地产设计管理流程及控制要点

地产设计管理流程及控制要点
地产设计管理流程及控制要点

东亚新华地产

设计管理部流程及控制要点

1、范围

1.1本流程适用于公司获取地块后进行方案设计及施工图设计的控制。目的明确各部门在设计各阶段管理工作中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率。

1.2 本部门工作流程顺序参考《设计流程控制图》,

1.3 本流程由设计部负责解释。

2、设计流程控制图

1 东亚新华地产

、前期3 收集地块的基础资料;3.1

;3.2 开发部向当地职能部门收集《地形图》及《管网现状图》;3.3 开发部向当地职能部门收集《红线图申请》及《规划设计要点申请》开发部向当地职能部门咨询公共服务配套配置要求;3.4

3.5 开发部向当地职能部门(人防、消防、环保、水利、供电等)咨询意见;营销部门编制《项目产品建议书》。3.6

(报规)建筑方案设计流程4、 2

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根据《项目产品建议书》,委托设计院进行(报批)地块的方案设计。 4.1流程关键控制节点

4.2 设计成果:

◎阐述对项目环境、周边现状条件的分析和理解,提出方案构思和设计特点,对设计图纸进行必要和全面的解释说明;

◎总体规划平面图;

◎日照分析图(含文字说明);

◎局部详规图(代表性的组团空间进行深化设计);

◎交通分析图(人行系统分析、车行流线、地上和地下停车分析、消防车行);

◎景观分析图(表现出集中绿地、景观节点、组团内部空间的设计意图);

◎规划结构分析图(总体规划中层数和各产品类型的分布情况);

◎建筑的平面图(各户型平面图及含家具配置和典型单体的组合平面图)、立面图(主要立面彩色图、典型单体立面彩色图)、剖面图(反映出各层高度和变化情况,表示出室内外空间之间的竖向关系);

◎效果图(总体规划鸟瞰图、透视图、反映相关重要节点的效果图)。

4.3 当地规划局进行审定,通过盖有“当地规划局技术管理专用章”及《工程项目坐标放线通知单》;

4.4向当地人防办、交通队、消防局等对建设工程相关专业内容及范围进行审查,签署相关意思;

◎人防报规提交成果要求:

4.6设计技术控制点:

①、平面户型及立面要按照任务书的要求充分细化设计;

3 东亚新华地产

②、保证各项经济技术指标的严肃性、准确性和真实性,尤其保证建筑面积计算的准确性;

③、保证户型面积要求、户型比、户型布置要求等;

④、路网和建筑相互关系;

⑤、总图规划及日照分析满足当地的规范。

表3-4

建设用地规划许

可证申请表项目选址意向书及规划设计条件件批准文项目(立项批文)用输地输地形红线图及项规目示意图划许入可出设计方案审查意证见书批准的总平见意关部门有(人防、交通)

5、初步(深化)设计设以规划部门批准的设计方案为依据,进行建筑设计及相关专门的初步设计,)(《项目产品建议书》计达到国家规定的方案深度,同时必须满足《设计任务书》要求。作业依据5.1

在取得《用地规划许可证》及规划复函之后。

5.2 向当地政府职能部门联系,征询相关的各工种设计条件和意见;5.3 设计成果:◎设计依据;

◎工程概况; 4 东亚新华地产

◎设计思想;

◎技术经济指标;

◎设计综述(交通设计、消防设计、绿化设计等);

◎建筑设计(总平面图、总平面竖向设计图、单体平面图、立面造型、建筑

用料、特殊建筑节点大样等);

◎结构设计(结构平面图、设计荷载、材料、结构体系设计及电算分析成果);

◎给排水设计(给水部分、消防系统、排水系统、环保、管材等);

◎电气设计(平面图、负荷计算、设备选型、照明电力空调设计、消防报警系统、通信系统、安保系统等);

◎暖通设计(平面图、通风设计、防排烟系统、环境保护等);

◎燃气部分(燃气耗量等)。

5.4 向当地政府建设局申请初步设计审核,签发批复意见;

5.5 向当地政府职能部门申请各工种初步设计审核,签发批复意见。

5.6 设计技术控制点:

①、总图的设计深度;

②、经济指标的复核;

③、当地各职能部门意见是否矛盾与冲突;

④、单元户型详图的审核(水电、设备等);(见附1)

⑤、确定剪力墙布置方案。

6、施工设计图

6.1 作业依据

在扩初方案审批之后。

6.2 流程关键控制节点

6.2 从设计院取得施工设计图;(目录略)

6.3 将施工图通过行政主管部门授权的审图机构审查,得到规划、消防、环保等部门的批复。取得《建筑工程施工图设计文件审查批准书》;另获得《建筑工程消防设计审核意见书》等;

6.4 申请规划放线;

6.5 责成部门办理《建设工程规划许可证》。

6.6 设计技术控制点:

5 东亚新华地产

①、规划布局、建筑形态和外装饰、单体内部格局等是否与扩初方案一致或有所优化改进;

②、政府各专业建筑管理部门、配套部门对扩初方案的审查修改意见是否都在施工图上得到了落实;

③、墙体材料的选用是否适当,是否符合政府导向,其荷载取值是否存在张冠李戴;电梯井道的内净尺寸是否与已确定的设备匹配;

④、特殊的结构或装饰构造是否有成熟的施工技术来实施,大幅度增加的成本值得不值得;

⑤、桩基,基础或地下室的结构设计是否经过经济技术比较;是否还有更经济合理的潜力。

附:1、《住宅户型设计要求》

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房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程 管理大纲 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

房地产开发工程管理大纲 第一部分房地产开发工程建设流程管理 施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中,在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即介入。 第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一. 围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作:

(1)配套部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证),由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确,围蔽速度快捷,避免或减少与当地群众的纠纷。 (2)明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点,按征地红线图放出征地红线,做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大,应由配套部协调相关部门解决。 (3)测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 (1)积极与当地政府部门沟通,取得当地政府部门的支持。 (2)按已制定的实施方案组织施工。 (3)工程部应与配套部、办公室等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 (4)围蔽完成后,应安排人员巡视,防止围蔽遭受恶意破坏或乱倒垃圾。 二. 申报临水临电 配套部申报临水临电时,应会同工程部确定临水临电的容量,同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量,在条件容许的情况下,应考虑评估首期交楼可能采用临时供电的需要。

房地产设计变更管理流程

XXX房地产设计变更管理流程 设计变更管理流程 1.流程图

工作相关定义 第一章变更工作程序

3.1设计变更的提出 3.1.1二级公司技术部门负责设计变更信息的收集、分类和整理;接受提出部门填写 的《设计变更审批表》按流程进行审批。 3.1.2设计变更的原因: 通常因以下方面产生设计变更 设计类:设计错漏、设计优化、超目标成本、补充设计和现场条件等;现场施工类:施工错误、施工困难和施工进度要求;营销类:策划补充修改、客户要求; 成本类:涉及工程造价成本调整的;其它类:领导要求、政府要求等。 3.2设计变更的论证 3.2.1 二级公司技术部门负责设计变更的论证,收到设计变更需求后,组织相关部门 分析论证,论证中应考虑是否影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺、成本变化等因素。 3.2.2论证的形式 1)公司造控部对上述信息进行收集记录和判断,判断是否属于重大变更或是影响成 本,根据具体情况判断设计变更可行性论证会的参与部门和形式。 2)对于一般变更,由二级公司技术部门给出基本可行性及合理建议方案,并组织部 各专业设计师和工程师会签、论证。 3)对于重大设计变更,二级公司技术部门应组织由运营中心、设计单位、营销、造 控部门等各专业人员参加论证会。 3.2.3论证的要求 1)二级公司工程管理部应对设计变更涉及施工现场当时的进度情况描述清楚,确认 有无返工、变更的工程量,对工期有无影响等,并对方案的可行性和对进度的影响提出明确意见。对严重影响工期的可予以否决;认为可行的,签署进度评审意见。 2)二级公司造控部应明确设计变更相关工程量的核减及与原图纸作法进行比较,并 对由此产生的造价成本增减予以确认。评审认为不合理、不必要的,或设计变更会导致大幅度增加造价的,可予以否决;认为可行的,签署造价评审意见。 3)二级公司造控部应对设计变更所涉及的材料/设备的价格或现场工作的变化数额 的描述,对变更影响造价估算或预算控制意见,并提出明确意见。 4)营销部对涉及销售承诺变化的变更,须对设计变更涉及签约图纸引起的问题阐述 清楚,并提出明确意见。 5)二级公司综合部对涉及影响项目规划验收和相关专项验收的设计变更,须对变更 是否符合政府审批的有关规定提出明确意见,并提前与相关主管部门沟通确认。 6)二级公司技术部门对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更提出明确的意 见。

金地集团全套房地产流程管理流程版..

目录 第一章. 战略管理 第二章. 投资发展 第三章. 运营管理 第四章. 设计管理 第五章. 成本管理 第六章. 采购管理 第七章. 营销管理 第八章. 财务管理 第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理 第十一章.审计管理

1. 流程图 第一章 战略管理 第一节战略规划与管理流程

2.流程概况 3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1 投资发展部:负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息)、产业发展环境信息(房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态)、区域环境信息(各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等),收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求,作为战略分析

的重要信息。 3.1.2 项目公司:负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。 3.1.3 研发设计部:负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式,规划设计方面的 政策法规,相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。 3.1.4 人力资源部:负责对公司内部的资源和能力,核心竞争力、价值链专业能力、人 力资源状况、组织管理能力等进行分析。 3.2 信息汇总与分析 3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月,将相关信息以 报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理,判断信息的准确性、完整性和价值性,并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信 息。 3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析,内容包括但不限于:行业的发展机会与威 胁、各业务单元的优势与劣势等,分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业 吸引力矩阵分析等。 3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析,以完善战 略分析内容。 3.3 公司总体战略编制和审批 3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》,内容主要包括但不限于: 1) 公司愿景、使命和核心价值观 2) 内外部环境分析 3) 战略方案选择 4) 业务组合模式选择 5) 战略目标体系设定 6) 机会与风险分析 7) 战略举措的优先顺序和初步规划 3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后,交决策委员会评审,投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善,总体战略最终由董事长? CEO 批准。 3.4 公司职能战略编制和审批 3.4.1 公司总体战略确定后,由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略: 1) 投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》(含战略土地储备计划、产品线规划 等内容); 2) 财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》;

万科房地产全套成本管理及流程

万科房地产全套成本管理及流程

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书

(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具

式样、设计管理流程图

文件名称:式样、设计管理流程文件编号: 版本 /次:A/0 更改单号: 第1页,共1页生效日期: 1 目的 对公司的式样、设计图纸进行统一管理,避免混乱,减少浪费。 2 适用范围 公司所有的式样,包括供方的样品、顾客提供的样品、生产或检验参照的样品、顾客签封的样品、新开发产品的样品等。 3 职责 生产部负责公司样品的管理,建立台帐、定期盘点、定期清理无保留价值的样品。负责报废样品的处理。 4 内容 4.1供方样品的管理 4.1.1由生产部门登记,入库、出库时要进行登记。定期进行盘点掌握库存情况,有需要时可以随时查找,避免重复采购。 4.1.2不合格的零部件样品由采购部门退回厂商或销毁,避免与合格材料混淆。 4.1.3库存的零部件样品生产部门每半年清理一次,清理出过期的、无保留价值的样品列出清单,由生产部门经理确认后进行报废处理。 4.1.4新产品试生产的料件由生产部单独存放,避免与生产混料。试产通过后,生产部门将储存的该产品所用的合格材料及零部件转交库房。 4.2顾客提供样品的管理 4.2.1从顾客处取得的样品,生产部门根据产品型号,样品获得的时间,进行统一标识后填写《式样登记表》将用途及主要参数(测试、测绘、对比试验等)登记表中。 4.2.2顾客样品每半年清理一次,失效、无保留价值的顾客样品列出清单,生产部进行报废处理。 4.3新开发样品的管理 4.3.1生产部门将顾客提供的式样填写在《式样登记表》。取走样品时,市场人员要在《式样登记表》上签字。剩余样品要做好标识,注明型号、生产日期、数量保存于样品室中,同时在样品目录清单上记录。 4.3.2经顾客确认签封的样品,作为试生产和检验依据的标准,产品开发阶段由生产部门负责保管,正式生产后由生产部门转给品管部保管。 4.3.3新开发的样品由生产部门每半年清理一次,失效的、无保留价值的样品列出清单,由部门经理确认后进行报废处理。 5记录 5.1式样登记表

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单 (2)设计任务修改审批表

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成:

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括:建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

房地产开发全套流程大全(完整版)

目录 第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (6) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (6) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (6) 第三章土地使用权取得流程 (6) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (7) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (9) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (9) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (10) 第四章房地产开发阶段 (10) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (10) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (11) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (11) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (12) 第五章项目建设阶段 (12) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (12) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (14) 第六章销售经营阶段 (15) 第七步销售经营阶段的法律程序 (16) 第七项销售经营阶段的相关税费 (16) 第七章物业管理 (17) 第八步物业管理阶段的法律程序 (17) 第八项物业管理阶段的相关税费 (17) 附录:房地产开发专业术语 (18) 第一节面积类 (18) 第二节价格类 (20) 第三节实务类 (22) 第四节管理政策类 (30)

第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业,以盈利为目的投资开发房地产项目,从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市 房地产管理法》第 2 条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所 有权的土地上进行基础建设,房屋建设的行为” 。房地产开发流程主要包括以 下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批,规委对项目进行规 划审批,进行设计施工,土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工 程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使 用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同,取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中,土地的取得是最重要的。现阶段,土地的取得有两种方式:划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用,划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金,不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同,交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外,都属于这种方式。同样,如 果要在划拨土地上进行开发,也要交纳土地出让金,将划拨土地转为出让土地。 出让的土地由于其用途不同,土地的使用期限也不相同。主要分为:居住用地 70 年,工业用地 50 年,商业用地 40 年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产 开发的重要阶段。在本阶段,为了更快的收回成本,回笼资金,实现赢利,开发 商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。 3、销售阶段 销售阶段是开发商出售商品房,回收资金实现赢利的阶段。销售分为预售和 现房销售两个阶段,预售即通常所说的期房销售,是指开发商在建设工程竣工之 前进行销售,现房销售即开发商在取得《竣工证》或竣工验收合格文件后进行销售。

房地产项目开发的整个流程

房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段 (一)开发商提出开发设想就是整个房地产项目开发的起点。 在市场经济体制条件下,开发设想就是房地产开发商最关键的一项工作,从这项工作起,整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想就是否准确地反映了市场的需要,将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势,确定不同地段的发展前景,把握不同项目的市场需求状况。 (二)可行性研究就是房地产项目开发的第二步,也就是非常关键的一步。 开发商提出了设想,但这种设想究竟有没有真正的市场前景,需要进行可行性研究。可行性研究就是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府就是否批准此项目立项,银行就是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究,就可能有两种结果:一就是可行性研究表明这个设想不可行,那么即使开发商不同意,这个项目开发的全过程实际上就结束了;二就是可行性研究表明这个设想可行,则不出意外,这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前,在我国忽视可行性研究,或者将可行性研究当成一种形式的风气,在房地产项目开发领域还相当浓厚,这造成了空置率居高不下等一系列恶果,需要政府认真对待。 (三)申请项目用地就是房地产开发的第三步,也就是正式启动项目开发的第一步。 土地就是所有建筑的基础,申请土地就是房地产开发正式启动的第一步。在我国,由于人多地少,土地资源成为极为稀缺的资源,对许多开发商来说,拿到土地才就是最关键的一步,有了土地就有了开发的全部条件,有土地就不愁项目赚不到钱。因此,在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来

规定可以有划拨与出让两种获得土地的方式,划拨土地太多,冲击了正常的土地市场的运行,目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地,绝大多数土地都就是通过出让获得。但在实际上,从原土地使用者(即原来占有国有土地的国有企事业单位)获得土地却就是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后,要到建设行政主管部门备案,领取《房地产开发项目手册》。 (四)项目设计就是房地产开发的第四步,也就是关系到项目就是否符合市场需要的重要一步。 根据项目的规模,设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说,一般要分成方案设计、初步设计与施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上,应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计就是初步设计基础上的更详细的设计,具有工程设备各构成部分的尺寸、布置与主要施工方法;并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前,需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件,以获得规划设计条件通知书(主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等)。房地产开发商根据规划设计通知书,委托有规划设计资格的单位完成方案设计,然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料,报经城市规划行政管理部门审查,确认符合规划要求后,核发《建设用地规划许可证》。方案设计得到批准后,即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查,确认其符合规划设计要点后,建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政

房地产建筑设计管理流程

建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

一、流程图

二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额; b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》;

c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料,编制《概念方案设计任务书》; b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》,报集团常务副总审 核,董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1)、2)项工作进行的同时,按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》,并提供相关资料; b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程; c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录,形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论,集团规划设计部负责 联系设计单位,根据评审结论调整方案,报集团常务副总审核,董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额; b)集团开发部提供土地成交确认资料; c)项目公司综合部提供四源情况调查报告; d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料,编制《规划、单体方案设计任务书》(一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求); b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》,报集团常务副总审核, 董事长审批。 3)设计单位选择

房地产公司运营流程

房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲,房地产开发一般可分为五个阶段,即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章:项目决策阶段 ◆房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后,转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、***化,减少或避免投资决策的失误,提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有:(1)项目概况;(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置;(3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给及资本运作方案;(6)环境影响和环境保护; (7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究;(8)开发建设节点计划;(9)项目经济及社会效益分析;(10)结论及建议。2、可行性研究小组成员知识组成:经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 1)投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判,并对投资项目或投资方向提出建议,即在一

定的地区和部门内,以自然资源和市场的调查预测为基础,寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略,主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果机会研究认为可行的,就可以进行下一阶段的工作。 2)初步可行性研究,亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上,进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 3)详细可行性研究,即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础,是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 4)项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行:(1)项目公司接受委托或集团公司董事会立项;(2)调查研究;(3)方案选择与优化; (4)财务评价和经济评价;(5)编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过,批准正式立项,项目进入前期开发阶段。第二章:前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式 1)通过行政划拨方式取得; 2)旧城改造取得中标地块国有土地使用权; 3)转让取得; 4)出让方式取得(招标、拍卖、协议出让三种方式);

地产公司设计业务管理流程

设计业务管理流程 规范目的:明确设计过程中各部门在各阶段的具体职责,提高工作效率适用范围:公司财务部、审算部、设计部、工程部、项目部 撰写人: 修订人: 规范内容:设计业务标准管理流程 →← →← → ← ← 第一条:设计部、销售部、项目部应根据用地性质及规划要点(容积率、分摊公建面积及功能、人防、销售市场分析),分析周边情况,并由设计 部拟定初步设计任务书。 第二条:设计部、工程部、销售部分析地块实际情况(交通、市政配套、地貌地形),并由设计部确定初步设计任务书; 第三条:设计部进行可行性规划设计,设计部、工程部、销售部、项目部应对结果进行综合评估; 第四条:公司财务部应综合各部门经营成本,编制投资估算,作为整个项目造价的最高限定。 第二部分:建筑规划设计

→ ← →← →← → → ← → → ← → ← → → ← → ← → ←

第五条:设计部依据项目部提供的用地资料,包括:地块红线图、规划要点; 拟定规划设计任务书,应经项目部、销售部讨论后修改定稿; 第六条:设计部进行规划方案招标,发招投标文件,原则上应委托三家以上设计单位,其中至少一家应为境外事务所; 6.1 应充分利用境外设计事务所的方案能力优势,争取到风格鲜明、布局合理的最佳方案; 6.2 研究地下室的必要性及利用的经济性,做出多种方案的经济对比,最大限度减少地下室的面积; 6.3 应与设计单位充分沟通,争取最大限度利用已有的地块特征,追求容积率与成本的最佳结合点; 6.4 应充分研究地块的市政配套情况,争取最可能节约成本的市政设计方案,此方案应对以后的设计具有指导性作用; 第七条:设计部应组织内部评标会,决定中标单位;(如政府需要对方案进行评标,则需要召开政府评标会议) 第八条:中标方案图纸交项目部向政府报(批)建; 进行环境景观设计;(详见第三部分) 第九条:设计部应组织公司各部门对中标方案进行综合评审;(方案评审会)9.1 设计部对规划、平面、立面提出调整意见; 9.2 销售部对户型平面、户型比例、销售卖点等提出意见; 9.3 工程部对大型设备初步选型方案提出意见; 9.4 项目部对用地更改、公建内容及面积、人防面积等提出意见;第十条:根据政府方案审批意见(消防、规划)及公司对方案的综合评审意见,设计部应拟定扩初调整意见书,提交给后期设计单位; 第十一条:设计部应进行后期设计工作招投标,并与中标单位签订设计合同; (规划方案由境内设计院中标,原设计单位在同等投标条件下,享有 优先权); 注:①后期设计工作:方案修改、扩初设计、施工图设计、施工配合; ②原则上分期开发的项目,分期进行招标; 第十二条:扩初设计阶段,各部门必须对设计进行要点控制; 12.1设计部必须对以下要点进行有效控制: 12.1.1合理的功能布局,应减少不必要的墙体、管线;

流程管理万科房地产业的流程管理

(流程管理)万科房地产业 的流程管理

万科房产的流程管理 万科集团总经理郁亮:“我们有壹个最底线的标准,就是做简单,而非做复杂;做开放,而非做封闭;做规范而非做权谋,惟有这样才是长久 之计。” “于万科,且不是所有时候均要求下级服从上级,但却是所有时候均 要求所有人服从制度。万科的内部网站上有壹个制度规范库,从中我们见 到,其制度主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉 员工遇到什么事情应该如何做,而不是应该向何人请示。规范的制度体系 使得万科内部很少见到繁冗的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交 易成本。另壹方面,也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行 竞争。十几年来,万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”,很大程度上 也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1)万科流程管理项目的启动:从深圳万科开始. 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系,于从 中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下,准备于工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化,此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的关联性及各部门的接口关系,公司决定于所有部门推进基于流程管理的ISO体系,由主管总办的副总经理刘荣先负责,总办的职能于原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理,具体组织由当时的总办主任唐激杨主管,由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。

2)万科流程管理项目的关注点:梳理和优化流程 深圳万科于启动ISO9001体系时,很多企业已经通过了该体系,包括房地产及建筑行业内的企业。可是大部分企业虽然通过了认证,却且没有达到预期的效果,更多的是仅仅获得了壹张证书,公司内近壹半的员工且不认可这壹项目,因此于推进项目的过程中,项目组成员更多的从思想上

房地产开发流程及五证办理流程

房地产开发流程及五证 办理流程 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

房地产开发流程及五证办理流程 原则上是:建设用地规划许可证——国有土地使用权证——建设工程规划许可证——建筑工程施工许可证(又称建筑工程开工证)——商品房预售许可证 详细查看下面: 一、建设用地规划许可证和国有土地使用证 1.选址意见书(审查用地性质、范围、面积是否符合城市整体规划)(30个工作日) 程序: (1)企业提供申请报告、规划申请表、总平面图、土地转让协议或国有土地使用证、企业营业执照和资质证书,报规划局用地处 (2)用地处转总工室审查 (3)报局业务会批准 (4)领取选址意见书 2.规划院实地测量,并处定位图,收取测量费 3.建设用地规划许可证(30个工作日) (1)企业持定位图、选址意见书、用地申请到用地处审查 (2)主管局长、主管局市长批准 (3)打交费单,领取用地规划许可证 4.国有土地使用证(60个工作日) (1)建设单位持用地申请、航测图、平面布置图、土地转让协议、建设用地规划许可证、土地转让双方的有关证件、委托书到土地局土地利用处 (2)土地评估 (3)土地局测量对现场测量,出定界图 (4)缴纳土地出让金和契税,领取国有土地使用证

二、建设工程规划许可证 1.市消防支队盖章(15个工作日) (1)持消防审批表、全套施工图到市消防支队建审科进行审批 (2)核发消防设计审核意见书、建设工程规划许可证申请表盖章 2.人防证明市人防办六十个工作日办理自建手续 3.房地产开发建设规模(30个工作日) 建设单位持单位申请、总平面图、资金证明到市房管局规划发展处办理 4.建设工程规划许可证(30个工作日) (1)建设单位持申请报告、建设工程规划申请表(消防盖章)、土地征、用地规划许可证、总平面图、全套施工图、四套航测图到市规划局建管处 (2)以上资料由总工室、局业务会审定后报处长、局长签字 (3)打交费单交费,领取建设规划许可证、放验线通知单 5.放线报告(15个工作日) 持放线通知和施工图、红线图到规划院测量队放线。 三、建设工程施工许可证(建委) 1.报建(1个工作日) 提供资料:建设工程规划许可证、用地规划许可证、土地证、报建申请表4份、红线图、施工图、规划总平面图 2.现场勘察(3个工作日) 3.组织招标 4.抗震审查 5.施工合同审查 6.交费,办理建设工程施工许可证(建设施工合同、勘察合同、设计合同、

扩初与施工图设计管理流程图

扩初及施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 日期 批准 修订记录

一、流程图示

二、工作指引 2.1初步阶段设计资料准备 在建筑方案设计评审通过后,设计管理部主导完成建筑初步设计,负责收集相关资料及初步设计前的准备工作、各部门配合,主要包括: 1)成本控制部:下达指导性目标成本及初设限额指标(下属公司成本控制部配合); 2)工程管理部:提供市政咨询方案和市政专业相关条件(容量、接口、路由),委托完成《地质 勘探(详勘)报告》; 3)营销部:征询物业公司意见,提供物业系统设备建议。 4)前期部:提交各政府主管部门对方案设计审批意见,包括消防、人防、交通等在内的专业审 查意见;提供市政咨询方案和市政专业相关条件(容量、接口、路由); 2.2《初步设计任务书》编制和设计单位选定 1)设计管理部根据以上资料编制《初步设计任务书》,经主管上级审核后,发送营销部、工程管理部、成本控制部进行会签。 2)设计管理部依据《设计供方选定管理流程》确定扩初设计单位。 2.3扩初设计与评审 1)设计单位按任务书及合同要求进行初步设计,设计期间由设计管理部组织相关管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部进行设计交流,或针对某项技术方案进行专题分析,必要时可邀请集团相关专业人员参与,及时把握设计单位的设计思路与公司意图保持一致,并填写《设计信息交流表》发至设计单位。 3)设计单位按要求提交设计成果后,设计管理部经过内部评审通过后组织评审会,设计单位设计团队、外部顾问专家、公司管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部参加设计评审;评审会主要由设计单位的设计负责人介绍设计方案,并对评审人员的相关疑问做出阐释; 参与评审过程中不同意见由相关人员做好记录,会议记录应发送参与部门。 4)设计管理部督促设计单位根据评审会意见修订初步设计成果,修订后的方案由设计管理部主管上级决定是否再次组织讨论,直至总裁审批。 6)建筑初设/扩初方案评审通过后,下属公司组织施工图设计、工程部品深化等工作;前期部负责初设报审、消防/人防/园林/交通等报批。 7)此阶段集团相关中心工作:设计管理部对设计任务书及初设成果具有备案及要点抽查的权限; 成本控制部组织咨询单位进行成本概算,按照《项目成本管理流程》规定,有权对异常情况向公司领导汇报,经公司领导确认,可发出成本预警并要求下属公司整改。

房地产工程项目管理流程

房地产工程项目管理流 程 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

一、前言 易建科技凭借自身深厚的行业背景与丰富的实施经验,在充分研究房地产行业的管理模式与特点基础上,提出针对房地产行业项目全过程管理的整体解决方案,借此帮助房地产企业解决高速增长中面临的项目管理瓶颈,促进企业实现从传统项目管理向现代项目管理的转变。 解决方案的特点优势 ◆从宏观的角度管理项目实施过程,实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管 理。 ◆涵盖项目生命周期的全过程项目管理,从项目可行性研究、项目前期、设计规划、 投资管理、项目施工到项目验收的全过程管理。 ◆以市场关系管理的思想管理项目全过程,从市场与客户的需求分析出发,以实现客 户价值为目标,管理项目全过程的价值活动。 ◆基于互联网建立全天候的项目管理平台,使信息的沟通与交流更加快捷方便。 ◆为项目决策人随时提供多方位的价值评估和分析, 高效解决高层领导最关心的宏观 总体问题 二、解决方案构成体系 1、项目前期阶段管理 、投资机会研究 投资机会研究的核心是通过市场调研与市场信息分析,发现最佳的投资机会,具体功能包括: ◆市场调研 ● 竞争地位调研● 开发土地调研● 市场环境调研● 市场特点调 研 ● 消费者调研● 促销情况调研● 地产信息调研● 专案调查调 研 ◆市场分析 ● 以往楼盘销售信息分析● 客户分析● 以往楼盘业主反馈分析 ● 促销情况分析● 地产信息分析 、项目策划管理 在对市场信息进行充分调研与分析的基础上,将项目的投资方案转换成为定义明确、系统清晰、目标具体的项目策划,实现策划过程的规范化、科学化,策划内容的全面化、综合化,策划成果的共享化、知识化。具体的功能包括: ◆策划过程管理 按照企业的实际业务流程,科学地规范项目策划阶段的各项工作,提供策划过程的计划编制模板。 ◆策划内容管理 项目的策划内容既有总体的策划也有局部的策划,包括: ● 项目构思策划● 项目实施策划 ◆编制项目策划报告与项目建议书 根据项目策划的具体内容,按照企业自定义的策划报告模板与项目建议书模板,高效生成项目具体的策划报告与项目建议书。

房地产项目开发流程(完整版)

房地产项目开发流程(完整版) 第一部分,房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前,房地产开发公司应办理好土地出让手续,委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图,并落实足够的开发资金。 第二部分,行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章,房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段:1)选址定点; 2)规划总图审查及确定规划设计条件; 3)初步设计及施工图审查; 4)规划报建图审查; 5)施工报建; 6)建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项: 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书(表)。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段,此阶段办理以下一般事项: 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审,核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查,此阶段办理以下一般事项: 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复,并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查,根据业主单位意见,核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》,发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200-xx-xx 发布200x-xx-xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――------21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――--------23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

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