管理者的五项修炼
《管理学原理》简答题及答案
《管理学原理》简答题及答案标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-1．管理的内涵和性质是什么管理就是管理主体在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制等职能，依靠组织内的全体成员的活动，使有限的资源得到合理的配置，从而有效和高效率地实现组织目标。
管理的性质有：（1）根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。
具体具体来讲，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（2）管理具有科学性、技术性和艺术性。
2．管理的外部环境对组织有何影响外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。
一般环境包括经济因素、政治因素、社会因素和技术因素，它只是以间接作用的方式影响社会某一特定的管理组织，但是这些起间接作用的变量因素将最终决定着组织的长远发展。
具体环境由资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门和社会特殊利益代表组织构成。
它是对某一组织的目标实现产生直接影响的要素。
具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。
它同一般环境相比，对组织的影响要更为直接和具体些。
3. 管理学的研究对象是什么管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学作为一门独立的学科，拥有自己的研究对象。
主要是研究管理内部各个组成要素之间的关系和各个管理对象之间的关系，阐明管理对象的活动规律，探求有效管理的原理和方法，从而达到管理系统的最大目标。
从理论上来概括，管理学的研究对象是研究管理活动的主要矛盾和基本规律。
4. 什么是泰罗制由泰罗所创立的一种科学管理的制度，主要包括：（1）制定工作定额制；（2）实行标准化管理；（3）实行差别计件工资制；（4）实行差别计件工资制；（5）贯彻例外原则等。
泰罗强调科学管理的核心是提高劳动生产率。
5．梅奥的人际关系学说提出了哪些基本观点继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在哪些领域梅奥根据霍桑实验的成果提出了人际关系学说。
论国企管理者的八项修炼
论国企管理者的八项修炼目前，在国有企业经历了二十多年的改革和发展之后，进入攻坚阶段，同时暴露出了很多问题。
为了解决这些问题，使我们的国企改革取得最终的成功和可持续发展，我认为，我们的的国企管理者们应当结合企业和自身的实际，完成八项修炼：第一项修炼：学习思辨的本领。
20世纪的文盲，是不会电脑、不懂外语的人；21世纪的文盲，是不会学习、不善思辨的人。
会学习、善思辨，是时代的要求，是知识经济时代我们每个管理者必须掌握的最基本的本领。
苦练这种本领，就要在四个方面下功夫：一要学以求知，在持之以恒上下功夫。
对一个管理者来说，胆识、见识和学识都不可或缺。
但是，比胆识更重要的是见识，比见识更重要的是学识。
没有胆识迈不出第一步，没有见识不知往哪儿迈步，没有学识就不知道如何迈步。
因此，企业管理者任何时候都不能放松学习，都必须持之以恒地学习。
既要学知识，又要学技能；既要向书本学习，又要向实践学习；既要讨教于专家，又要问计于群众；既要研究本企业、本国的实践，又要借鉴外企业、外国的经验。
学习无止境，厚积方薄发。
只有坚持不懈地学习，一点一滴地积累，才能跟上日新月异的新时代、适应千变万化的新情况、应对错综复杂的新局面。
二要学以立德，在提高境界上下功夫。
古往今来，大凡贤良者，必以德为重。
道德上的成就是最有价值的成就。
因此，企业管理者要在学习思辨中明辨是非，汲取精华，剔除糟粕，不能良莠不分。
尤其要在学习中修身养性，提倡百行德为先，做人走正道，办事讲公道，对父母尽孝道，对同志要厚道，以自身高尚的人格力量去影响人、带动人、鼓舞人。
三要学以增智，在开阔眼界上下功夫。
学习不能浅尝辄止、不求甚解，要善于思辨。
孔子曰：“学而不思则惘，思而不学则殆。
”管理者要把学习和思辨放在同等重要的位置，在学习中思辨，在思辨中学习，在学习和思辨的循环往复中获得感悟、启迪心智、增长智慧、拓展视野，进而达到“独上高楼，望尽天涯路”的理想境界。
四要学以致用，在改造世界上下功夫。
德鲁克管理学概述
管理者 五项 基本作业建立绩效 衡量标准
衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提 倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的 工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也 不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它 就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
管理的三项任务Ⅱ
管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。
○ 企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天 的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
○ 人力资源是所有经济资源中最未有效使用2 的资源，提高经济绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作 的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司 的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应 该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉 那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行 平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前 需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
管理者 五项 基本作业从事 组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成 各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个 组织结构。
卓越班组长管理能力的五项修炼
班组长的9条戒律
班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：
（1）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。 （2）不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。 （3）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。 （4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。 （5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。 （6）不要感情用事，要心绪稳定。 （7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。 （8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。 （9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你 强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作 为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。
卓越班组长的“8项原则”
1、具有企业整体利益观 2、有系统思考力，懂得目标导向 3、能有效协调、承上启下且肩负责任 4、关心部属，给与支持与激励 5、有效教导且重视部属能力成长 6、对本部门或团队绩效负责 7、能科学合理的对部下进行考核评估 8、具有主动发现问题与改善问题的管理意识
修炼二 班组长管理的有效沟通与激励能力
班组长的角色认识
对企业来说，班组长是最基层的管理者，指标达成的最直接的责任者
班组长承担的指标——
P D Q C S M
产量 交期 品质 成本 安全 士气
班组长管理的原则
管理只向绩效负责
案例：理解掌握什么是真正的生产效率 • 10人生产1000件
• 改善一：10人生产1200件 • 改善二：8人生产1000件
管理素质与能力的五项修炼考试试卷及答案
1以下关于“事业部型”结构的描述,正确的是()。
A、适用于规模较小的企业或组织B、适用于管理层次较多的企业或组织C、适用于管理层次较少的企业或组织D、适用于规模较大的企业或组织我的答案：D2下列关于双因素理论的说法,不正确的是()。
A、通常只有激励因素才能使员工产生满意感B、消除工作中的不满意因素,并不会一定使员工产生满意感()。
C、在双因素理论中,人际关系属于激励因素()。
D、在双因素理论中,薪金福利属于保健因素()。
我的答案：C3最早使用也是最简单的组织结构类型是()。
A、职能型组织结构B、直线型组织结构C、直线职能型组织结构D、事业部制组织结构我的答案：B4下面关于执行力的说法,哪一项是不正确的?A、执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力B、对个人而言,执行力就是办事能力;对团队而言,执行力就是战斗力C、“三分战略,七分执行”,缺乏执行力,再好的制度也只是纸上谈兵D、执行力是员工下属的事情,与管理者关系不大我的答案：B5以下有关BCG矩阵的说法不正确的是()。
A、“BCG矩阵”把公司业务分为现金牛业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务四种B、对于现金牛业务应实行“增长型”战略C、对于瘦狗业务应实行“放弃型”战略D、对于问号业务应实行“选择型”战略我的答案：B6()认为领导者所具有的特性是天生的,是由遗传因素决定的()。
A、传统领导特质理论B、现代领导特质理论C、领导行为理论D、领导情境理论我的答案：A7()也称领导素质理论,这种理论着重研究领导者的品质和特性,是领导理论研究的开端()。
A、领导特质理论B、领导行为理论C、领导情境理论D、领导人理论我的答案：A8以下列哪一种理论,不属于领导行为理论()。
A、勒温的领导风格理论B、利克特的四种领导方式C、管理方格理论D、领导的生命周期理论我的答案：D9“金字塔”型结构的特点是()。
A、管理效率更高B、对外部环境的变化反应迅速C、管理幅度相对更大D、管理层次相对更多我的答案：D10“疑邻盗斧”的故事,反映的是()。
管理学原理简答题及答案
1．管理的内涵和性质是什么？管理就是管理主体在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制等职能，依靠组织内的全体成员的活动，使有限的资源得到合理的配置，从而有效和高效率地实现组织目标。
管理的性质有：（1）根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。
具体具体来讲，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（2）管理具有科学性、技术性和艺术性。
2．管理的外部环境对组织有何影响？外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。
一般环境包括经济因素、政治因素、社会因素和技术因素，它只是以间接作用的方式影响社会某一特定的管理组织，但是这些起间接作用的变量因素将最终决定着组织的长远发展。
具体环境由资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门和社会特殊利益代表组织构成。
它是对某一组织的目标实现产生直接影响的要素。
具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。
它同一般环境相比，对组织的影响要更为直接和具体些。
3. 管理学的研究对象是什么？管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学作为一门独立的学科，拥有自己的研究对象。
主要是研究管理内部各个组成要素之间的关系和各个管理对象之间的关系，阐明管理对象的活动规律，探求有效管理的原理和方法，从而达到管理系统的最大目标。
从理论上来概括，管理学的研究对象是研究管理活动的主要矛盾和基本规律。
4. 什么是泰罗制？由泰罗所创立的一种科学管理的制度，主要包括：（1）制定工作定额制；（2）实行标准化管理；（3）实行差别计件工资制；（4）实行差别计件工资制；（5）贯彻例外原则等。
泰罗强调科学管理的核心是提高劳动生产率。
5．梅奥的人际关系学说提出了哪些基本观点？继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在哪些领域？梅奥根据霍桑实验的成果提出了人际关系学说。
学习型组织理论对学校管理的启示
学习型组织理论对学校管理的启示学习型组织力量是以麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M . Senge）为代表的西方学者，在吸收东西方管理文化的精髓后提出的。
彼得·圣吉认为，所谓学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而广阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习。
”对于如何建立学习型组织，彼得·圣吉提出相互关联的五项技术，即五项修炼，具体包括：自我超越——实现心灵深处的渴望；改善心智模式——用新眼镜看世界；建立共同愿景——打造生命共同体；团体学习——激发群体智慧；系统思考——见树又见林。
学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度采用一不定期的手段和措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效实现学校工作目标的组织活动。
以上学习组织的这五项修炼表面看来都很抽象，但仔细分析却可以对我们的学校管理工作提供许多启示：1、学校管理是由学校管理者领导，而学校师生员工都是参与学校管理的主体，是学校管理的重要组成部分，要想管理好学校，仅仅靠管理者一人是不可能的，而是要管理者很好的领导，而参与者听从领导，去更好的执行。
而自我超越是指通过发挥创造力突破个人极限的学习过程，这是学习型组织的精神基础。
进行“自我超越”，要确定并加入个人的真正远景，认识并正视远景与现实间的差距，然后运用潜意识的手法，实现远景，实现“自我超越”。
个人有意识的投入工作，专精工作技巧的专业，正是自我超越的来源。
自我超越体现个人学习的精神，组织学习根植于个人学习中，故也体现了组织学习的精神。
因此，对于组织而言，一方面，要领导员工准确自我定位并制定出合适员工性格特点和能力的的教学计划方案，为此可以进行相应的教学技能培训，使教师个人成长与学校需求想协调；另一方面，应该根据学校管理的核心目标，根据学生的实际情况，结合教师员工的教学计划，进行相应的人员调整与分配，争取使学生和教师的契合度增大，使预订的教学目标更好的达成。
管理学名词解释、简答等
一，名词解释：工作激励：指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。
帕金森定律：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。
名义小组技术：指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。
象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
法约尔桥：在贯彻等级制度原则中,为了使组织既能坚持统一指挥原则,又能缩短信息联系的路线,法约尔提出可以在需要进行沟通的两个部门之间建立联系的渠道。
管理审计：是一种对企业所有管理工作极其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。
工作定额原理：根据一定的科学依据制定出一个合理的日工作量。
精益生产：即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
技术技能：指管理者掌握和熟悉特定领域中的过程，惯例技术和工具的能力。
价值链分析法：是由巴克尔波特提出来的即运用系统方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争力优势的资源一种工具。
程序性计划：対一类例行活动建立一定的决策程序，与此对应的计划是程序性计划。
虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权等方式同其他企业建立较稳定关系，从而将企业就价值活动集中在自己优势方面，将废专长外包出去的一种战略。
标准化原理：工人熟悉标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器，作业环境标准化。
组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。
平衡积分卡：是有财务，顾客，内部经营过程，学习和成长四个方面构成的衡量企业，部门和人员的卡片。
彼得原理：在一个等级制度中，每个职工倾向于上升到他所不能胜任的地位。
领导权变理论：领导者与领导方式是既定环境的产物，随环境而变。
正强化：是奖励那些符合组织目标的行为，以便让这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
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管理者的五项修炼
组织中的一个管理者要同五种力量打交道：上级、下级、外部人、内部的人、自己。
与这些力量的良性合作要求管理者的智慧能够产生五种力量：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
这五个力构成管理者的核心能力。
管理者的五项修炼
对上级：追随力
追随力：积极主动的意愿。
权力如水，水从高处流往低处，权力也是从高处流往低处的。
当瀑布水流倾泻的时候，你不伸手接水水不会流到你的手里。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里?领导者的权力主要
来自两方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为有实质性权力的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
即做领导者之前先做追随者，获得权力之前需要先追随权力。
领导者成就追随者，追随者成就领导者。
追随者在成就领导者的同时，自己也是厚积薄发、成就自我的一种修炼。
对领导的追随能够帮助组织完成好预定的目标，也能够促进管理者学习与提高。
追随者要有追随力，优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。
牛根生之所以迅速缔造了蒙牛公司，就是因为有几百个铁杆追随者。
史玉柱当年搞巨人大厦失败，后来又成了一条好汉，也是因为有几
个铁杆追随者乐于跟他上刀山下火海。
这些追随者后来都成为了组织中主要的领导者。
对下级：领导力
领导力：带领别人跟自己来的能力。
领导力现在已经有260个定义了。
我们的解释，领导力就是带领别人跟自己来的能力。
能够带领自己跟自己来叫做个人自我领导力，带领几个人跟自己来叫做团队领导力，带领几个团队跟自己来的能力叫做组织领导力，带领全地球人跟自己来的能力叫做全球领导力。
无论管理者计划得多么天衣无缝，下级的实施效果无疑才是成败的关键。
有效的管理者能够了解并预测成员的行为，对团队成员进行协调和指导，以实现共同的目标。
在这一过程中，管理者领导力的高低决定着达成目标的效果。
掌舵联想27年的柳传志认为自己能够成大事的原因之一，就是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
在和下级交往时，他认为要部下相信上级，还要有具体办法，通过实践证明上级的办法是对的。
柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：下级提出的想法，他自己想不清楚时，肯定按照下级的想法做。
当他和下级都有想法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，他会按下级说的做，但要把他的忠告告诉下级，最后要找后账，成败要有总结。
若下级做对了，表扬、承认，他再反思当初为什么要那么做。
若下级做错了，必须向柳传志解释明白，当初为什么不按他说的做，他的话下级为什么不认真考虑。
第三种情况是，当他把事想清楚了，就坚决地按照他想的做。
这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。
这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得属下心悦诚服的追随。
有了
追随者才有领导者，获得追随者的能力就叫做领导力。
对组织外部：影响力
影响力：改变别人态度的能力。
态度的心理结构有三部分构成：认知、情感、意向行为。
企业的生存、发展离不开与外部环境的依存和交互作用，这种互动的过程也是企业与外部环境不断适应的过程。
管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等路径对外界产生影响。
除了影响熟人，还影响陌生人，他们可能是顾客、供应商等各种利益相关者。
一个管理者向外界传递的影响力有两种——个人形象和组织形象。
因为一个人不仅代表自己，还代表某个组织或地区、国家的形象，所以管理者要有责任感地实施影响力，要努力使自己释放的信息对外界产生良好的印象，即注意“印象管理”。
管理者对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，管理者在处理具体问题时取得的效果就越好，反之亦然。
对组织内部：执行力
执行力：把思想变行动的能力。
执行力的构成=能力×心态。
执行力的具体创作就是
PDCA(plan, do, check, action，即戴明质量环)。
执行是把
思想变行动，执行力就是把思想变行动的能力，实现目标的能力。
领导者希望是员工把自己的思想变成员工的行动，但是员工只会把自己的思想变成自己的行动。
所以要求领导者能够把自己的思想装入员工的大脑。
执行力是个非常不精确的概念，包含沟通、协调、说服、妥协、激励和关系等等。
对组织内部，管理者不仅要制定策略和下达指示传递信息，更重要的是必须具备较强的执行力。
执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
有执行力的管理者，能够积极主动全力
以赴地把传递到自己这里的指令不折不扣地贯彻下去，他们办事“没有任何借口”。
对自己：平衡力
平衡力：不偏不倚的能力。
要求领导者能够实现利益相关人的诉求平衡，现在与未来平衡，家庭与工作平衡，事业与健康平衡，理性与感性平衡。
个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，“哀而不伤，乐而不淫”(论语)，面对矛盾的事情和自己做出的决策，不偏激，内心不纠结、不矛盾。
一个人同组织的关系就是砖块和墙壁的关系。
组织是一面墙，一个人就是一块砖，既有来自上、下砖块的压力，也有来自左右砖块的挤压。
如何做好一块砖?这就需要管理者内心的
平衡。
因此，管理者要学会平衡上级和下级、内部和外部、家庭和事业，还要平衡工作和梦想等等，要力争达到智慧与利润、远见与生存、温和与强硬相辅相成的思想境界。
阳光心态是获得平衡力的最好路径。
五力齐发动态平衡
由于力是矢量，所以在发力的时候发力者都希望自己获得博弈优势。
谁的力量更强，谁便在力的合成中占有优势地位。
如果领导者强则要求下属有追随力，如果下级强则要求下级能够修正和补充上级不完善的思想。
下级补充上级思想的目的是使得组织更加稳健地生存和发展，这时候下属和领导者的目标是一致的，下属追随的是领导者的目标，这时候下属表现出的还是追随力。
领导者不必为了面子而不愿意接受下级的建议。
追随力使得自己向上，与上级保持一致。
如果一个中层领导者过于同本部门抱团抵制来自上级的指令，这个领导力将使得领导者在上级那里减少信任，不利于他的升迁。
但是其手下
的员工喜欢他。
所以这个领导者要会平衡自己的领导力和追随力。
所以，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是动态平衡的关系，不能孤立地去锻炼和提升某项能力，而是要相辅相成，做到内外兼修、五力齐发、缺一不可。
对同一个组织、不同管理层级的管理者来说，五力之间的比重是不同的——高层管理者对下级的领导力要大于对上级的追随力，对外部的影响力要大于对内部的执行力;低层管理者的情况则恰恰相反。
同一个管理者在组织发展的不同时期，还要根据当时的外部大环境来协调五力，面对不同群体时，展示的五力重点也不同。
追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是相互促进，又相互制约的。
这正证实了一个常理：一个人的能量是有限的，很难做到五种力量都很强，而且当某一种力量过强时，势必会影响其他力量的发挥和提升。
也正是由于这种关系，才维持了管理系统的协调、平衡和扩张，并且形成了管理者个人核心能力的动态性。
如何协调好五种力量对于管理者创造“附加价值”起着决定性作用。
这就需要管理者提高个人修养，不断提升驾驭五种力量的能力。