股权激励制度初探理论基础

1.2.1人力资本理论

首先人力资本这一理论主要研究的对象是人的能力和综合素质水准，其中该理论主要从人的知识储备，技术水准，操作的熟练成都，和人的身体素质等几个方面进行研究。该理论诞生于上世纪60年代的初期，其中当时对这方面研究的比较深入的有著名的经济学家，舒尔茨(t.w. Schultz)、贝克尔

(Gary s. becker)等人 [1]。

人力资本是相对于物质资本而言的。该理论认为只有将生产要素变为实际的产品才能够为企业创造出财富，而这个能够将生产要素转化为财富的就是人力资源人力是企业获得财富的源泉，是企业赖以生存和发展的基础。在现代的所有权和经营权分离的管理模式下，使公司的日常管理职能更加专业和功能。在这种背景下，业务能力和企业管理人员的知识水平发挥了公司的管理水平具有重要作用。

1.2.2委托代理理论

委托代理理论就是为了解决因为所有权与经营权分离的背景下而产生的股

东与管理者之间的，因为信息不对称而引起的道德风险问题。委托代理理论是由经济学家迈克尔詹森和威廉HMecking在1976年出版。

1.2.3激励理论

为了更好管理企业，促进企业的发展，管理者在实践中不断的进行总结，将一些管理经验反复的进行修改和归纳的基础上创造了一门理论，叫做管理学激励理论。可以说这门理论叫做管理经验理论，它主要以研究问题为中心，在围绕中心的基础上对管理的环境进行观察，主要研究的侧重点在于不同工作环境当中人对于工作的需求标准是什么。侧重对于一般的人性的分析[2]。根据研究的对象，行为方式的不同管理激励理论又可以进一步细化，分为多因素激励理论。它主要从以下几个方面来研究如何对员工的生产积极性进行激励，第一个就是每个人的自身需求来制定激励方案，第二就是通过从动机上进行对人的行为进行矫正，;第三就是对人们产生动机的这样一个过程进行研究，让人们的需求和自己的目标进行对应。第四是全方面进行激励模式，他认为激励权力的大小并不是单一的因素而决定的。我们应该从多个方面进行股权激励，这以理论的提出为企业更好的进行股权来激励员工进行工作奠定了坚实的基础。

[1]

王国良.读舒尔茨《人力资本投资》的启示与反思[J].咸阳师范学院学报,2010,25(06):106-109.

[2]

韩红娜.激励理论在企业管理中的运用[J].科技经济导刊,2019,27(08):235.

股权激励制度与公司治理

股权激励制度与公司治理集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

股权激励制度与公司治理随着现代公司制度的建立，公司治理的问题突出地表现出来。无论是有限责任公司还是股份制公司，都存在公司股东的所有权与经营权相分离的情况，特别是上市公司更为明显。所有权与经营权相分离导致的直接矛盾是公司经营者的长期利益与公司股东们的长期利益不一致。由于被自身利益动机所驱使，许多公司的经营者宁愿冒着牺牲股东长期利益和公司长期利益的风险去追逐自身的利益最大化，由此在现代公司中出现了代理的风险。为了减少或避免这种代理风险，西方国家的经济专家和法律专家设计并创建了经理股票期权激励制度。股权激励制度是以员工（主要是管理层）获得公司股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、利润分享，并承担经营风险，员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致，从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度。一、股权激励制度的模式（1）业绩股票，是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。（2）股票期权，是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象先行支出现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。

公司股权激励方案

有限责任公司股权激励方案（草案）为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管和业务技术骨干人员的激励和约束，使他们的利益与企业的长远利益紧密的结合起来，做到利益共享、风险共担，调动高管和技术人员的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为的长期性、互补性，实现企业的可持续发展和公司愿景，实现股权激励已势在必行。一、股权激励概述所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东的身份参与决策，分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度。股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本的剩余价值索取权的承认。正确处理货币资本与人力资本的矛盾，形成利益共生共享的机制和制度安排，它是企业基于未来可持续性成长与发展的一项战略性人力资源的获取举措。其在实际的操作中为了达到两个目的：一是要持续激励高管团队为股东，让其创造更高业绩、二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才。按照《上市公司股权激励管理办法》的规定，上市公司股权激励可分为向股东转让股权，股票期权和限制性股票，另外还有虚拟股票、业绩股票、股票增值权等激励方式，但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司，虽然其对非上市公司具有来之不易的参考价值，

但上市公司是股份透明，市场交易活跃，有限责任公司是封闭性的公司，具有股价不易认定，转让受限等特点。使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不能照搬上市公司规定来实施股票期权或限制性股票计划。这就要依据企业自身的特点，因企制宜，量体裁衣，采取适合其本身特点的股权激励案。二、公司现状分析有限责任公司现有注册资本1000万元，股东为、二位自然人投资的有限责任公司，法人代表：，其出资额分别为法人代表600万元、董事长400万元，各占股份的60%、40%。截止2014末，公司总资产13915万元，负债总额10158万元，所有者权益为37567309元，按股份公司的折股比例计算，将公司的全部净资产折算为1000万股，每股股价为3.7567元。公司创业至今，历经十几年的打拼，由一个不见经传的小民营企业创造为怀宁县一枝独秀资产超亿的商业龙头企业。随着企业的不断发展壮大，逐渐显现了企业存在一股独大，员工滞留在我只为老板打工的无主人公、责任感的心态，公司的治理停留在典型的民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命和公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人梦想的公司高层及业务技术骨干，仅通过加薪和提高福利待遇等办法来留住企业核心人才有时也因企业处于成长型期而感力不从心。适时实行公司股权激励计划，除可激励员

股份有限公司的股权激励计划考核办法

股份有限公司的股权激励计划考核办法鉴于A公司（以下简称“公司”）拟授予公司董事（不含独立董事）、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术（业务）人员（以下简称“激励对象”）300万份股票期权，每份股票期权拥有在计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股公司股票的权利，公司为保证首期股票期权激励计划经中国证券监督管理委员会审核无异议并经公司股东大会批准后能够得以顺利实施，现根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规以及《公司章程》的规定，结合公司实际情况，制订本办法。一、总则 (一) 考核目的为进一步完善公司法人治理结构，形成良好均衡的价值分配体系，建立和完善公司董事、监事、高级管理人员、经营骨干和核心技术人员绩效评价体系和激励约束机制，激励公司董事、高级管理人员、经营骨干和核心技术人员诚信勤勉地开展工作，保证公司业绩稳步提升，确保公司发展战略和经营目标的实现，做大做强公司，努力实现公司价值最大化的目标，保证公司实施的300万份股票期权激励计划的顺利进行。 (二) 考核原则考核评价必须坚持公平、公正、公开的原则，严格按照本办法和考核对象的工作业绩进行评价，实现期权奖励与本人工作业绩、工作态度紧密结合。

(三) 适用范围本考核办法适用于公司首期股票期权激励计划的公司董事、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术（业务）人员。二、考核体系 (一) 考核组织与执行机构 1. 公司董事会薪酬与考核委员会负责领导和审核考核工作。 2. 薪酬与考核委员会工作小组负责具体实施考核工作。 3. 监事会负责对激励对象名单予以核实。 4．公司总经理办公室、公司财务部、人力资源部等相关部门负责相关考核数据的和提供，并对数据的真实性和可靠性负责。 5．董事会负责本办法的审批。 (二) 考核对象 1. 公司董事； 2. 公司高级管理人员； 3．公司经营管理骨干和核心技术（业务）人员； 4．公司子公司管理团队及核心人员。 (三) 考核内容 1. 职业素质与能力、职业道德、工作态度、工作影响力； 2. 团队精神和领导力； 3. 工作业绩。 (四) 考核办法

股权激励管理制度(参考模板)

【】股份有限公司股权激励管理制度第一章总则第一条为进一步完善【】有限公司的法人治理结构，促进公司建立、健全股权激励机制，充分调动公司各级管理人员及员工的积极性，有效地将股东利益、公司利益与公司员工利益结合在一起，激励公司各级管理人员和核心骨干人员诚信勤勉地开展工作，保证公司业绩稳步提升，确保公司发展战略和经营目标的实现，根据国家有关规定和公司实际，特制定本制度。本制度适用于【】有限公司全体员工。本制度中所述股权激励特指：以公司股票/股权为标的，对公司各级管理人员及核心骨干人员进行的长期性激励计划。如无特殊说明本制度所述激励计划均为股权激励计划。第二章管理机构第二条公司股东大会是激励计划的最高决策机构，应履行以下职责：（一）审批由公司董事会提交的激励计划；（二）审批公司激励计划的重大修改、中止和终止；（三）授权董事会办理有关激励计划的相关事宜；（四）其他应由股东大会决定的事项。第三条公司董事会是激励计划的管理机构，在获得股东大会授权后，由董

事会履行授予的相关权利。董事会应履行以下职责：（一）审议薪酬与考核委员会拟订、修改的激励计划，报股东大会审批；（二）审批薪酬与考核委员会拟订的激励实施方案，内容包括但不限于计划授予额度、激励对象资格、授予日、授予价格等；（三）审议、批准薪酬与考核委员会拟订、修改的激励计划的相关配套的规章制度；（四）听取薪酬与考核委员会关于激励计划实施情况的报告；（五）股东大会授权董事会办理的有关激励计划相关事宜；（六）其他应由董事会决定的事项。第四条薪酬与考核委员会是董事会下属机构，负责公司激励计划的日常管理事务。应履行以下职责：（一）拟订、修改公司激励计划；（二）拟订、修改公司与激励相关配套的规章制度；（三）拟订年度激励实施方案；（四）拟订、修改激励计划授予价格、授予数量的调整方式；（五）向董事会报告激励计划的具体落实和执行情况；（六）依据《薪酬与考核委员会工作细则》规定的，其他与股权激励有关且应由薪酬与考核委员会决定的事项。第五条公司监事会是激励计划的监督机构，负责监督公司激励计划的制订、

华为股权激励案例分析

华为股权激励案例分析（一）案例简介华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。（二）华为技术有限公司员工持股激励：第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进过程。（三）华为员工持股计划成功原因首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同

股权激励研究的背景说课材料

股权激励研究的背景

股权激励研究的背景、目的与意义 1.1.1股权激励的背景我们了解到，在阿里等上市公司中，员工持股造就了许多百万富翁。股权激励已然成为众多企业留住人才的关键手段。随着市场经济逐渐规范，以前公司都是给予员工工资和奖金，但是人力资本的提升，很多公司招不到员工，老员工幸福感不强，面对公司的发展，必须要考虑股权激励的模式。这种制度的设计产生于美国，主要是那个时间段美国适用个人所得税的税率非常高，导致个人所得税税负比较重，这在一定程度上影响了管理者的积极性[1]。在20世纪40年代，由于美国股份制企业数量逐渐攀升，在这其中委托代理问题就频频出现，股权激励制度很好地替公司解决了这一问题。股权激励的目的不仅仅是为了让激励对象达到设定目标或业绩水平，更重要的是可以让经营者和所有者拥有共同的目标，让大家团结在一起，共同促进公司的发展。在改革开放初期，随着社会主义市场经济的发展股权激励制度逐渐开始引入中国。越来越多的公司开始探索股权激励制度。 1972年，上海首次引入了企业股权激励制度试点方案。到2002年，高新技术企业股权激励工作的试点意见开始发布。政策层面发布相关文件, 在2007年为了调整因为股权激励的制度的影响，中国证监进一步完善了会计处理,对于职工因此而取得的相应的股息分红进行了确认和尽量。在2008年这段期间就有大量的有关控股上市公司股权激励的一些相关规范性文件开始出现，其中国资委就发布有关上述的相关问题通知，2016年中国证监会又发布了有关上市公司股权激励的部门规章。这些年来，股权激励在上市公司的应用越来越普遍。一个法律更加规范、市场更加自由、制度更加灵活的社会，对股权激励的实施条件和实施效果的评价就需要越来越成熟。 1.1.2股权激励的目的日本著名的“松下电器”的创始人松下幸之助有这样一句经典的名言，他说：“一个企业能否成功关键的核心在于人力上，人力是企业获得财富的源泉，是企业赖以生存和发展的基础。那么如何评价一个企业的人力管理能力主要在于是否能够留住企业的人才，适当和定性的供给，则无事不成。随着人力资本在企业中的重要作用逐渐明显，不管是国企老总还是私企老板，只要谈到股权激励，他们当中一定都还有正在实施股权激励计划的。股权激励并不是挽救一家倒闭公司的万灵药，但它又是企业前进的车轮之一。从改革开放到现在新中国成立快70周年、从以前的引进外资到鼓励中国企业走出去、从以前计划经济到现在市场经济占主导，越来越多的中国公司正面临着全面开放带来的机遇和挑战。在当今世界，企业需要提高自身的运营效率，掌握核心技术和人才。在中国中，几乎每天有两家公司关闭，超过8000万家中小企业倒闭，预期寿命只有2.9岁。例如，世界通信、通用汽车、而安然和起亚两个大公司也都因此而进入了破产宣告。在2014年9月，我们国家的总 [1]熊姣.股权激励在企业管理中的应用[J].财经界(学术版),2013(19):117

创业公司如何做员工股权激励方案

创业公司员工股权激励方案设计一、几个概念： 1、期权VS限制性股权VS利益分成（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。 2、最容易出现的问题：（1)股权激励的初心？

“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。（2）沟通不畅？公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。（3）如何沟通？

股权激励考核办法

股票期权激励计划实施考核办法某某公司（以下简称为“朗姿股份”或“公司”）为了进一步完善公司治理结构，健全公司激励机制，确保公司发展目标的实现，保护投资者利益，制定了《某某公司股票期权激励计划》，拟授予激励对象 285万份股票期权。为配合该计划的实施，现根据《公司法》、《公司章程》及其他有关法律、法规规定，结合公司实际情况，特制订本办法。一、考核目的、原则本办法通过对公司高级管理人员、中层管理人员和核心技术（业务）人员态度、能力、业绩等工作绩效的正确评价，进而积极地利用股权激励机制，提高管理绩效，实现公司和全体股东利益最大化。考核评价必须坚持公正、公平、公开的原则，严格按照本办法和考核对象的工作绩效进行评价，实现股票期权激励与本人工作业绩、能力、态度紧密结合。二、考核组织职责权限 1、由董事会下设的薪酬与考核委员会（以下简称“薪酬与考核委员会”）负责组织和审核考核工作。 2、由公司薪酬与考核委员会工作小组负责具体实施考核工作，负责相关考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和准确性负责。 3、公司董事会负责本办法的审批。三、考核对象 1、中国籍公司高级管理人员； 2、中国籍公司核心技术（业务）人员； 3、中国籍公司中层管理人员。以上高级管理人员必须经公司董事会聘任，中层管理人员、核心业务（技术）人员已与公司签署劳动合同。四、考核项目（指标）、考核方法及考核期间

1、考核项目（指标）运用平衡计分卡（BSC）的概念，针对股权激励对象中高级管理人员，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标，其中：（1）财务维度考核项目主要包括以下指标：销售额/回款额及其增长率；净利润额等；（2）客户维度考核项目主要包括以下指标：客户满意度；（3）内部流程维度考核项目主要包括以下指标：营运管理、“四化”（即标准化、程序化、数据化和IT化）建设；（4）学习与成长维度考核项目主要包括以下指标：组织能力建设、人才培养。对于股权激励对象中的其他核心技术（业务）人员，绩效指标主要来自两个方面：部门绩效指标的分解和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。各岗位考核指标的目标值和权重由其上级领导会同“薪酬与考核委员会”确定。激励对象在考核期内发生岗位变动的，考核指标跟随岗位变动（如因个人原因被撤职、降职、处分者等），年终统计时，前后岗位按照时间段确定权重汇总计算绩效等级（调动到新岗位有过渡期，过渡期按前岗位考核指标考核）。各岗位考核指标参照公司相关体系年度考核方案制定。主要包括工作业绩、工作能力、工作态度几个方面。（a）工作业绩（占70%权重）指在岗位说明书中列出的，对本岗位工作有重要意义的关键业绩指标群，如销售额、毛利率、费用率、存货周转率、一次性交货合格率、采购及时率、投诉处理及时率等。（b）工作能力（占20%权重）指按不同类别的岗位所具备本岗位要求的知识与业务技能标准，包括计划与决策能力、协调与组织能力、领导能力、创新能力、学习和引进新知识新技术的程度和能力等。（c）工作态度（占10%权重）工作主动性、责任感、团队精神和纪律性。忠诚于公司，认同公司企业文化理

员工股权激励方案范例

员工股权激励方案实施细则 1、根据XXXX有限公司（以下简称“公司”）的XXXX股东会决议，公司推出员工持股期权计划，目的是与员工分享利益，共谋发展，让企业发展与员工个人的发展紧密结合，企业的利益与员工的利益休戚相关。 2、截至2012年月日止，公司股权结构为。现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划，自愿出让股权以对受激励员工（以下简称“激励对象”）进行期权激励。激励股权份额为。 3、本实施细则经公司2012年月日股东会通过，于2012年月颁布并实施。正文 1、关于激励对象的范围 1.1 与公司签订了书面的《劳动合同》，且在签订《股权期权激励合同》之时劳动关系仍然合法有效的员工； 1.2由公司股东会决议通过批准的其他人员。 1.3 对于范围之内的激励对象，公司将以股东会决议的方式确定激励对象的具体人选。 1.4 对于确定的激励对象，公司立即安排出让股权的创始股东与其签订《股权期权激励合同》。 2、关于激励股权 2.1 为签订《股权期权激励合同》，创始股东自愿出让部分股权（以下

简称“激励股权”）以作为股权激励之股权的来源。 2.1.1 激励股权在按照《股权期权激励合同》行权之前，不得转让或设定质押； 2.1.2 激励股权在本细则生效之时设定，在行权之前处于锁定状态，但是： 2.1.2.1 对于行权部分，锁定解除进行股权转让； 2.1.2.2 在本细则适用的全部行权完毕之后，如有剩余部分，则锁定解除全部由创始股东赎回。 2.2 激励股权的数量由公司按照如下规则进行计算和安排： 2.2.1公司股权总数为。 2.2.2 股权激励比例按照如下方式确定： 2.3该股权在在预备期启动之后至激励对象行权之前，其所有权及相对应的表决权归创始股东所有，但是相应的分红权归激励对象所享有。 2.4该股权在充分行权之后，所有权即转移至激励对象名下。 2.5 该股权未得全部行权或部分行权超过行权有效期，则未行权部分的股权应不再作为激励股权存在。 2.6 本次股权激励实施完毕后，公司可以按照实际情况另行安排新股权激励方案。 3、关于期权预备期 3.1 对于公司选定的激励对象，其股权认购预备期自以下条件全部具备之后的第一天启动： 3.1.1 激励对象与公司所建立的劳动关系已满X年，而且正在执行的

成长型企业如何设计股权激励方案

成长型企业如何设计股权激励方案一、如何设定成长型企业股权激励方案的目的 1、切记勿把股权激励当作为员工谋福利 2012年，A公司将在中关村三板挂牌。该公司有三个股东，考虑到挂牌上市后股份会有较大增值，公司CEO认为这是一个为大家谋福利鼓舞士气的好机会，于是在改制过程中吸收近40位员工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本总额万分之一。结果刚刚挂牌，便有个别小股东以急需用钱为由要求企业主收购自己的股份。根据《公司法》的规定：有限责任公司变更为股份有限公司后一年内，发起人不得转让股份。这些员工都是在改制过程中入股的，因此都是发起人，所以无法立即转让股份。企业主被逼无奈，只得先把自己的钱借给员工。专业分析：这家企业错把股权激励当成了员工福利，利益均沾，鼓励大家入股，而个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益不愿与公司长期发展。很多成长型企业主对于实施股权激励的目的存在理解上的偏差，这给股权激励的实施带来很大阻碍。提高福利可以通过工资、奖金等以现金的形式给予;而股权激励属于长期激励的一种形式，直接目的是吸引和激励优秀人才，调动其工作积极性，构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队，终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、实现可持续发展。

2、错误认为股权激励是为了筹集资金 B公司的员工福利在当地中上水平，经过5年的发展，公司年销售额近2亿。但是公司为了发展急需不断冲入现金，于是大股东就借股权激励之名筹集现金，最终也筹到了一千多万。在股权激励方案设计时，为了提高激励对象认购的积极性，公司设置的对价形同虚设，按公司正常发展趋势就可实现，如此低的“门槛”使得股权激励完全变成了集资的工具。专业分析：首先该公司的举措有非法集资的嫌疑;其次这种股权激励完全没有激励的效果，对于公司治理结构的完善毫无益处；再者，大股东通过该激励计划是自己的股权比例得到稀释，用如此低廉的“价格”出售公司股权，是对公司价值的严重低估，在员工向公司变卖股权时公司势必遭受重大损失。股权激励并不是使员工获得股权就了事，它是一套严格的管理制度体系。获得股权是有条件的，只有在激励对象不断完成绩效指标的情况下，才能获得相应数量的股权。此外，股权激励是长期激励，对于被激励对象而言具有收益不确定性的特点，如果企业主不诚信，员工就不会相信企业主真的在搞股权激励，不但不能激励，反而适得其反。 3.用股权激励代替公司管理制度 2012年初，正处于高速增长期的C公司实施了股权激励，由于公司成立时间不长、发展过快使得到目前还没有成文的绩效考核制度，甚至连岗位说明书都没有，公司管理严重混乱，老板凭自己的精力已经远不能建立和健全公司各方面的管理制度。为了规范公司管理，老板决定实施股权激励，初衷是：实施了股权激励，激励对象就是公司的主人了，这样他们不用上级催促就会加班加点的工作，看到有谁偷懒就会主动汇报上级。按照该老板的想法，实施了股权激励企业就

浅析股权激励的理论基础

浅析股权激励的理论基础【摘要】：激励问题是管理界一直在探索的话题，是一个世界性和永久性的课题，也是我国企业尤其是上市公司最为迫切需要解决的问题。现代企业理论和国外实践证明股权激励对于改善企业治理结构，降低代理成本﹑提升管理效率，增强企业凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励是一种有效的激发人力资源积极性和创造性的管理方式。鉴于此，文章粗浅得分析了股权激励的理论基础。【关键词】：股票期权; 股权激励; 激励模式在经济管理界，任何一种现象从出现到盛行，背后必然有其理论依据。股权激励是现代公司激励的主要形式之一，股权激励制度产生的经济学依据，学术界有不同的看法，但就其实质而言，可以归纳为以下三种：（一）委托-代理理论委托-代理理论把企业看作是委托人和代理人之间围绕着风险分配所作的一种契约安排，是由米契尔·詹森（Michael Jensen）和威廉·麦克林（William H Meckling）在1976年发表的论文《企业理论：管理行为、代理成本及其所有结构》中首次提出的①。委托-代理理论有两个主要结论：一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险；二是如果代理人是一个风险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险(即让他成为惟一的剩余权益者)来达到最优激励效果。由于委托人与代理人之间的信息不对称，契约不完备，代理人的行动不能直接被委托人观察到，从而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的道德风险和逆向选择。为减少代理人采取机会主义行为和所有者对其进行监督的成本，风险收入是一个不可缺少的变量。所以委托代理理论的关键是委托人如何设计相应的制度，并且如何在这种制度下保证代理人的自利行为同时也是有利于委托人的。制度设计通常需解决两类约束问题：一是参与约束（participation constrains），即需保证代理人愿意从事委托人委托的工作；二是激励相容约束（incentive compatibility constrains），即代理人的自利行为也是有利于委托人的。将委托代理理论运用于公司实践，就形成了委托-代理关系。委托代理关系通常是指委托人为了自身的利益而委托代理人从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。委托代理关系的实质是委托人不得不对代理人的行为后果承担风险，而这源于信息不对称和契约的不完备。委托代理理论是关于委托人如何设计一套激励制度来驱动代理人为委托人的利益行动的理论。由于委托人无法观察代理人的私有信息，也不能观测到代理人的行动选择或者观测成本太高，只能观测到产出（公司业绩），所以委托人需要通过一定的激励合同以促使代理人采取有利于自己的行为。

股权激励计划的考核方法

股权激励计划的考核方法企业实施股权激励的目的是最大限度地调动激励对象的积极性，确保实现企业的战略目标。因此，在股权激励实施过程中，行权条件的确定至关重要，而考核指标、考核方法在很大程度上决定了行权条件的有效性，进而影响整个股权激励计划的效果。股权激励计划的考核分为公司业绩考核和激励对象绩效考核。 1、公司业绩考核随着上市公司实体业绩、二级市场环境的变化，公司业绩考核指标也在不断创新，除了常用的净利润增长率、净资产收益率、经济增加值（EVA）外，市值、经营活动产生的现金流量净额、销售收入增长率等指标也越来越多地被用于公司业绩考核。公司业绩考核的常用指标公司业绩考核常用的指标有以下三种。 1.净利润增长率（1）计算公式。净利润也称税后利润，是利润总额减所得税后的余额，它直接表明了企业最终的经营效益。如果企业净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差。净利润增长率代表企业当期净利润比上期净利润的增长幅度，指标值越大代表企业盈利能力越强，是衡量一个企业盈利能力的重要指标。净利润=利润总额–所得税净利润增长率=（当期净利润–上期净利润）/上期净利润×100% （2）典型案例。 2015年12月，亚威股份在其公布的首期限制性股权激励计划草案中，把净利润增长率作为公司业绩考核指标，具体如下所示。

石英股份发布的限制性股票激励计划也是以净利润增长率作为业绩考核指标，具体如下所示。 2.净资产增长率（1）计算公式。净资产收益率（ROE）又称股东权益报酬率、净值报酬率，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。该指标反映了股东权益的收益水平和公司自有资本获得净收益的能力，指标值越高，说明投资带来的收益越高。净资产收益率有两种计算方法，一种是全面摊薄净资产收益率，另一种是加权平均净资产收益率。全面摊薄净资产收益率=报告期净利润÷期末净资产加权平均净资产收益率=报告期净利润÷平均净资产平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2 （2）典型案例。 2016年6月，保利地产公布第二期股票期权激励计划草案，其中就采用了该业绩考核指标，具体内容如下。

四种股权激励方案

四种股权激励方案剖析(图) 股权激励方案：业绩股票案例展示：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。方案分解： 1.授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。 2.授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。案例解析： 1.激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。 2.激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。 3.激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。股权激励方案：股票期权案例展示：某公司是一家在境外注册的从事络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高

股权激励机制研究综述

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/9613979149.html, 股权激励机制研究综述作者：郑婷予来源：《大经贸·创业圈》2019年第12期【摘要】作为股权激励的主流方式，由于股票期权和限制性股票在权利义务等方面存在着一定差异，而这种差异将会影响管理层的决策。一般而言限制性股票的风险规避效应显著强于股票期权，而股票期权的激励效果显著强于限制性股票。这是因为期权的收益来自于未来行权后的股票价格与行权价的价差，而限制性股票的收益来自于解锁后的股价与购买成本的价差。目前我国上市公司主要选择股票期权，而非限制性股票。【关键词】限制性股票股票期权激励效果激励机制具有激励标的物、风险承担机制、权利与义务的对称性、激励与惩罚的对称性等基本特点，股票期权和限制性股票在激励标的物、行权价格、行权时间、分红权、会计核算、税收、风险承担机制、权利与义务的对称性、激励与惩罚的对称性等方面各有不同特点。上述特点可以分为两大类，一类是作为激励机制本身的基本特点，包括激励标的物、风险承担机制、权利与义务的对称性、激励与惩罚的对称性;另一类是指除了上述基本特点之外的其余特点，这些特点随着不同国家或资本市场所处发展阶段、相关制度环境的不同会有不同，包括行权价格、行权时间、分红权、会计核算、税收等。对于公司的发展来说，经理人如何筛选合适的投资机会至关重要。在股东和经理人之间存在代理问题的前提下，经理人的投资行为可能会表现出投资过度或投资不足。投资项目失败经理人可能会丧失一部分個人收益乃至经理人职位，因而大多数情况下经理人的投资行为表现为投资不足。针对投资不足的问题，企业可以通过设计合理的薪酬契约加以解决。在限制性股票方式下，经理人出资购买股票后要满足持有年限要求和业绩考核要求后才能兑现收益，在此期间一旦所采取的投资项目失败而造成公司股价下跌，经理人就会因此遭受损失，因而限制性股票方式不利于经理人做出风险较大的投资决策。但在股票期权方式下，经理人在选择投资项目时就不会有此顾虑，因为即便股价下跌经理人也可以选择不行权而规避自身的损失;但是一旦投资项目获得成功，公司股价上升，经理人就可以选择行权并从中获得巨大激励收益。因此，通过授予经理人股票期权可以产生更高的杠杆激励作用，有利于经理人采取高风险投资决策。限制性股票的风险规避效应显著强于股票期权，而股票期权的激励效应显著强于限制性股票。与限制性股票相比，股票期权可以激励高管承担研发支出的风险。对于非高管股权激励效应研究，由于激励对象在出资购买限制性股票后，需要在达到持有年限和业绩考核要求后才能出售股票。因此相对于股票期权，限制性股票具有更好的保留人才的效果，更适合用于激励中层核心员工。

内部合伙人制度及股权激励方案(珍藏版)

内部合伙人制度及股权激励方案

第1章总则 1.1内部合伙人制度的目的第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营1.2内部合伙人制度的实施原则第二条合伙人制度实施遵循以下原则： 1)遁序渐进原则； 2)公开、公平、公正原则； 3)收益与风险共担，收益延期支付原则； 4)能力配比，增量激励的原则；第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质第2章XX事业计划与合伙人计划 2.1XX未来三年事业计划第四条XX集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《XX集团发展战略及五年规划》。

第五条XX咨询公司是XX集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与XX咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《XX咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 2.2员工职业发展规划第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现XX规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《XX员工培养及职业生涯规划管理办法》。第七条针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在XX“飞速发展、畅享成长，共创未来”。 2.3内部合伙人股权基本结构与配比第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年XX顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：

T集团“定增式”股权激励案例研究

T集团“定增式”股权激励案例研究近年来,我国股权激励体系在不断完善,理论和实践也逐渐成熟起来。从企业未来发展方向和提高员工工作积极主动性的角度来说,上市公司所选择的传统的股权激励模式,都具有一定的局限性。2010年,证券市场上出现了一种创新的股权激励模式,它将“定向增发”与“股权激励”相互结合,形成了“定增式”股权激励模式,并逐渐被大多数上市公司所接受。企业实施“定增式”股权激励计划,新股有发行成本低、定价灵活、无固定的解锁条件限制、募集资金速度较快等特点,因而近几年实施“定增式”股权激励模式的上市公司数量呈井喷式爆发。企业实施“定增式”股权激励模式,除了能够募集到足够多的流动资金,还能够获得机构投资者的支持,为企业的长远发展奠定了良好的基础。可以说,“定增式”股权激励作为一种重要的股权激励模式,不仅仅是公司治理中最重要的机制之一。它通过让公司高管和投资者持有公司相当数量的股票,达到与股东利益相一致的目标,从根本上解决了高管与股东之间的利益冲突问题。本文选择“定增式”股权激励模式这一热点议题作为切入点,选择电器行业中发展比较好的T集团作为研究对象,研究这种新型的股权激励模式。在研究股权激励与定向增发的理论基础上,对相关文献进行整理归纳。同时,又对“定增式”股权激励模式及激励效用进行分析。对T集团实施“定增式”股权激励方案的效用进行分析时,运用了对比分析、比率分析等多种分析方法。最后重点研究了T集团的短期市场效应,从整个市场的影响、二级市场股价的影响、累计超额收益率的影响这几个方面来进行探讨,最后得到T集团“定增式”股权激励的评价,并对“定增式”股权激励模式提出建议。通过本文研究发现“定增式”股权激励模式的有效推行,必须有公司内外部制度环境的同步配合。内部稳健且有效的治理结构是股权激励方案实施的基本保障,外部制度环境也需要同步进行优化。本文认为“定增式”股权激励模式在确定被激励对象的范围、股份锁定时间和价格制定机制上存在一定的局限性。主要是因为企业外部的相关法律法规制度不完善和企业内部的监督治理环境不成熟所造成的。因此,本文认为对于这种创新的股权激励模式本身应该扩大激励对象的范围,延长股份锁定时间并明确定价基准日;公司应该完善内部监督体系,建立规范化

股权激励计划实施考核办法(参考示范)

x股权激励计划实施考核办法 xxxx股份有限公司(以下简称“公司”)为进一步完善公司法人治理结构,健全中长期激励约束机制,促进公司董事、高级管理人员、中层管理人员和核心骨干人员勤勉尽责,实现公司战略目标及股东利益最大化,保证公司股权激励计划的顺利实施,现根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司股权激励管理办法(试行)》等法律、法规及规范性文件和《公司章程》的规定,结合公司实际,特制订本考核办法。第一章总则第一条考核目的进一步完善公司法人治理结构,健全公司激励约束机制,最大程度激发管理团队和核心骨干人员的积极性和创造性,保证股权激励计划的顺利实施,从而实现公司的发展战略和经营目标。第二条考核原则 1、坚持公平、公正、公开的原则。 2、坚持公司绩效、部门绩效与个人绩效相结合的原则。 3、坚持客观、量化、可操作性原则。 4、坚持结果导向原则。第三条考核范围

1、公司董事(不包括独立董事)和高级管理人员; 2、公司的中层管理人员; 3、公司的核心业务(技术)骨干。预留激励对象,即本激励计划获得股东大会批准时尚未确定,但在本计xxxxxxx股份有限公司股权激励计划实施考核办法划存续期间经董事会批准后纳入激励计划的激励对象。第二章考核机构、职责及权限第四条公司董事会薪酬与考核委员会(以下简称“薪酬与考核委员会”)负责领导、组织和审核股权激励计划考核工作,考核结果经薪酬与考核委员会审议通过后,报董事会批准。第五条薪酬与考核委员会下设绩效管理小组,负责具体实施股权激励计划考核工作。第六条公司人力资源部、财务部等相关部门负责考核数据的收集、汇总与分析,并保证所提供数据的真实性和准确性。第三章考核内容、方法、期间及程序第七条考核内容公司按照激励对象所处职位及岗位性质设置不同的关键绩效指标(KPI),同时依据激励对象的管理层级、职位类别和主要价值贡献方式,从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面设置权重进行考核。此外,激励对象在考核期间如有显著工作创新或者因重大责任事故给