司，非油品经营所有的预算、资金、核算、费用等工作实行全环节管理，独立核算，建立完善的财务管理体系，省市分公司非油品管理部门和专业公司一支队伍两块牌子，这种设置既有利于保持和发挥统一管理以及网格、资源等优势，又能在商品统一采购和机制创新等方面有所突破，为非油品业务向市场化、专业化发展迈出重要的一步。

通过组建新公司运营，可以有效的把中国石化的规模优势和品牌优势转化为经济效益。

（三）培养适应非油品经营的专业化人才队伍人手不够、缺乏专业管理人员和经营人员是目前开展非油业务面临的主要问题和困难之一。

首先，通过人才引进和培养等各种途径，尽快地培养和引进一批专业的管理人才，确保非油业务经营和管理的专业化；其次，要通过适当增加部分加油站用工编制和大力发展自助加油站减员等方式来确保加油站有专门人员从事便利店等非油业务的经营。

第三，强化内部培训，加强交流学习。

对于尚处于成长阶段的新业务，培训工作尤为重要，员工的销售技巧、叫货水平、商品陈列水平、盘点技巧等都需要培训提高。

实行三级培训体系：省级公司负责县级公司分管经理、大店站长及分公司师资的培训和系统性基础教材的编写、修订；地市分公司负责小店站长、记账员及理货员的培训；县级公司负责对理货员进行专题性、有针对性的培训。

（四）构建专业的信息化物流配送体系连锁经营离不开配送物流配送中心，因为它是通过产销衔接，实现“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。

所以配送是实现连锁经营规模效益的关键因素。

目前我国的连锁经营企业的物流配送体系建设仍然处于初级阶段。

作为中国石化加油站便利店物流配送体系的建设必须要结合企业实际，按照统一规划、分步实施、高效运行的原则实施，一是加快建设中央仓和中转仓。

要优化建设布局，利用好企业内部的闲置资产，将全省划分为若干个区域，区域中心或营业额大的地市分公司建设中央仓，其他分公司建设中转仓。

二是选择科学、合理的物流配送模式。

建议采取目前商业连锁比较通行的做法，以招标的方式，选择信誉好、资质佳、资历深的第三方物流公司进行合作，可以节约投资成本，提高物流资源的利用率和配送效率。

三是加强信息化建设，实现自动化、自能化。

信息技术贯穿于配送中心的各项作业之中，因此配送中心与信息业是天然的盟友。

对于该公司而言，可充分利用企业内部通用的企业资源计划系统（ERP）等先进的技术和管理手段应用推广到非油品物流配送体系中来，以实现从传统的分散在不同环节和部门的被动物流配送活动向信息化、自动化、自能化现代物流体系跨越的历史性转变，只有这样，便利店业务才能获得长远发展。

（五）创建加油站便利店立体营销体系便利店经营重点是营销，营销活动的开展情况将直接关系到便利店的营业额、利润和发展前景等指标。

营销活动的开展要围绕“独特性、针对性、激励性”来做文章，从而切实提高效果。

一是要突出特点，构建立体营销体系。

对便利店商圈进行深入、详细的调研，细分消费群体，一站一策略，一店一特色，合理定位便利店，突出主打商品和特色商品，增强门店对顾客的吸引力；推广发行易捷购物卡，加大宣传，采取油非互动、购卡优惠、交叉营销等措施，扩大发卡量；组织开展“自助加油抽奖送便利店商品”、“加油IC卡积分换购便利店商品”“买加油IC卡赠送便利店易捷购物卡/券”等油非互促营销活动；积极推广小推车销售、泵岛销售和预约销售等便民服务；开展“月月有主题、天天有特价、店店有特色、品类促销穿插”的全方位促销活动。

二是拓展增值服务项目。

充分发挥发挥加油站网络优势，加快推进以洗车为主的汽车服务业务和广告业务发展，积极与邮政、移动、电力、银行等第三方合作增设服务项目，完善便民功能，提升便利店人气，扩大品牌影响力。

三是提高营销宣传效果。

以微信和手机客户端等为载体，打造油品和非油品会员客户平台，精准推送商品促销信息，提高营销活动目标群休覆盖率和效果。

充分发挥易捷导刊的作用，做好重点商品、特色商品和易捷品牌宣传。

四是完善营销机制。

通过营销支持、销售激励等政策，调动非油品经营队伍积极性。

借助专业力量，加强培训和运营指导，培养专业化运营管理团队。

开展树“营销标兵”等活动。

通过定期评选非油品销售状元和营销标兵来激励先进，通过“结对子”互学互帮提升信心。

（六）建立有效的考核评价体系非油业务开展最终要想有更好的发展，必须要建立科学合理的评价体系，并用这个体系来推动整个战略的实施。

1.建立评价体系。

非油业务工作的考核内容分为非油业务经营工作、非油业务管理工作两大部分。

分别实行百分制，按不同权重计入年度考核分。

非油业务经营工作考核要根据各单位年度经营指标的完成情况以各市区公司便利店、汽车服务店、快餐业务店的开设任务完成情况、各市区公司的加油站营业额任务完成情况、加油站便利店单站平均营业额完成情况为主。

非油业务管理工作要以基础信息、材料的汇总报告、便利店资金和存货管理情况、便利店现场管理等情况为主。

2.评价实施效果从实施效果看，还体现以下几个方面：一是全局性：为了避免盲目性和重复投资，最大限度地发挥了资源效益，加油站在建设时就在选址、设计等方面考虑非油品业务项目的设置问题。

二是规范性：通过对非油品业务的分析，制定统一的标准，并下发相应的管理办法与制度，目前加油站非油品业务经营正在逐渐规范。

三是合理性：加油站非油品业务项目的设置充分考虑周边的市场特点，对加油站进行分类，并进行了大量的市场调研。

四是自觉性：加油站非油品业务的毛利与员工的收入挂钩，因此大大提高了加油站发展非油品业务的自觉性与主动性。