联想电子商务分析

联想集团电子商务分析中文摘要：在未来的商业模式中，电子商务将进一步拓宽应用领域，贯穿于企业运营的全部环节，而不仅仅局限于商务领域。

在大多数情况下，企业需要与上下游厂商密切合作。

也就是说，电子商务所提供的手段会改变人们对于企业的一些传统观念，这是通过技术手段促进管理和经营方式变革的典型事例。

作为中国信息产业中的一员，联想首先把自己定位于对电子商务身体力行的先行者，同时还希望成为电子商务在中国的重要推动者。

Abstract：Business model in the future, the e-commerce will further broaden the application areas, runs through all aspects of corporate operations, but not limited to the field of business. In most cases, enterprises need to work closely with upstream and downstream manufacturers. In other words, provided by means of e-commerce will change people's traditional concept of a number of enterprises, it is through technical means to promote changes in the management and operation of the typical examples. China's information industry as one of Lenovo's first to position itself in the practice of e-commerce pioneer, but also wants to be an important e-commerce facilitator in China.关键字：联想电子商务管理 ERP系统供应链管理客户关系管理Keywords:Lenovo E-commerce management ERP management Supply Chain Management Customer Relationship Management第一章联想的电子商务管理1.1联想电子商务战略管理1.1.1联想的电子商务转型联想的电子商务转型及电子商务战略的逐步实施实现过程主要体现在如下三方面：（1）逐步建立和完善联想企业的信息化建设，如近年来正在实施的ERP和SCM项目；（2）逐步建立和完善联想企业，客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；（3）逐步建立和完善联想的基于电子商务的信息系统的体系架构；联想企业所提供的产品与服务，是以与政府等相关信息化程度较高的行业的目标客户的细分为切入点的，且效果显著，但其电子商务的信息系统的体系架构仍有待进一步完善。

1.1.2联想的销售模式直销模式：在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。

联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。

分销模式：联想加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。

同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。

联想基于上述两个方向。

为了提升公司整体运营效率，联想调整了组织结构，把以前的全国7个大区调整成18个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。

此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。

1.2联想电子商务人力资源管理1.2.1观念的转变和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。

在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。

蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。

而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。

现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

”在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。

为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。

就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。

没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

1.2.2用人策略联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。

联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”，这包括三个方面的含义：（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；（3）要制定比赛规则，立一套较为科学的考核和奖励评估系统。

联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。

1.2.3善于学习联想注重向世界知名的大公司请教。

在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。

同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。

他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力，最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。

年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。

1．3联想的电子商务物流管理1.3.1联想的物流管理系统用联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?与无缝对接。

联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。

供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架；控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划；自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。

1.3.2生产与库存模式联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。

只有接到订单后，联想才会上线生产，在2?3天内生产出产品，交给代理商。

与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100％采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产：联想的快速反应库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。

联想从经营意识到法都非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近；而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。

目前，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。

在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。

联想的Cell生产模式，无论在生产：效率还是在产品质量上，都已经甚至超过?了传统流水线制造模式。

第二章联想的电子商务平台建设2.1联想电子商务平台的基础建设联想从建设企业核心的业务管应用系统和电子商务网站入手，通过ERP的实施，建立了统一的信息平台，并利用这个平台，对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务管理，销售管理，库存管理等多个环节被挤在一个信息系统里，减少了数据冗余，并且信息流动更加有序和安全。

由于系统高度集成，用户订单，库存，采购等业务流程中的数据能够实时更新。

并能在用户之间继承和共鸣，同时又降低了运作成本，提高了盈利水平和工作效率。

联想在加强内部信息化建设，实施EPR同时，还建立了实现互动的外部网络，在电子商务领域内迅速占领了一席之地，外部主页既是企业对外进行品牌宣传，信息和产品发布的窗口，也是企业进行电子商务，电子服务的必须工具。

联想的外部主页不仅仅是企业形象的宣传，，他还包含了很多技术服务的部分。

由于联想网站的用户访问请求响应速度快，页面设置合理，内容丰富多彩，不仅吸引了大量用户，而且还大大提高了品牌知名度，及时的树立了企业的电子商务形象。

2.2联想电子商务平台的增值技术2.2.1 ERP系统的实施作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。

但是，ERP的实施难度非常之大，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。

联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：（1）集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。

（2）国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

（3）联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

联想集团ERP项目的实施，涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务，涉及三大子公司的经营运作。

其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对0EM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。

一波ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务部分，是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。

通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个业务流程，主要是三个层次的工作：一个层次是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；二个层次是对流程的系统化、集成化，成了几个相互之间协同作业的支持子系统，例如财务、销售、生产制造、采购等;三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。