《企业绩效管理研究国内外文献综述5100字》
《中小型企业绩效管理问题研究开题报告文献综述》
[6]孙朝辉,罗亮梅.论中小企业绩效管理的误区与对策[J].长春大学学报,2019,29(03):17-21.
[7]吴珂.平衡计分卡在PK企业绩效管理中应用研究[D].沈阳工业大学,2015.
[8]刘博.目标管理法在企业绩效管理中的应用[J].中国市场,2019(13):77+81.
汉达(Handan，2014)在其研究中表明，通过绩效管理方式体现的工资制度能够充分体现公平，结合绩效为主旨的企业文化能够在充分激励员工的同时，为企业带来更多的利益。斯旺(Swan，2016)指出：作为企业管理的一部分，绩效管理是长期过程，结合对于员工评价、绩效评估以及最终评价形成完整的绩效管理体系，并对于企业发展起到一定助推作用。
（三）实现途径
1）文献研究法。通过图书馆，知网等查找有关于中小型企业的绩效管理方面的内容，为本文的写作累计理论知识。
2）综合多学科的理论。我国中小型企业绩效管理涉及的问题广泛。本文主要运用了管理学、心理学、人力资源管理学的理论，并穿插了经济学、组织行为学等学科的相关理论，注重它们之间的相互交叉，尽可能多视角，多层次地进行综合研究。
结合上述对于绩效管理相关研究，国内外相关专家与学者均对绩效管理提出不同的观点，但综合而言，绩效管理是企业管理的一部分，无论使用何种绩效管理方法，均需要与企业相结合，在营造完善绩效管理体系的同时，融入企业文化建设，进而形成全面性、立体化的绩效管理体系，在提高员工综合能力的同时，对于企业综合实力也进一步增强。
[9]张志萍,高媛.论平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用[J].中国商论,2019(17):124-125.
[10]朱鹏.企业绩效管理中存在的问题及对策研究[D].重庆理工大学,2017.
企业绩效评价文献综述共3篇
企业绩效评价文献综述共3篇企业绩效评价文献综述1企业绩效评价文献综述随着经济全球化和市场化的深入发展以及企业竞争日益激烈，企业绩效评价成为了一项关键的管理活动。
企业绩效评价是指对企业经营状况、发展水平、利润能力及未来潜力的科学、系统地评估。
评价结果可为企业管理者制定全面、合理的决策提供依据，从而提高企业竞争力。
本文将从评价方法、评价对象、评价指标和模型等方面综述企业绩效评价文献。
一、评价方法常见的企业绩效评价方法包括财务方法、非财务方法和综合法。
财务方法主要以企业财务数据为基础进行评价，如ROI、ROE、ROS等。
非财务方法注重对企业的战略和文化等非财务因素进行评价，如平衡计分卡和价值链分析等。
综合法将财务和非财务方法相结合，使用多个维度和指标进行综合评价，如数据包络分析和灰色关联分析等。
二、评价对象企业绩效评价的对象可以是整个企业，也可以是企业内部的某个部门、岗位或者某项业务。
针对不同的评价对象，需要确定相应的评价指标和数据来源。
三、评价指标评价指标是企业绩效评价中最重要的组成部分之一。
常用的评价指标包括财务指标、市场指标、员工指标、客户指标和社会责任指标等。
它们可以反映企业在不同方面的表现和绩效状况。
四、评价模型评价模型是指企业绩效评价的理论框架和数学模型。
评价模型的选择和使用需要充分考虑评价对象、评价指标和评价目标等因素。
常见的评价模型包括线性规划、主成分分析、AHP等。
五、启示与建议对于企业绩效评价的研究和实践，需要充分考虑评价目标、数据收集和分析、评价指标和方法、评价结果的解读和应用等问题。
在实践中，需要注重评价结果的可操作性和有效性，以及评价结果与企业目标的一致性。
此外，还需要关注评价过程中的主观因素和误差，以及评价结果的可信度和可靠性等。
综上所述，企业绩效评价是企业管理中非常重要的一项活动。
有效的评价方法、评价指标和模型可以帮助企业建立科学、合理的绩效管理体系，提高企业的竞争力和盈利能力企业绩效评价对于企业管理和发展具有重要意义。
【《企业连续并购绩效研究的理论基础及国内外文献综述》12000字】
企业连续并购绩效研究的理论基础及国内外文献综述目录企业并购绩效研究的理论基础及国内外文献综述 (1)1.1概念界定 (1)1.1.1并购 (1)1.1.2连续并购 (2)1.1.3并购绩效 (2)1.2理论基础 (2)1.1.1协同效应理论 (2)1.1.2市场势力理论 (3)1.1.3经济增加值理论 (3)1.1.4托宾Q值理论 (3)1.3文献综述 (4)1.3.1连续并购 (4)1.3.2连续并购动因 (5)1.3.3连续并购绩效 (7)1.3.4连续并购绩效的评价方法 (8)1.3.5文献述评 (9)参考文献 (10)1.1概念界定1.1.1并购并购是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的总称。
其中兼并（Merger）含有吸收合并、吞并之意，是指具有优势地位的企业吸收吞并另外一家或多家企业，获取目标公司的控制权并使其丧失法人资格的行为。
《国际财务报告准则第3号-企业合并》指出1，收购（Acquisition）则是指一家企业，即购买方支付对价购买另一方企业的股票或资产，以获得对该企业资产的所有权，或对该企业的控制权的行为。
总的来说，并购是指一家企业通过单次或分阶段运作，以获得其他企业控制权的经济活动。
根据并购双方在业务种类与市场地位方面的联系，并购可以分类为横向并购、纵向并购与混合并购。
其中，横向并购目的在于追求规模效应、扩大市场份额、提升企业行业地位等，并购双方往往有着相似的主营业务产品或服务；纵向并购的并购双方多位于同一产业链的上下游，彼此之间关系与联系密切，纵向并购的目的往往在于完善产业链、形成行业壁垒；混合并购则是指很少有业务或服务联系的企业之间的并购活动，可以帮助企业进入新行业，实现企业产品与服务的多样化。
1《国际财务报告准则》（International Financial Reporting Standards，IFRS），是由国际会计准则理事会（International Accounting Standards Board，IASB）制定的《财务报表编制与列报框架》及其它准则、解释公告。
国内外企业绩效评价的文献综述
國内外企业绩效评价的文献综述摘要：本文在分析國内外企业绩效评价指标、标准和方法的基础上，归纳出当前國内外关于企业绩效评价的研究现状，尤其是我國关于企业绩效评价的研究状况，以期对我國企业的绩效管理实践有所启示。
关键词：企业；绩效评价；评价指标在经济竞争异常激烈的环境下，企业绩效评价受到经济管理人员的重视，本文从以下三个方面对企业绩效评价进行了综述。
一、企业绩效评价的概念企业绩效评价(Performance Valuation)主要是指评价主体按照特定的评价目的，采用一定的指标、标准和方法，对企业某一时期的经营业绩和发展状况作出客观评价的一种行为。
在企业绩效评价中，评价主体与评价目的是出发点，指标、标准和方法是手段，企业的业绩和经营情况则构成评价的客体。
Bates和Holton指出：“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”(Michael Armstrong，Angela Barony，1998)。
Schneider(1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、帮助。
综上所述，绩效管理是以完整的系统为前提，与诸多要素相互联系。
因此，给绩效下个定义，绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。
经营业绩是指管理者在经营管理企业过程中对企业的生存和发展所取得成果的贡献；管理效率是指企业在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力、核心竞争能力、资源整合能力、创新能力等的集中反映。
根据Longman辞典的解释，绩效管理(performance Management)是“The act of performingor the state of being performed”，即执行的行为或进展。
目前普遍对公司绩效(Corporate Performance)的理解是：企业绩效指的是企业一定投入条件下产出的量，或单位投入的净产出。
绩效评价：长期以来，企业绩效评价被认为是对企业投入产出业绩的评价，是一种历史评价行为。
绩效管理文献综述近五年
绩效管理文献综述近五年绩效管理这事儿啊，就像一场精心编排的舞蹈。
在近五年的文献里，那可是相当有看头。
近五年关于绩效管理的研究，就如同一个大花园，各种各样的花朵争奇斗艳。
以前啊，绩效管理可能就像一把粗糙的大扫帚，只管把员工的工作扫到一起，看个大概齐。
现在可不一样喽。
企业越来越意识到，绩效管理不是简单的打分，而是像培育一颗珍稀的种子。
有些研究提到，绩效管理得有明确的目标，这就好比咱们盖房子，得先有个蓝图。
要是没个准谱儿，员工就像没头的苍蝇乱撞一气。
比如说，一家小公司想要提高销售额，那在绩效管理里就得体现出怎么鼓励员工朝着这个目标努力。
不能光说要多卖东西，得有具体的指标，像每个月要联系多少新客户，跟进多少老客户。
这就像是给士兵明确的作战任务，不然仗还怎么打呢还有绩效评估的方式也在变。
以前就像一场匆匆忙忙的考试，到点就打分。
现在更像是一场长期的观察。
就像老师观察学生，不能只看期末考试成绩，平时的表现、进步的幅度都得算进去。
员工要是在某个项目里开始表现不太好，但是慢慢进步很大，这就得在绩效管理里体现出来。
这就好比种一棵树，一开始长得慢，但是后来越长越壮，你不能因为它开头长得慢就否定它的潜力啊。
近五年的文献里还强调绩效管理要和员工的职业发展挂钩。
这就像爬山的时候，每一步都有个小目标，最终能登上山顶。
企业不能只想着自己的利益，得让员工觉得在这个过程中自己也能成长。
比如说一个员工一直做基础的会计工作，如果公司有好的绩效管理，就能给他机会接触一些财务分析的工作，这就像是给他打开了一扇新的大门。
激励机制在绩效管理里也是个热门话题。
这就像是给汽车加油，油加得好，车跑得就快。
如果激励机制设计得不合理，员工就没干劲儿。
不能光靠那点钱来激励，现在的员工可精明着呢。
像有的公司会给员工提供培训机会当作激励，这就像是给一个饥饿的人送上一桌美食，员工能学到新东西，对工作就更有热情了。
而且啊，绩效管理在团队合作方面也有了新的认识。
以前可能只看个人的表现，现在明白团队就像一个机器，每个零件都得配合好。
企业绩效管理外文翻译文献综述
企业绩效管理外文翻译文献综述企业绩效管理外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)原文：Can Performance Management Foster Intelligent Behavior?Bjarte BogsnesThe world has changed, not just in increasingly fast-changing and unpredictable ways, but also the competence and expectations of people in our organizations. Unfortunately, too few seem to understand or accept that these developments call for radically new and different ways of leading and managing. Traditional management practices do not make usthe agile organizations we need to be.The problem starts with the label, "Performance Management" implying, "If I don't manage you, there will be no performance."We need a new mindset, one that is less about managing performance and more about creating conditions for great performance to occur. We need self-regulating models, requiring less management, but more leadership from everyone.Think about traffic, where we want good performance and a safe good flow. Traffic authorities have different ways of making this happen. The traffic light is a popular choice, but those managing the process (programmers) are not in the situation; information used in their process is not fresh, which is clear as you wait in front of that red light.The roundabout is a very different alternative. Those managing are the drivers themselves. The information used isreal time, coming from own observations. While that information is also available in front of the traffic light, drivers do not have the authority to act on it. By the way, the "zipper" or "every second car through" is not a rule, but a guiding principle.The roundabout normally is more efficient than the traffic light, because of two significant differences in the decision-making process, information and authority. A third element is also required for the roundabout to be more efficient: while the traffic light is a simple-rulesbased system, the roundabout is values-based. A value-set based on, "Me first, I don't care about the rest," is not a big a problem in front of the red light, but is a serious problem in a roundabout. Here, a positive common purpose of wanting a safe and good flow is critical. Drivers must be more considerate, open about own intentions while trying to understand the intentions of peers. Instead of managing performance, traffic authorities have created conditions for self-managed performance to occur.What would the implications be for the loathed performance review? The principles and practices described at Return Path are sensible and interesting. I like the concept of horizontal commitments toward peers, instead of vertical commitments to higher management. At the same time, we need to broaden our definition of performance. In traditional performance, a commitment is too often about "hitting the number." This is too narrow. We need to ask questions such as, how are we doing compared to peers? How are we using KPIs to reflect on performance, or using hindsight and management assessment to verify results? Did we really move toward our longer-term ambitions? How sustainable are the results? Last but not least, there has to be room for values if performance systems are tofoster intelligent behavior; we need to ask, how where those results achieved?At Statoil our integrated performance management approach links ambitions to actions. Our targets reflect a broad set of ambitions,including people, health, safety, environment, operations and financial performance. Read more about our management model and how we apply a holistic and values-based approach to this broader performance agenda.The words of Dee Hock, former GEO of Visa, should guide the design of our management processes, including our performance reviews: "Simple, clear purpose and principles give rise to complex, intelligent behavior. Complex rules and regulations give rise to simple, stupid behavior."While researching my book. Talent Economics, I interviewed employees about what really motivates today's workforce. I discovered a disconnect between the performance support my interviewees wanted versus how managers recounted their contribution to these conversations.Over the last 20 years, the employee mindset has evolved faster than has the art and science of management. Nowhere is this starker than in the area of performance management practices, particularly the annual review. In both the developed and developing world, employees report that this end-of-year activity breeds stress, anxiety and mistrust. How ironic that a process aimed at improving organizational performance, is itself underperforming!It's time to "reboot" our performance management operating system, installing two specific system updates: l. The "Democracy" update. As much as we try to make theperformance appraisal a two way dialogue, we cannot run away from the fact that at its core, the conversation today is often a top-down review. My research shows that many 21st century employees are rejecting conversations that are one-way: in hot job markets today, managers must realize "who is appraising whom." With other offers readily available, many employees enter a performance dialogue privately considering if their manager is worth another year of their career. The performance management conversation now reflects a company's Employee Value Proposition, much as we learn in the lead Perspective.The Democracy update means that managers only gain the right to give feedback when they first genuinely seek the same on their own performance as leaders. Not just through 360-degree reviews, but also through authentic conversations asking, "How am I performing as your manager? " and "How can I help you succeed?" Only then can the conversation shift to, "How you can improve?"and "This is what you should focus on."2. The Success module. Greater employee autonomy and empowerment also changes the meaning of management. We have gone from a "supervisor of task and outcomes" to an "enabler of performance, innovative thinking and collective success." To make this shift, we must give up the judge's robes for the coach's uniform. If employees don't succeed, managers are on the hook, too.This is particularly relevant when coaching a team to success. People bring different skills to a team and how well they work together really matters. If team reviews work better to achieve a goal, so be it. The Return Path story illustrates how review processes can be designed and executed around what matters most, and where everyone dons the uniforms of player and coach.What if, instead of making the heart of a performance conversation the evaluation, it became a vehicle to improve success of the individual, the team and the business? What if performance feedback was paired with dialogue about transforming the business, the product or customer experience? This genuinely reboots and upgrades performance management to focus on individual and organizational success.It is indeed time to upgrade performance management practices: we can no longer manage a 21st century employee using 20th century mindsets.People & Strategy. 2013, V ol. 36 Issue 2, p12-13. 2p.译文：绩效管理能促进自我管理行为吗?Bjarte Bogsnes世界随着时间的推移而变化莫测，连那些与时变化而不可预测的通道也随之改变，与此同时组织人员的能力和期望也顺应时代潮流。
国内绩效管理文献综述
国内绩效管理文献综述绩效管理是一个重要的管理工具，它可以帮助企业确定目标、评估绩效、监测进展、改进流程和提升结果。
在国内，绩效管理的研究和实践已经有了相当的进展，涉及到诸多领域和方面。
本文综述了国内绩效管理的相关文献，以期为相关领域的研究和实践提供参考和启示。
一、绩效管理的定义和特点绩效管理是指以目标为导向，通过制定、评估和改进绩效指标，来提高组织绩效的过程。
其特点包括目标导向、全员参与、结果导向、周期性评估和依据数据做出决策等。
二、绩效管理的理论框架绩效管理的理论框架主要包括目标管理、绩效评估、绩效改进和绩效应用四个方面。
其中，目标管理是绩效管理的核心，通过制定SMART目标来提高绩效；绩效评估是评价组织绩效的过程，可以采用KPI、BSC、EFQM等方法；绩效改进是针对评估结果进行改进和优化，包括流程再造、创新等手段；绩效应用是将绩效管理结果应用于组织决策和管理。
三、绩效管理的实践案例国内企业在绩效管理方面的实践案例较多，例如，华为采用BSC 方法进行绩效管理，通过建立KPI体系来监测员工的工作表现；阿里巴巴采用EFQM模型进行绩效评估，通过对组织各个方面进行评估来提高绩效；中国移动采用目标管理和KPI方法进行绩效管理，通过制定明确的目标和KPI来提高绩效。
四、绩效管理的挑战和展望国内绩效管理面临着许多挑战，包括指标设计不够科学、数据质量不高、绩效评估不够客观等问题。
未来，应该加强绩效管理的科学性和数据化水平，建立完善的绩效管理体系，提高全员参与度，实现绩效管理的效果最大化。
综上所述，国内绩效管理的研究和实践已经取得了一定的成果，但仍面临诸多挑战和问题。
未来需要进一步加强理论研究和实践探索，提高绩效管理的效果和科学性。
企业绩效评价文献综述
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企业绩效管理研究国内外文献综述（一）国外绩效管理研究现状国外关于绩效管理的研究最早可追溯到16世纪的耶稣基督教会，劳动者普遍忠于自己对上帝的信仰，他们认为只有努力的工作，才被周围人和上帝认可。
16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段。
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
目前国外用于绩效管理的主要模式包括目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法和平衡计分卡等。
彼得·德鲁克（1954）提出“目标管理”（Managements by Objectives，MBO）的概念，将企业的使命和任务转化成目标，为组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效[1]。
Andy（1976）学者发明了目标与关键成果法，并首先应用于英特尔公司，将目标管理自上而下贯穿到基层，明确了各岗位的工作重点，并且确保将整个组织的力量都聚焦于完成组织绩效目标[2]。
Kaplan（1983）指出，国外的学术思想已经逐渐偏离了只使用企业财务绩效指标进行绩效衡量的观念，时间、成本、质量、适应性已经成为了企业绩效的主要考核指标。
此外，顾客满意度、利益相关者（包括员工、投资者和供应商）也被认为是关键的考核内容[3]。
Wendy（2013）学者觉得绩效评价体系主要和三方面有关，包括绩效评价指标体系的确立、绩效评价体系的使用、技校战略的制定[4]。
乔治·米尔科维奇[5]（2014）、雷蒙德[6]（2013）等人先后提出绩效棱镜的概念，以利益相关者为研究主体，探讨利益相关者在企业绩效管理工作中起到的作用，并详细阐述了利益相关体本身具有哪些需求，又充分探讨了利益相关体对组织所具有的价值。
Shang-Jyun等（2014）认为，员工绩效评估至少需要选择10-14个评价要素才能保证绩效评估的准确性，并且员工的好友和下属对于员工的具体评价和企业管理者对员工的评价相比，并不具备太大的参考价值[7]。
Dagdeviren等（2010）发现公共管理部门的绩效、责任、透明度和服务质量方面仍有待提升。
认为公共管理部门的绩效管理存在技术、制度和包容性三方面问题，外部或内部的机构重组阻碍了公共管理部门绩效管理系统的有效运作[8]。
Eijkenaa（2019）认为绩效管理框架的重点通常是绩效评估，这是一个正式的、审慎的流程，需要根据年内发生的事件给予员工口头和书面的评价，用于补充组织对员工常规的绩效评价[9]。
Mattern等（2013）学者觉得员工是企业持久生存的重要保障，只有让员工产生强烈的归属感，让员工把自己当成企业的“主人”，才能让员工个人价值的实现和企业的发展保持一致，这样才有利于公司的绩效提升[10]。
Gary Dessle（2012）在构建汽车行业物流绩效评价体系时，提出了设计绩效管理体系的原则，包括组织内部愿景、效率和有效性改进、价值提升、员工激励和员工潜力开发等因素[11]。
John（2016）认为，员工对绩效考核的满意度可以增加员工对工作的满意度，同时增加员工对组织的忠诚度，减少员工流失[12]。
Jon R（2015）学者发现生产线KPI指标在改进过程中，线性规划发挥了很大的作用，觉得线性规划对于KPI指标数量的削减有所帮助[13]。
（二）国内绩效管理研究现状绩效管理的概念在20世纪90年代传入中国，与其相配套的理论也同时在我国范围内传播，并且因体系较为健全，逐渐受到了我国学者的关注与青睐。
韩育彤（2001）认为在绩效管理中不应该只拿员工过去的工作情况纳入考评范围，企业在绩效管理的过程中，应该尽最大可能发挥绩效考核的效果[14]。
赵恒平、闵剑等（2005）指出，在当前大多数企业的绩效考核过程中，绩效沟通起着很大的激励作用，直接会对后续考核的结果以及员工的工作热情等产生影响。
探讨绩效沟通的作用以及实施的效果，能够让企业管理者更加明确绩效制度中存在的问题，将绩效考核的价值发挥到最大，从而提高整个团队的工作绩效[15]。
付亚和、许亚林等（2008）学者主要探讨了绩效管理的应用范围，觉得企业管理者应该明确所有的绩效管理方面的知识，他们清楚地知道绩效管理的概念，知道绩效管理对于企业发展的促进作用[16]。
谢小明（2010）主要探讨了组织绩效管理中在交流方面的问题，觉得组织的管理人员有必要明确绩效沟通对于组织整体目标实现的重要意义，树立关系沟通意识，拓宽和组织成员的沟通渠道，基于绩效评价以及绩效的结果制定更加完善的激励制度，真正支撑组织战略目标的实现[17]。
徐峰（2012）以胜任力为研究重心，通过研究探讨胜任力于企业绩效管理之间是否存在关系。
从个体胜任力方面，探讨了企业的绩效管理体系，认为每个员工绩效目标的完成，是基于足够胜任力的情况之下，只有在人员招聘的时候，充分考虑所招募人员对于岗位的胜任力，加强人员培训，为企业培养一批更加高水平，高胜任力的人才，才能成为绩效管理体系的胜任者[18]。
刘友平，李波等（2015）在回顾管理学关于计划职能观点的基础上，探讨了目标和计划之间的关系，阐述了自上而下的管理模式所存在的缺点，并以MBO 思想为核心, 获取相关的计划制定方法[19]。
并且该文认为，计划的质量是提升组织绩效的关键因素，而提高计划质量的关键是自我计划和自我控制。
自下而上的计划管理模式高度重视共同目标的确定，首先经过基层优秀管理者的选拔工作之后，按部门建立工作团队；其次要加强上下级间的交流，将部分权利下放给基层管理人员，让员工学会自我管理；此外，有必要提高员工和组织之间的亲密度，同时要确保企业的绩效实施方案符合企业的绩效管理目标，通过全体员工以及管理者的共同努力，以所有个人目标的实现来达成总体目标的实现。
郝丽娜（2018）认为，绩效管理是一个循环的过程，所有关节都必须要有过程管理的参与，让所有环节相互促进，直到企业整体KPI的完成。
在有针对性的绩效管理体系优化过程中，运用PDCA循环的工作方法，将计划、执行、检查、处理等绩效考核流程固化到企业管理制度中，细化了绩效考核的具体范围，改正了绩效考核体系中的不合理之处，将绩效考核体系的激励作用发挥到极致，为员工的后续工作提供源源不断的动力。
戴明环对于企业的计划制定起到决定性的作用，妥善使用能够让企业更快的达成绩效目标[20]。
方仕媛（2018）指出，我国大部分国企并没有明确绩效管理的作用，大部分国企员工并不知道企业人力资源管理的真正目的，一直都有员工培训活动严重不足、基层员工对人力资源管理工作的参与度极低，企业为了能够长远发展，有必要针对这些情况，制定合适的发展规划，从不同员工的评价数据入手，对绩效考核的方案进行相应的整改。
此外，有必要认清当前的市场发展趋势，明白企业真正的发展需求，建立与市场发展方向一致的绩效考核指标体系，并且企业的培训活动以及人力资源建设也必须符合企业的体系要求[21]。
王攀（2019）学者觉得，只要是单一的考核体系，就会有不符合企业绩效考核要求的问题，所以企业要学会利用各种管理手段，弥补自己的短处，发扬自己的长处，这样制定出来的绩效考核方案，才能更符合公司的要求。
该学者还基于平衡计分卡对企业的绩效考核指标体系进行研究，针对体系运用进行探讨，将企业的战略目标和绩效考核管理体系中的衡量指标进行结合，并且还要对公司现有的结构体系进行改进，支持人力资源部门对员工的考核以及培训活动，让全公司上下都明白公司的战略目标以及绩效目标，同时，逐级分化公司的整体绩效目标，以公司部门的绩效指标完成来推动公司整体指标的完成[22]。
费一鸣、韩国芬（2019）提出将“目标和关键成果法”（OKR）这类的管理方法利用有到那些使用了BSC的绩效考核过程中，建立自下而上的平衡计分卡制定机制，同时在过程管理中根据环境变化动态调整任务目标，定期跟踪任务清单，持续聚焦管理目标，加强了员工工作的积极性，加快了绩效目标的完成效率[23]。
雷松松（2020）学者认为企业在绩效考核的时候有必要充分利用大数据，同时把企业的管理环节细分成一个个模块，并利用大数据观察同行企业在这一阶段的绩效管理情况，了解其他企业在绩效管理方面采取了何种管理办法，结合企业实际情况，设立合适的绩效目标。
企业还必须会熟练使用各项绩效管理软件，这样就可以帮助企业的绩效管理工作和大数据进行完美的衔接，帮企业解决了人工获取人员信息不方便的苦恼，充分利用了数据信息的优势，将大数据进行可视化管理同时展示到管理者面前，让管理者们可以更深入的了解到企业当前的运营状态，使得管理者和员工之间的沟通可以更加顺畅，也降低了企业后续的运营风险[24]。
张宁（2020）学者在探讨企业绩效考核工作存在问题的同时，也从企业各项管理机制的构建方面以及绩效考核保障等方面，对企业绩效考核工作优化路径进行了研究与探讨。
认为企业不仅要针对绩效考核制定合理的规划，而且有必要设立专门的部门来进行企业的绩效考核工作，这样不仅可以提高绩效考核工作的专业性以及合理性，还能充分发挥出绩效考核工作对于企业绩效的提升作用[25]。
（三）文献综述在对国内外有关绩效管理的理论研究现状进行综合比较后，明显能够了解，国外对这方面的研究一直较为重视，因而研究的比较深入，然而随着社会的进步，时代的发展，科技的创新，人们生活方式及生活理念的改变，市场的需求也在不断发生着改变，在这种情况下，如果企业不能顺应时代的发展，吸引及留住专业性人才，就很难在竞争逐渐激烈的今天保证自己的社会地位。
相比国外来说，我国在这方面由于早期并没有一起中时，也缺乏相关方面的研究，很多理论都是借鉴国外的一些经验，然而各个国家的发展状况各不相同，需求也不一样，因而这种背景下研究的绩效管理理论很难适应我国国情的需要。
对国内外关于绩效管理方面的研究结果进行分析，国外学者不管是理论上的研究，还是具体的研究实践，都要比国内学者的研究要更加完善，而且绩效管理问题对于外国经济领域的学者来说，已经是“老生常谈”的问题了，他们在这方面提出了很多有价值的内容，并且与绩效考核有关的理论体系都比较成熟，主要以他们所处的管理环境为研究对象，进行了很多方面的研究，也获得了很多有价值的成果。
同时，我国有关绩效管理的研究，都是结合相关的实践案例来进行的，在研究过程中，不断总结绩效管理的相关经验，为企业的管理排除了障碍，也为国内企业绩效水平的提高以及员工管理方面提供了参考。
但按照绩效管理目前在我国的研究现状来说，不管是学术研究方面，还是企业实践方面，都比不过西方国家在这些方面的研究。
通过对国内外相关研究文献的具体分析，可以知道，我国在绩效管理问题的分析上远远不足，没有进行更加深入的研究。
所以本文针对基于目标管理的绩效管理研究有一定的研究意义。