浅谈房地产企业设计管理模式
谈房地产开发的设计管理
谈房地产开发的设计管理随着我国经济水平的高速发展，人民物质水平的不断提升，市场对于房地产工程项目的质量的要求也不断提升,因此为了全面提升房地产工程项目以及相关施工企业的市场竞争力，用科学的设计和系统的管理全面提升房地产项目建设的质量，为市场提供更为经济、质量更高的房地产工程项目。
一、房地产项目设计管理的重要性房地产开发项目的设计管理工作，是一项贯穿房地产项目建设始终的工作，其是一项涉及到多部门、多环节的系统化工作，所以要综合考虑多层次、多方面的需求，确保规划的科学性与详细性。
只有科学合理的设计管理，才能较好地统领各设计单位及设计人员组成一支高效的设计团队，在较短的时限内实现房地产建设单位对项目开发各方面的要求，提升整个房地产项目开发的效率、品牌与效益。
二、房地产开发项目设计管理要点1、设计管理中的任务管理。
设计任务书的内容一般包括项目概况、项目定位分析、项目产品要求、项目技术要求、项目设计的时间要求、项目的成本要求等方面，详细全面的设计任务书能使设计单位能够全面、完整地理解建设单位的意图。
这些要求需要设计单位通过技术语言转化到图纸中，而设计任务书就是向设计单位提出这些要求的书面文件。
只有明确了项目的设计要求，才能够有针对性的满足客户所提出的要求，解决建设中所遇到的实际问题，有质量、有效率的打造房地产开发项目。
2、设计管理中的资源管理在房地产开发过程中，设计管理最大的资源就是的设计单位，而在开发阶段的资源管理中，设计管理的第一步就是选择设计单位，选择合适的设计单位，就意味着开发阶段中设计管理已经成功了一半。
在选择设计单位的时候，需要做到以下几个方面:(1)要详细的根据项目面对的市场以及产品地位项目的特点选择合适的设计单位。
(2) 开发阶段所需的设计费用进行有效的控制，要切实的根据建设项目的要求，确定合理的设计费用。
(3)对于已经进行过合作的设计单位，可以建立相连的信息数据库，从而合理的选择设计单位与设计人员。
面向房地产企业构建的精益建造创新管理模式
面向房地产企业构建的精益建造创新管理模式房地产企业管理模式的精益创新是指通过在传统房地产企业向精益房地产企业的转化过程中，引入精益建造思想体系的理论和精髓，用精益价值流的思想来统驭房地产企业的建设，通过内部挖潜和优化价值流，以较少的资源投入将企业调整到最佳的经营状态，同时吸收目前先进的管理思想和理念以及信息技术，从而实现传统房地产企业的改造升级和管理创新。
一、实现精益创新管理模式的对策与方法房地产企业的精益创新可以通过三个基本点来实现：精益思想指导原则，企业价值流再造工程和信息化建设工程。
本文将以精益思想来指导价值流的再建，同时辅以信息化技术管理平台，具体的开发步骤及运作流程如下图所示。
图1 房地产开发企业精益创新管理模式运行机制二、再造房地产企业的价值流价值流再造的对象可以分为三类：资源、业务及制度。
资源包括人、财、物、知识、信息、时间、空间、文化；业务包括决策、研发、采购、建造、销售、质量、财务等；制度包括企业和组织的责权利、规章制度、战略等。
在企业价值流再造过程中，必须对这些元素进行很好的定位。
广义价值流再造的流程是首先确定用户的需求及价值要求，然后是确定战略规划及长期计划，在此基础上推动流程重组，并优化配置资源，最后是组织结构的再设计和企业重塑。
在房地产企业推动价值流再造应组建精益建造团队，即任命领导者、价值流再造负责人及流程负责人，必要时也应引入管理咨询顾问及软件实施及维护人员。
价值流团队组建后，企业就可以消除针对有价值的活动及无价值的活动进行大刀阔斧的改革了，同时在产业链的各个环节上逐步实现全面质量管理和准时化。
图2 价值流再造开发流程三、建立精益建造的开发流程首先，企业应分析现有流程，并建立流程的全景图。
房地产企业开发流程是从设计到建造，以及最后交付客户使用的全过程。
而对于整个业务的全过程，相关人员应绘制出具体的流程图以及流程改变策略。
例如，对于房地产销售部门来说，销售人员可在项目初期将客户的各种需求输入系统，这就与企业的前期策划、产品设计及其它的部门共同分享了相关信息，从而使得开发、设计工作拉向了最终客户。
房地产设计管理制度
房地产设计管理制度在房地产行业中，设计管理是至关重要的环节。
它不仅影响着项目的品质、成本和进度，还直接关系到房地产企业的市场竞争力和可持续发展。
为了实现科学、高效的房地产设计管理，建立一套完善的管理制度是必不可少的。
一、设计管理的目标与原则（一）目标1、确保设计成果符合项目定位和市场需求，提升项目的价值和吸引力。
2、优化设计方案，合理控制成本，提高项目的经济效益。
3、保障设计进度，满足项目开发计划的要求，确保项目按时交付。
（二）原则1、客户导向原则：以满足客户需求为出发点，注重产品的功能性、舒适性和美观性。
2、创新原则：鼓励设计创新，引入新的理念和技术，提升产品的竞争力。
3、协同原则：加强各部门之间的协同合作，实现信息共享和工作衔接的顺畅。
4、质量优先原则：严格把控设计质量，确保设计成果符合相关标准和规范。
二、设计管理的组织架构与职责分工（一）组织架构设立设计管理部门，作为设计管理的核心机构。
同时，与项目开发、工程建设、市场营销等相关部门密切协作。
（二）职责分工1、设计管理部门负责制定设计管理计划和流程。
组织设计单位的招标和委托工作。
审核设计方案和成果，提出优化建议。
协调解决设计过程中的问题和争议。
2、项目开发部门提供项目的定位和规划要求。
参与设计方案的评审，从开发角度提出意见。
3、工程建设部门对设计成果进行施工可行性评估。
反馈施工过程中发现的设计问题。
4、市场营销部门提供市场调研数据和客户需求信息。
从营销角度对设计方案提出建议。
三、设计单位的选择与管理（一）选择标准1、资质和经验：具备相应的设计资质，有丰富的房地产项目设计经验。
2、团队实力：拥有专业齐全、技术过硬的设计团队。
3、创新能力：能够提供具有创新性和竞争力的设计方案。
4、服务质量：具有良好的沟通和服务意识，能够及时响应和解决问题。
（二）管理要点1、合同管理：明确双方的权利和义务，包括设计范围、成果要求、进度安排、费用支付等。
2、过程监督：定期对设计单位的工作进行检查和评估，确保设计进度和质量。
房地产企业管理与经营模式的探讨
房地产企业管理与经营模式的探讨【摘要】随着市场经济的逐步发展成熟，房地产企业如何在激烈的市场竞争中巩固自己的优势，并不断发展壮大，是当前迫切需要解决的问题。
【关键词】提升竞争力；经营管理模式；规模化；品牌化；规范运作二十多年来国家经济建设的迅猛发展，为房地产行业带来了前所未有的机遇，从沿海地区到内地城市，众多房地产开发企业迅速成长和发展，并形成跨区域、多项目、规模化运作的整体趋势。
近年来国家宏观调控政策的力度在不断加强，金融信贷政策的不断调整，企业竞争势态日趋加剧，使房地产企业面临严峻的挑战。
确定企业在市场的经营管理模式，强化企业内部各项管理，提升企业自身的竞争力，成为房地产企业成功发展的必由之路。
一、房地产行业项目开发建设的基本过程：房地产开发项目一般要经过以下过程：1、项目开发前期策划与决策；2、资金筹集准备；3、项目设计方案选择与施工图设计；4、项目开发前期相关工程手续办理；5、项目招标与施工准备；6、销售策划、房屋预售与销售；7、施工总承包与专业分包企业现场施工与管理；8、开发项目配套管网工程及小区景观建设；9、工程竣工验收及竣工相关手续办理；10、房屋维修、回访服务及物业管理；围绕项目开发建设全周期实施管理，是房地产行业管理的基本特点。
在项目周期全过程管理中，依据项目建设规模、项目所在区域、地理位置的特点，项目品牌定位等综合情况，充分有效地利用各种资源，选择相适应的组织管理模式，来实现项目策划与决策制定的目标。
二、房地产企业内部管理房地产企业的内部管理应根据房地产行业特点，结合企业自身的文化理念，建立健全企业内部管理体系，通过强化企业各项管理流程来提升综合竞争实力，在市场竞争中稳步发展。
企业内部管理的几个主要方面包括：1、人力资源管理；2、财务管理；3、销售管理；4、成本控制管理；5、质量管理；6、信息化管理等。
1、人力资源管理企业要发展是离不开管理型、技术型等各类专业人才的，通过采取招聘人才和企业内部与外部的培训学习，为员工提供相对完善的工作环境和社会福利保障，创造组织管理条件和发展空间。
基于精益建造体系的房地产企业的创新管理模式
基于精益建造体系的房地产企业的创新管理模式李志成 天津市团泊湖投资发展有限公司摘要：随着房地产行业快速发展，市场竞争逐渐激烈，同时经营风险也逐渐提高，房地产企业面临着巨大的压力，许多企业逐步开展了管理的变革。
精益建造体系是一套降低成本、提升效益的规范化、模式化企业管理系统，能够帮助企业提升项目运转效率，以此助推企业经营目标的实现。
因此，本文针对房地产企业应用精益建造体系的方法进行了论述，以期为房地产企业的发展提供借鉴与参考。
关键词：房地产企业；精益建造体系；管理创新中图分类号：TU198 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)021-0063-02随着房地产行业的蓬勃发展，房地产行业所处的行业环境和自身环境都已经发生了变化，从最初的高速成长阶段逐渐转变为精耕细作阶段，越来越多的房地产企业开始正视市场变化，关注自身的管理，转变组织架构，完善经营漏洞，改变经营观念，从而成为具有产品差异化、行业品牌化、市场口碑化的高竞争力企业。
精益建造体系主要理念是降低人力、物资、设备等消耗，减少运作时间，以降低整体的运作成本，提升运作效率，为企业创造更高效益，这种管理体系有助于企业在激烈在竞争中脱颖而出，展现出卓越的能力和优势，且有利于企业的长期发展。
因此，房地产企业应用精益建造体系，改变传统的管理模式，更新管理理念，能够消除在市场发展中的内部和外部阻碍，完善管理制度，建立企业文化，优化员工的工作方式，平衡企业内外运作的各方利益，使企业的管理更加合理，企业的成本更少，效益更高，以此提升企业整体开发效率。
本文针对精益建造体系这一理论，提出了房地产企业的创新管理模式，以期为房地产行业的发展提供理论借鉴和参考。
一、精益建造体系的理论概述精益建造体系是从日本丰田公司著名的精益生产理论发展而来，上世纪九十年代初丹麦的著名管理学家提出了借鉴精益生产理论的核心思想，将其运用到建筑行业中的理念。
IGLC正式提出了精益建造这一理论。
房地产管理中的多项目开发模式分析
房地产管理中的多项目开发模式分析摘要：随着我国人口的不断增多和经济的快速增长，房地产业得到了迅猛的发展，尤其是改革开放以后，我国的经济制度由计划经济转变为市场经济，极大的刺激和促进了我国房地产业的壮大，目前，房地产行业已经成为炙手可热的国民经济支柱行业。
近年来，由于房地产经济的快速发展加重了人们的生活负担，国家开始着手加大房地产行业的控制力度，再加上传统单一的房地产事业已经接近成熟，远远不能满足现代人们对住房性能要求的需要。
为了开拓房地产企业的发展前景，实行多项目开发的发展模式已经成为房地产行业的最新发展趋势。
以下本文就对房地产管理中的多项目开发模式进行分析探讨。
关键词：房地产多项目管理开发模式据调查显示，我国房地产行业的发展速度之快在世界范围内都属罕见，自改革开放以来，人们的生活水平得到很大提升，对住房条件开始逐渐增多要求，同时，市场经济的转型为房地产商带来了前所未有的机遇与发展条件，综合这些有利因素，致使房地产业的发展势不可挡，成为国民生产中的经济支柱。
然而同样是由于市场经济体制的作用，房地产业之间的竞争也越来越激烈，为了寻求发展以及获取更高的利润，房地产业必须不断改革创新，多项目开发的管理模式必将成为主流趋势。
一、多项目管理概述多项目管理是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。
这样能够很好的统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳。
在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。
多项目管理与单个项目管理的累加是有所区别的，多项目管理是以存在多个项目为基本前提，由一个项目经理从中进行统筹协调，使企业的资源利用率发挥到最大，进而取得最优的项目实施组合过程，而单个项目管理的累加并不具备这一特性。
二、房地产管理多项目开发的必要性在我国，房地产行业发展到今天，已经成为全国普遍的建设行业之一，几乎在全国各地都随处可见房地产企业以及正在施工的楼房建筑，看似我国的房地产行业正是一片红火现象。
国有企业房地产公司管理模式探索
我 国房 地 产 企 业 迎来 了前 所 未 有 的发 展 机 遇 ．同 时也 面 临 了严 峻 的考 验 。 国有 企 业 房 地 产 公 司作 为 我 国 房 地 产行 业 的 “ 头 羊 ”其 领 ，
承担 了地 产 开发 、 地 储 备 、 程 建 设 等基 本 职 能 ， 衡 量 我 国房 土 工 是
地 产 企 业 相 比 ． 国有 企业 房地 产 公 司 的管 理 中更 加 突 出对 于 国 家
－ 二 、 国有企业房地产公司管理模式中存在的问题
面对 充满 挑 战 的全 新 市 场 经 济 和经 营环 境 ．国有 企 业 房 地 产 公 司 管 理 模 式 的 建 设 要 掌 握 科 学 、 理 、 效 的 方 法 ， 样 才 能 保 合 有 这
低 土 地 获得 及 开 发 成 本 。
理 的管 理 策 略 调 整 。
， 一 、 国有企业房地产公司管理的基本 内容
国有 企 业 房 地 产 公 司 是我 国房 地 产 行 业 中重 要 的 国有 经 济 组 织 模 式 ， 具 有 资 金 雄 厚 、 策 优 惠 、 织健 全等 管 理 优 势 。 其 政 组 与其 他
的 日渐加 快 ， 平 、 理 的 房 地 产土 地 转 让 环 境 已 经基 本 构 建 。因 公 合 此． 国有 企 业 房 地 产公 司要 充 分 发 挥 雄厚 的经 济 实 力 优 势 。 国 家 在 政 策 允许 的条 件 下 ． 时加 大 国有 土 地 资 源 的储 备 量 ， 而 有 效 降 适 进
计 划 的范 畴 ， 是企 业 现 代 化 管 理 的 首 要 任 务 。 也 国有 企 业 房 地 产 公 司 实施 发展 战略 的实 际 效 果 。将直 接关 系到 企 业 管 理 模 式 的 革 新
浅谈房地产管理中多项目开发模式
集 中企业的员工力量 ， 提高工程项 目 行基础 ，由某一单一项 目管理经 理进 行管理可获取较好 的综合 有效的规划和 后期的建设， 管理效果 ，整合项 目实施 的过程 中，实现了资源利用率 的最大 的质量，用 口碑来吸引投资合作 ，保证 企业运行 的良性循环 发 展。 化， 而 单项项 目的累加管理执行则不具备此类特性。
够 有 机 结 合 才 能 保 证 企业 经 济 效 益 的 提 高 。
大企业规模 ， 而规模 的扩大就 意味着管理项 目的增多， 进 而多项 目开 发模 式 的选 择 成 为 了必 然趋 势 。
２ ． ２ 符合 市场 经济 发展适 应 的必然 选择
我 国市 场 经 济 的 发 展 ， 其 核 心 因 素 是竞 争 ， 现 阶段 内 ， 市 场 经 济 的发 展 速 度 迅 猛 ，房 地 长 行业 内 部 的 竞 争 局 面 也处 于 不 断 加 剧 的 状 态 ，企 业 运 行 风 险 的增 大 和 不 确 定 因 素 的增 多 都 是 企 业 管理者所需要面临 的挑战 。要想 在这样的市场环境下保 持生存
近几年来 ， 我国社会主义市场经济的发展进步速率在民众的 期的运行费用方面企业也要符合预 期估算，这种种迹象都 说明 关注 中的表现十分突 出，而房地产行 业在这样 的经济背 景下 日 了房地产企业要想使得 自身 的运 作运 转能够保持稳定 ，就 要扩 趋繁 荣， 两者之 间形 成 了“ 互惠互利 ” 的 良性循环模 式 。众所 周 知， 我 国 近 期 出 台了 相 关 政 策 ， 逐 渐 加 大 了 对 房 地 产 行 业 的 调 控 力度 ，市场竞争和开发项 目成本 的增大致使该行业 的利 润数额 呈现 出大幅降低的局面 。项 目管理是保证房地产企业平稳、 持续 发展 的关键 ， 规模效益的扩大是经济利益获 取的第一步 ， 而多项 项 目开 发 管理 模 式 则 是保 证 企 业 运 作 的基 础 ， 只有 两 者 之 间 能
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浅谈房地产企业设计管理模式
摘要:近年来，房地产设计管理工作的地位越来越重要。本文研究了我国房地产
企业的设计管理模式及设计管理运作模式，介绍了国内房地产标杆企业的设计管
理模式，并结合某公司实际情况对企业设计管理模式提出改进浅析。
关键词:房地产、设计管理、模式
1 前言
近年来我国房地产行业蓬勃发展、竞争日渐激烈。随着项目开发规模的日益扩大，很多
房地产企业不仅立足于本土进行项目开发，还渐渐涉足周边地市、其他省市、甚至是海外市
场。为实现减少巨额资金的周转时间以及缩短项目开发周期等要求，设计管理工作在房地产
项目开发建设中的地位显得越来越重要。
通常，设计管理工作贯穿项目开发建设全过程。适合的设计管理模式能提高企业工作效
率、节省不必要的成本支出、确保项目开发进度，并提前做出风险警示等；在给房地产企业
带来更多利润的同时，利于提升企业行业形象、创建良好的行业口碑，为房地产开发企业注
入更多的活力与竞争力。
2 房地产企业的设计管理模式
我国房地产行业历经多年高速的发展，在行业内形成的房地产企业类型主要如下：国有
房地产开发企业、中央各部委直属的房地产开发企业、民营房地产开发企业、有外资背景的
房地产开发企业、有限合伙制房地产开发企业、以及因多元化经营成功进军房地产市场的非
房地产企业等。
每家房地产企业的背景、规模、项目开发体量、产品特色及开发经验不同，每家房地产
公司的设计管理模式也都有所不同。通常，设计管理模式应与房地产企业对项目开发的管理
模式匹配。采取何种设计管理模式与该企业的项目特点、企业定位、规模、人员配置等因素
密切相关。
设计管理模式归纳起来有三种模式：职能型设计管理模式、项目制型设计管理模式、矩
阵型项目管理模式。
职能型设计管理模式，是房地产企业中较为传统的管理模式，强调直线式管理。在该模
式下，由专职的设计管理部门针对所开发项目的规模分别设置相应的职能型设计管理部门，
由职能经理对设计成果负责。适合于产品相对单一的房企。
项目制型设计管理模式，有别于职能型设计管理模式。由项目总经理管理若干项目经理；
各项目经理管理其下属的项目团队各成员。项目制型设计管理模式需要在保障项目资源充分
的前提下，对目标项目进行设计管理，按计划对项目进行管理直至项目结束。优点是团队协
作能力强、项目经理的控制权强、沟通和决策的速度快。对于多项目同时开发的情况，存在
成本高，资源浪费严重的问题。
矩阵型项目管理模式，是在职能型的设计管理模式下，增加横向领导系统，必须与项目
制管理模式配置。在矩阵型项目管理模式下，项目团队中的成员受到双重或多重领导的指挥
和安排。它属于小项目制的设计管理模式，由项目总经理负责，各职能部门的相关技术人员，
受到“项目”“职能”的双重领导。
3 房地产企业的设计管理运作模式
房地产公司一般依据企业发展的规划、开发项目的数量采取相应的设计管理运作模式。
首先，对于项目数量不多、开发产品种类单一的房地产企业，通常采用项目公司管理运作模
式，由各项目公司独立完成相应的设计管理工作、公司总部不设置设计管理职能机构。其次，
对于项目数量较多、分布区域广、同时开发项目的体量较大的房地产企业，多采取集团运营
管理的运作模式，通常对应采用矩阵型项目管理模式的设计管理模式。在集团运营管理运作
模式下由集团的设计管理部门同时管理多个项目，负责完成各个项目从拿地、规划、开发、
报建、方案设计、初步设计、施工图设计全过程中的与设计有关的所有工作；交付设计成果
供各项目公司建设使用。最后，对于项目开发产品类型较为固定、项目开发体量逐年波动较
大的房地产企业，多采用混合式运营管理运作模式，即项目公司管理运作模式与集团运营管
理的运作模式混合的模式，由集团公司根据项目开发量来决定采用何种运作模式。
4 国内房地产标杆企业的设计管理模式
目前，国内房地产标杆企业均结合自身的发展需要、行业定位以及企业特征采取各自特
有的设计管理模式，打造鲜明的设计管理形象。其中，万科地产主营居住类型的房地产项目，
万科地产高层认为“人”以及由“人”带来的项目经验、知识沉淀是公司最重要的无形资产，于
是万科用十多年的时间全力打造出万创设计中心，此举使得万科地产不仅在业界具有强大的
设计创新能力、而且打造出良好的品牌形象。由于其对于设计管理的深入研究和对于创新的
不断追求，万科地产对于市场趋势的把握非常到位，产品定位和开发的规模体量都把握得很
好。可以说，万科地产每一个项目的成功都离不开万创设计中心给予的技术支持及设计管理
支持。
万达地产以商业地产项目为主，根据商业项目开发周期长、涉及相关专业多，设计管理
更为复杂的情况，万达地产通常采用的是万达设计院与战略合作伙伴联合管理的设计管理模
式。
绿城地产以精品居住项目赢得业内的响亮名声，其设计管理模式与万科地产的相近，由
旗下拥有的绿城设计院以及绿城东方设计院对其开发项目进行设计管理。
富力地产为实现其快速发展的战略目标，采取“精装修”加上“复制”的设计管理模式，其
中“复制”体现出其对同类型项目进行设计标准化管理的思想。
恒大地产在国内各大城市均开拓有市场，经常面临多个项目同时异地开发的情况，对设
计周期的要求很高，必须要短期内解决全部的问题，因此同样采取了“复制”的设计管理模式。
龙湖地产根据其“先拓宽产品、后地域扩张”的战略路径，设计管理模式由职能型过渡到
矩阵型，在模块化设计即“复制”的基础上加入了部分创新，以满足面向市场供应多样化产品
的目标。
以上介绍的是国内房地产行业标杆企业的设计管理的模式。不难看出，众多房地产标杆
企业所选择设计管理模式的原则一致，即，要满足其公司发展战略的要求、企业特色，并符
合该公司的行业定位。
5设计管理模式改进
某房地产公司经过多年发展，随着开发项目拓展范围的扩大，同时开发项目的逐年递增、
开发项目的体量增大，原有的工程管理模式、设计管理模式已不足以支撑多项目同时开工的
需求，难以继续实现高效率高质量的管理目标；而且，由于在设计管理及工程管理上，对工
程实践经验归纳总结交流工作的脱节，造成同类型或相似类型的问题时常会在下一个项目上
发生，造成不必要的工期延误及成本浪费。现有单一的设计管理模式不再适应于公司变化发
展的需要，因地制宜地根据企业自身特点来选取适合的设计管理模式成为亟待解决的事宜。
该公司以设计管理中心为主责任方，对公司的所有项目进行设计管理。在设计管理工作
中，所有重大事宜、关键节点都由设计管理中心总经理及项目第一负责人汇总材料，向主管
副总裁、总裁、最高决策层董事长进行汇报；最终由董事长决策决定。在这样的模式下，直
线式职能化的管理模式必须存在，即需要项目设计经理负责制；同时，在设计管理过程中，
很多关键节点需要设计管理中心与各相关职能管理中心共同参与讨论、群力群策，管理模式
矩阵化必不可缺。矩阵化管理模式将各部门的工作前置，便于互相增进需求的了解、及时协
调确定，因此需要有健全的项目例会制度来确保各个管理中心能够定期参与进来。
因此，针对该公司企业特色，设计管理模式的改进工作拟从以下两个方面进行：首先，
从组织架构上进行优化、构建矩阵化加直线式职能化的复合型管理模式；同时，完善设计变
更管理模式、规范二次专项设计的工作指引、做好施工图设计与二次专项设计之间的衔接和
前置工作、及时进行归纳总结、做好知识沉淀、完善设计标准化工作，实现以更高效率更高
质量完成设计管理工作的目标。
采用矩阵化加直线式职能化的复合型管理模式，可以实现管理灵活、信息沟通通畅有效
的目标，合理利用企业现有的内部资源，在更高程度上发挥设计管理中心的管理协调作用，
有利于项目设计管理工作的推动开展；避免设计管理中心与其他职能管理中心在项目开发建
设各阶段因信息交流不及时不通畅带来的一系列问题；有利于节约成本、减少返工、保证建
造进度；一定程度上能提高公司的竞争力。优化设计变更管理、规范二次专项设计工作、加
强知识沉淀、设计标准化工作等，能够进一步提高设计管理的工作效率并稳定设计成果的质
量。
小结
本文从分析房地产公司设计管理模式入手，提出应根据公司特色并结合项目开发建设需
求优化设计管理模式。这样，一方面便于对项目进行集中设计管理，另一方面便于引导相关
的职能管理中心积极参与到关键的设计节点工作中；实现提高设计管理效率、加大设计管理
力度，提升公司竞争力。
参考文献:
[1]李书方. 房地产开发中的设计管理模式解析[J].城市建设理论研究（电子版），2012，
（16）.
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