强生收购大宝
强生并购大宝案例分析
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大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
20年品牌大宝化妆品为何投奔强生
20年品牌大宝化妆品为何投奔强生20年品牌大宝化妆品为何投奔强生大宝也要“出走”了这家有着20余年品牌历史的国有化妆品生产经营商，长期以来被看作是与外资日化品牌分庭抗礼的一面民族“旗帜”，即使在竞争最为激烈的本世纪初，北京大宝化妆品有限公司(下称“大宝”)的产品市场份额仍高达10%。
“大宝明天见，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”等家喻户晓的广告语一度在中央电视台各频道的黄金时段中反复传播。
然而2月27日，大宝正式宣布将其100%公司股份在北京产权交易所(下称“北交所”)挂牌出售，作价23亿元。
业界一片哗然。
尽管大宝方面至今未对退出动机作出正面解释，不过市场普遍认为，这与行业高度竞争，大宝发展出现停滞以及管理层萌生退意有关；而接手者，综合种种迹象，几可确定为来自美国的强生集团。
从51%到100% 其实，事情在一年之前就已有端倪。
初步进入视线的就是强生。
去年7月底，关于强生收购大宝51%股权的传闻不胫而走。
此时大宝也向外界肯定了公司打算出售股权的意向，但对出售对象仍不置可否，大宝党委书记王怀宇当时说：“我们现在先等政府批准。
” 但是事隔数月，收购事宜便再无下文。
直到今年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，原先仅51%股权出让也升格成为全盘转让，包括强生、联合利华、雅芳以及国内一家化妆品企业都成为潜在的转让对象。
3月26日，在约定的一个月挂牌期满后，大宝撤下了在北交所的出售信息。
此举意味着收购对象已经出现。
北交所内部人士向记者解释，如果无人举牌，则出售信息仍将延续(除非挂牌人改变出售意愿)，而如有超过两家以上的竞标者，则将委托相关中间机构进行公开的招标或拍卖，这已表示最终合格者只有一名。
唯一的中标者是不是强生？大宝和强生对此都不愿透露更具体的内容。
大宝网站对于收购新闻只字不提。
“现在一切还不便说。
”大宝办公室主任王学兵表示。
而强生内部人士则没有直接否认，只表示不作任何评价。
据了解，对大宝感兴趣并最终递交竞购资料的并非一家，另一日化外资企业联合利华被曝向北交所递交相关材料，但由于条件限制未能入围。
营销管理—案例分析
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这源于大宝对于新产品推广的忽视。分布于全国各个大 中小型超市货架上的，只有少数的几种老产品，对于不 太常见的大宝产品，很多人只能选择邮购、网购，而更 多的人则压根儿就不知道它们的存在，因为即使在大宝 的官方购物网站上，产品品类也是不全的。
如今大宝的失策，深刻地印证了死守当年的定位， 而没有“与时俱进”的结果只能是失败的道理。
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大宝带给我们的反思
在竞争日益激烈的今天，任何一种产品从导入期 到衰退期的时间越来越短，这要求企业更加重视 创新速度，不能简单地依赖于规模效益，而应当 重视速度效益。
外资化妆品品牌每年都设法推出数款新产品，广 告模特也是天天在换，而大宝“天天见”的还是 女工、小学教师、摄影师的广告形象，“SOD 蜜”产品也还是那副老面孔。
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令人遗憾的是，大宝的广告语、广告片却一直不 变，
一位营销专家在总结大宝落败的教训时说，“丑 小鸭都天天盼着变成白天鹅，你的产品为什么还 非要在广告里说是丑小鸭专用呢？”
大宝固守低端定位，没有抓住我国城乡消费能力 提升、内需扩大的历史性机遇。
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营销环境与营销策略（调整与适应）
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正是这种缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注， 导致了国产化妆品牌在与洋品牌过招中处于劣势， 遭遇到生存危机和被并购的命运。
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细分市场问题
宝洁实施“多品牌战略”闻名营销界，每一种品 牌所定位的细分市场都不同。（飘柔、海飞丝、）
而大宝的产品系列中，除了反复念叨的“价平、 量足”，没有做到细分。广告中，把大宝描述成 一个男女老少都能用的产品。
强生全资控股,大宝能否天天见？
作好。”对于中国日化行业结盟外资，从中国人记忆中渐渐消失 时过境迁。２ ０年， “ ０ ５ 大宝”销售额达到７８ ．亿元，在国内品 的“ 美加净”、 “ 猫”、 “ 熊 活力２”等 著名品 ８ 牌，到先后奔向了
牌的 护肤品中 销量 第一 。然而， 相对于中国 化妆品 市场７０ ０亿元的总 法国欧莱雅怀抱的小护士和羽西，这些土生土长的中国知名品牌，
“ 大宝还能见？ ”
“ 要想皮肤好，早晚用大宝”，这熟悉的广告词已 在我们耳边 相 当的吸５力。据分析，大宝在这些市场拥有成熟的通路，尤 『 萦绕了十几年。 “ 大宝天天见”的电视广告语更是响彻大江南北。 其是在二、三线市场的批发领域 的优势，将有利于强生的产 品 以“ 价格便宜量又足”的形象出击的大宝，从１９年开始，连 ９７
销售额而言， “ 大宝”却仅 占有九牛一毛的１市场份额。 ％ ２０年３ ６ ７ 月２ 日，大宝在北京市产权交易所挂牌出售。 ０
“ 过门”以后他们的日子真比以前好了吗？
对 于 本 土 品牌 而 言 ，外资 的介 入 带 来 了
大宝为何要挂牌
先进的研发和营销理
北京大宝化妆品有限公司自诞生至今，已陆续形成护肤、洗 念。但也不难发现，投 发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类１０ 多个品种，并连续８ ０ 年 奔欧莱雅后的小护士在 居全国护肤品市场销量第一。 市场影响力等方面不及
从拟购到竞争再到听证会，强生这一路走来可以算得上是艰辛
万苦了。但作为世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消 从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最终尘埃落定，这起 费者护理产 品公 司之一，在 中国拥有婴儿 护理产 品系列 、化妆 品业
强生并购大宝
强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆 品方面相对外行，只拥有中档价位的露得 清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年 轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已 趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对 年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有 完全打开市场局面。
提问： 强生并购大宝的动因是 什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝 的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化 妆品领域的空白，扩大市 场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术 和管理理念，来摆脱困境， 获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将 带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整 合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌， 大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化； 同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经 验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、 美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品 种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国 一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差 异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理， 宣传企业新文化
联合利华插足 强生购大宝未果
联合利华插足强生购大宝未果联合利华插足强生购大宝未果近日，美国强生公司（以下简称强生）收购北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝）一事又添变数，而杀出的“第三者”是联合利华。
据知情者对记者透露，如今强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对于收购价格一事有争议，而这种争议让北京市国资委非常不满。
在这种情况下，联合利华开始与强生争夺大宝。
“讨价还价”的拉锯战在强生欲收购大宝的消息曝光之初，收购价格就成为关注的焦点。
今年3月初，大宝在北京产权交易所挂牌，才将此次股权整体转让价格确定为23亿元，转让包括北京三露厂持有的83.42％国有股与大宝职工持股会持有的16.58％股份。
大宝经审计的资产总额为6.45亿元，净资产4.59亿元；2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润4100万元。
根据评估事务所以2006年2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元。
这样算下来，挂牌的23亿元价格是其净资产的5倍、销售额的3.4倍，而按照业内惯用的计算方式，一般是以两年的销售额作为收购基准价，大宝的合理价位应该在15亿元左右。
对此，业内人士认为，价格可能就是双方谈不拢的重要原因。
而且，之前有专家认为，强生应该是打算先受让大宝一部分股权，再运作大宝在A股上市，最后再协议收购三露厂持有的大宝剩余股权。
而如果强生一次接手所有大宝股权，大宝就成了外商独资公司，上市是不可能被批准的。
轿前毁婚第三者插足早在去年就有强生有意收购大宝的消息传出，而那时正是双方的“热恋期”，市场份额正逐步“缩水”的国产品牌大宝打着如意算盘，寄希望于“嫁个有钱人”，而这个“有钱人”就是外资巨头强生。
今年2月27日，大宝在北京产权交易所正式挂牌出售，总价格为23亿元人民币。
3月26日挂牌期满后，第二天（3月27日）强生公司就与北京大宝化妆品有限公司签订了股权转让的意向协定。
然而，波折开始出现。
按照《北京市产权交易管理规定》的规定，该项工作应在30个工作日内完成”。
强生收购大宝
强生收购大宝河北工程大学科信学院 09级会计四班金倩 090192412强生是美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。
强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。
强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐大宝是是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。
1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
所以，二者属于化妆品系列。
并购的目的：(1)从大宝本身看:面对市场份额下滑与1亿多元的负债，也许真不如趁着品牌影响力还在赶紧“外卖”;大宝关键还在于自身的经营。
一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。
但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。
一般而言，除非是企业重大决策失误或者是市场发生巨变，否则一个企业不太可能这样一落千丈，瘦死的骆驼还要比马大，没想到大宝如此不堪一击，这是企业内幕，我们不加猜测。
但是又一点，我们可以知道：“小而散”是本土日化品牌的主要特点，完全不适应“资金实力型”的今天。
现在日化品牌想要生存，靠的不是卖多少瓶，而是一瓶的附加值是多少钱，但高附加价值取决于营销、广告、渠道和品牌，这些都需要成长的空间和时间。
实力雄厚的国外品牌可以拼上两三年不赚钱把中国市场砸开，而本土品牌投资能力差，还要求当年就把本收回来。
这样的现实让本土品牌往往只能走廉价、走低端，而培养品牌特别是中高端品牌的机会成本正越来越高、站住脚的机会正越来越难。
当游戏规则明显对后发企业不公，跨国日化品牌纷纷涨价而国内消费者只有无奈的情况下，有关部门是否应考虑利用反垄断把跨国巨头对国内日化市场的操纵能力降下来?有了一线空间，也许下一个“大宝”才能“明天见”。
强生收购大宝案例分析资料重点
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
强生并购大宝课件
大宝的品牌和销售渠道将为强 生提供宝贵的资源和平台，有 助于强生更好地融入中国市场 。
双方在产品、技术和管理方面 的优势互补，将有助于提升企 业整体竞争力，实现协同发展 。
并购的影响和前景
强生并购大宝将进一步加剧中国日化市场的竞争格局，对行业产生重要 影响。
通过并购，强生将更好地利用大宝的本土经验和销售渠道，加快拓展中 国市场。
拓展市场份额
强生将进一步加大市场推广力度，扩大产品覆盖 面，提高市场占有率。
加速产品创新
强生将利用其研发实力和技术优势，推动大宝产 品的升级换代和创新发展。
拓展国际市场
强生将借助其全球网络和渠道优势，推动大宝产 品走向国际市场，拓展发展空间。
THANK YOU
大宝品牌开始扩张，推出了一 系列新产品线，涵盖了更多类 型的护肤品和个人护理产品。
2010年代
大宝品牌继续发展壮大，成为 国内知名的护肤品和个人护理
产品品牌之一。
大宝的产品线
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02
03
面部护肤品
包括洁面乳、爽肤水、乳 液、面霜等产品，适用于 不同肤质和年龄段的人群 。
身体护理产品
包括沐浴露、身体乳液、 洗发水、护发素等产品， 适用于不同的身体护理需 求。
未来，强生有望借助大宝的品牌和渠道优势，进一步扩大其在中国市场 的份额，提升企业竞争力。同时，大宝也将借助强生的技术和管理优势 ，实现企业升级和转型。
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强生并购大宝的过程
并购的谈判和决策
开始接触
双方高层开始接触，探讨并购 的可能性。
初步谈判
双方进行初步的谈判，确定并 购的基本框架。
深入谈判
双方进行深入的谈判，讨论并 购的具体细节和条款。
企业并购的财务风险分析 —以强生并购大宝为例-财务管理-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印--- 第一章企业并购的财务风险相关理论1.1 企业并购的定义及类型1.1.1企业并购的定义并购源于西方，始于19世纪末，在20世纪80年代开始兴起，到了90年代达到鼎峰。
据统计，2000年全球并购交易额是经济总量的十分之一。
在早起的西方发达国家，并购是他们十分重视的一个现象。
如今，越来越多的经济发达的国家将并购作为企业发展的重要手段。
并购起源于英文merger&acquisition（M&A）。
merger表示事物或者权利之间的合并，弱者依附于强者。
acquisition则表示取得的行为。
并购主要是指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。
通常是指一家企业获得一家或几家企业的企业经营权，企业的规模在合并后得到快速的扩张，从而实现企业扩大规模，进而实现企业盈利。
其实质是将企业原本的所有权通过公平公正和平等自愿的基础上，转移给另一家企业，一般是具有优势的实力比较强的一方对一家或几家企业进行并购。
11.1.2企业并购的类型（一）并购共有三种形式，分别是控股合并，吸收合并和新社合并。
1石佳颐．企业并购财务风险分析及整合[J]．当代经济，2017，(11)：136-137．（二）按并购支付方式和购买对象分类详情可见下表。
表1-2按照并购支付方式和购买对象分类1.2 企业并购的动因及效应1.2.1并购的动因陈茜（2018）指出，通过以并购的相关理论为基础，并以并购方为视角,以会计学和经济学为角度分析企业并购的财务动因。
横向并购的动因主要是为了降低成本，扩大市场份额，纵向并购则是为了降低交易费用和成本。
2（1）获得规模经济优势规模经济指的是企业的生产经营规模扩大，产出增加，收益增加，但是成本2陈茜．企业并购的财务动因分析[J]．当代会计，2018，(07)：39-41．却降低了。
横向并购之后，各个企业的资源可以集中起来，单位投资收益提高，成本降低。
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并购方式及要求
大宝转让的形式为股权整体转让
融资方式
• 通过现金收购。强生凭23亿资金 购买了大宝100%的股份，获得了大 宝的而所有权。属于直接并购。
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率 虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ， 自身的经营 不善
2、从强生看 ★，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不 错 ★借道大宝，强生可以更迅速、更有效地 开拓中小城市及农村市场
★大宝的终端资源相当丰富
★强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝 品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根 本上避免了各种可能的问题纠纷
横向并购
横向并购生产同类产品的大宝，这种并 购实质上是资本在同一部门和产业内的 集中，提高其市场占有率，增强企业的 竞争能力和盈利能力。
谢 谢
强生收购大宝战略分析
大宝明天见，大宝天天见
大宝明天强生见
大宝简介
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年， 是由北京市三露厂股份制改造而成曾被 看作是民族化妆品品牌的一面旗帜
并购的契机
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.从大宝本身看 一项调查数据显示，2003年，大宝在润 肤品行业中市场份额为17.79%，远高于 其他竞争对手。但到了2005年，大宝在 整个中国化妆品700亿元的市场份额中 仅占到1%。