浅谈施工项目管理

1 浅谈施工项目管理 (杨利全 中铁十八局集团三公司) 摘 要：工程项目部是建筑施工企业创造效益的源头，直接关系到企业的生存和发展。但从目前大多数项目的经营状况来看，效益很不理想。笔者根据多年的生产经营管理经验，探讨一下如何搞好施工项目管理，减少项目亏损，提高企业经济效益。 关键词：施工 项目 管理

随着我国建筑业和基本建设管理体制的不断深化，以工程项目为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，建筑施工企业逐步实行了项目经理负责制，工程项目部成为企业的重要组织形式。如何加强项目管理，是摆在建筑企业领导面前的一个十分重要而现实的问题，项目效益如何，直接关系到企业的生存和发展。从近几年国有建筑施工企业项目经营的状况来看，经济效益很不理想，据有关部门对31个项目调查分析，亏损18个，盈利12个，持平1个，亏损面超过50%。这种状况，导致企业不仅不能增效，反而还要赔本，形成了项目越干越亏的恶性循环。国有建筑企业如何摆脱困境，如何在我国加入WTO后立于不败之地。笔者根据这些年的经验，探讨一下如何搞好项目管理。 一、国有建筑施工企业的经营状况及分析 近几年，国家宏观调控加强，银根紧缩或适度从紧，基建规模逐渐缩小，再加上部门、地方的保护主义及国外建筑企业的冲击，国内建筑业的生存环境越来越差。随之出现了一个令人堪忧的倾向，即企业经营状况恶劣，工程项目亏损面广，而且数额越来越大。经调查分析，原因主要表现在以下几个方面。 1、饥不择食，暗箱操作 纵观我国建筑企业，经历了社会主义计划经济、商品经济和市场经济 2

的体制改革，林林立立上千家，面对有限的建筑工程任务，形成了“僧多粥少”的卖方市场，企业为了生存，不得不竟相压低标价去承揽任务。我国的建筑市场虽日趋完善，但还存在诸多体制上的弊端和不足。 《南方周末报》有一篇反映我国招投标的文章《3%和4%》，说的是我国建筑工程真正招投标的不到3%，政府机关采购公开招标的不到4%，这反映了我国建筑市场招投标的暗箱操作。施工单位根据多年投标的经验总结出工程项目中标的充分必要条件为合理报价+过硬的关系，形成了具有“中国特色”的建筑市场。低标价中标，加上合同执行难，行政干预多，不能索赔等因素，给项目亏损埋下隐患。 2、管理粗放，事故频繁 影响施工项目质量因素的五大方面即4M1E，指：人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Envirohment），我认为“人”的因素是关键，对施工质量、进度、安全和成本都起到至关重要的作用。 某些项目部由于项目经理和业务人员的管理素质差，业务水平低，工作不负责任，加上管理制度不健全，不完善，不科学，责、权、利不明确，造成项目在人、财、物上的资源方面的极大浪费和质量事故的发生。如山东某工点，在物资材料的管理上，进料无计划，入库不点验，发放无定额，使用不核算，完全处于失控状态，7500吨水泥的计划，实际用量达11700多吨。 项目的劳动纪律松弛，安全意识松懈，无证上岗，盲目乱干，野蛮施工，导致各种安全事故和机械设备事故频频发生。某一大桥工地在架设30mT梁过程中，由于架桥机轨道没有按规定检查，造成架桥机脱轨侧翻，一片30mT梁落地摔断，当场三死一伤，直接经济损失100多万元。工程事故的发生，不仅造成巨大的经济损失，而且贻误了工期，给企业信誉带 3

来了恶劣影响。以上都是“人”的因素。 3、为政不廉，损公肥私 有些项目的负责人和业务人员，置党纪国法和企业的规章制度于不顾，经不起改革开放和市场经济的考验，拜倒在金钱、美色和物欲下，自己不能廉洁自律，无私奉献，反而利用手中的权利，大肆挥霍，吃喝玩乐，有的甚至内外勾结，贪污受贿，至使“穷了一座庙，富了方丈和和尚”。 二、如何搞好项目管理，减少项目亏损 1994年9月中旬，建设部建设业司召开了“工程项目管理工作会议”，明确提出要围绕建立现代企业制度，搞好“两制”建设。一是完善项目经理责任制，解决好项目经理与企业法人之间，项目层次与企业层次之间的关系，企业层次要服务于项目层次，项目层次要服从于企业层次；二是完善项目成本核算制，切实把企业的经营管理和经济核算工作的重心落到工程项目上。所以要从根本上解决工程项目亏损，提高企业经济效益，除了有待建筑市场的环境趋于好转外，主要是要搞好“两制”建设，提高建筑施工企业内部的自身素质，增强竞争实力和转换机制，抓住影响项目点经济效益的各个环节进行综合治理。 1、讲究策略，抓好承揽 为了解决因标价太低而造成的项目亏损，我认为，必须在抓工程承揽时十分注意讲究策略，注意方法，特别是在标书的编制，报价的确定等方面，更要注意技巧，以达到既要承揽任务，又要在实践中多算回工程款。 如在投标报价总水平不变的前提下，对能先拿到钱的项目（如：土石方、基础）的单价可定的高一些，有利于资金周转，对后期的项目（如：附属工程）单价可适当降低；估计到今后会增加工程量的项目单价可提高，工程量会减少的项目单价可降低；图纸不明确或者有错误、估计今后会进行修正的项目单价可提高，工程内容说明不清楚的单价可降低，这样做有 4

利于以后的索赔。 这些技巧的运用，既有利于在实施中多索赔，多获利，早些要回工程款，又不至于影响报价水平和任务承揽。这需要在编制标书、确定报价时，人员分工明确，不能忽视图纸工程量的审核关。 2、建好班子，选准项目长 所谓施工项目管理，是以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为特征，按照施工项目的内在逻辑规律，对项目涉及的全部工作即项目工作实施的全过程进行计划、组织、协调、指挥、控制等的一次性的管理活动。所以施工项目是以项目经理个人负责为特征的，项目经理是施工项目管理的主要决策者和项目活动的主要协调者。另外，无论一个项目经理有多大能力，但也不可能完成施工项目管理的全部工作，配备相关的计划、财务、技术、物资等职能部门，充分发挥每一人员的积极性，为实现项目的目标而团结协作是不容忽视的。 项目经理在“人”的因素中起关键决定性的作用，要真正做到“精挑细选”。可以这样说，选择了一个好的项目经理，便等于施工项目管理成功了一半。选择项目经理的标准是：能代表单位利益，具有良好政治思想素质，以防资金流失；有较广的专业知识和强烈的科技意识，敢于向科学、知识革新要效益；有较强组织能力和协调能力；要懂管理、擅指挥、善协调、会谈判、能公关，保证项目经营成功。 3、强化管理，加大成本控制力度 项目管理强调的是“全员”、“全过程”管理，我国推行工程项目管理的时间不长，有的项目经理责任制只停留在面上，没有全员意识，错误的认为项目管理只是经理的事，职工只不过是为经理打工，没有发挥职工主人翁的作用。项目管理存在“随意性、不科学性”，还有“淡化管理”、“无序管理”、“以包代管”、“以奖代管”等问题。要解决这些问题，就要提高 5

项目管理人员的业务水平和工作责任心，加强上岗培训，“走出去，学进来”，相互交流。 “两制”建设中，核心是成本核算制度。追求最大利润是企业的最终目的，长期以来，企业追求产值量的扩张而忽视集约经营，一直是我们建筑企业的通病。要向集约型转换，在我们企业的施工项目管理中实行成本控制显得尤为重要。 第一、要成立专门的成本核算小组。在我们实际施工中，由于专业所限（财务不通预算，计划不通财务），通常出现部门间的扯皮，致使成本核算工作无法正常进行，这就需要知识全面的成本工程师。成本工程师不仅要有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的理论基础，还应具备一定的工程技术方面的知识和现场施工经验，并有良好的公共关系能力。成本工程师从报价开始，直到工程合同终止的全过程中，在项目经理的领导下，对施工项目成本管理工作负责，每天与项目经理碰头，与专业工程师讨论成本与预算，与采购人员保持密切联系，经常从会计部门获取信息，与业主保持经常的直接联系。这方面人才正是我们所欠缺的。 第二，学习邯钢经验，进行成本分解。工程中标后，项目部即组织有关人员对项目进行二次预算分割，在扣除局处应上交款、固资折旧和有关项目目标利润后，将各分部分项工程项目单价下放到队，队下放到工班，工班到个人，层层分解，效益同利益挂钩，利用经济杠杆，促使施工的每一道工序每一环节的成本都在项目计划预算之内。 第三，控制物资采购渠道。工程物资占工程造价的70%以上，控制其成本成了降低成本的关键。多年来，我们建筑企业形成了专人负责的物资采购形式，这具有较大的弊端，首先容易形成采购过程中赚取回扣的情况；其次，容易被厂家以次充好，高价供应，不仅造成成本升高，还容易造成 6

质量事故。因此，物资采购应打破陈旧的管理模式，实行由财务、技术、试验、物资部门人员组成的小组负责，调查市场行情，了解物资价格，然后向多家单位招标，择优录取。 4、改进施工技术，降低材料成本 材料费用占项目总成本的70%以上，所以材料成本的节约，是降低项目成本的关键，也符合价值工程规律：价值=功能（或效用）/成本（或生产费用），即在功能不变（质量标准）或略有提高的前提下，大幅度降低成本，以达到提高价值的目的。降低材料成本，不是靠偷工减料，而是通过节约采购成本、认真计量验收、严格执行消耗定额、改进施工技术等途径实现。实践证明，改进施工技术来降低材料成本是较为有效的。日本大成公司在鲁布格水电站输水洞投标中，以最低价8400万元（低于国内企业4000万）中标，这个价格以国内的施工管理水平来衡量是绝对要赔本的，但大成公司不仅按期完成了任务，而且赚了一笔。我们分析其原因，发现大成公司主要是靠利用先进的技术来降低材料成本来实现企业效益。如：在输水洞光面爆破中，改变传统的周边眼布置形式（下一循环周边眼钻孔的工作面由上一循环提供，造成正常的超挖），而是在每一循环进尺（造成反台阶欠挖）后增加一道工序，即用气锤敲掉欠挖部分，最大限度的减少超挖量，达到节约衬砌砼的目的；另外在砼配合比上，利用改变水、水泥、骨料的投放顺序来降低水泥用量。仅这两项，就比我们常规的方法节约水泥达60%。由此可见，采用先进的施工技术，可大幅度的降低材料成本，从而达到增效的目的。 5、完善机制 ，从严把关 在探究项目点内为政不廉，贪污腐败的内在原因和对外交往中上当受骗，遭受损失的根源时，除了当事人自身素质和品质外，最主要的是监督制约机制不科学、不完善造成的。因此要解决这方面的问题，除加大反腐