什么是六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:
1.现存竞争者的影响力、活力、能力；
2.供货商的影响力、活力、能力；
3.客户的影响力、活力、能力；
4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5.产品或服务的替代方式；
6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
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一、现存竞争者的影响力、活力、能力
产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：
(一)产业成长速度慢
(二)高固定或库存成本
(三)产业内存在众多竞争对手
(四)转换成本高
(五)多变的竞争者
(六)高退出障碍
(七)高度策略性风险
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当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。
供货商所具有的特性，如下所示：
(一)由少数供货商主宰市场
(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户
(三)对客户而言，并无适当的替代品
(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高
(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位
(六)供货商易向前整合
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客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。
客户若有下列特性，则具较强的议价能力：
(一)购买者众，采购量大
(二)采购标准化的产品
(三)转换成本极少
(四)客户信息充足
(五)客户易向后整合
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潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。
Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。
一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：
(一)规模经济
(二)专利的保护
(三)资金需求
(四)品牌的知名度
(五)转换成本
(六)产品差异化
(七)配销通路
(八)政府政策
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此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的限制就愈大。
替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：
(一)替代产品或服务具较低相对价格
(二)购买者面临较低的转换成本
(三)替代产品或服务具较强的功能
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六、协力业者的力量
此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出来的第六力。
协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。
但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。
打造核心竞争力方案
背景 随着我国高等教育进入大众化发展的阶段，高等教育面临着深刻变革，就如何提升我院在校大学生的核心竞争力，学院、系、各班从11年春期开始开展了长时间深入的讨论，就核心竞争力的内涵和外延，核心竞争力的生成机制，开发和培养核心竞争力的途径，核心竞争力与学生人格发展、就业和职业生涯发展，核心竞争力培养的内、外部条件等问题，一零级物流专业学生已经形成了较清楚的认识。 此次核心竞争力的讨论，限制在职业人核心竞争力范围内，是指在职场竞争中的竞争对手在短期内难以模仿，职业人长期拥有，使职业人的职业生涯能够稳定发展的可持续性竞争优势。核心竞争力可以通过有目的、有计划的长期训练加以培养。学院、系、班级加强方向引导、营造良好氛围、提供适当条件，可以加强核心竞争力培养计划的效果，让更多学生受益。 在学院、系不断加强打造建院学子核心竞争力的大背景下，我们结合本年级本专业实际，制定了一系列计划和措施，我们相信，通过我们的不懈努力，在秉承建院优良传统的同时，一定能够创造属于我们这个群体的独特文化、精神和气质，全面提升我们的核心竞争力。
方案设计的前提假设 一、能力素质模型（Competency Model）。能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）、2、技能（Skill）、3、自我概念(Self-Concept)（态度、价值观和自我形象等）、4、特质(Traits)、5、动机(Motives)。哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。 二、大学生的日常表现明确体现出自身社会角色定位和未来规划（如定位不明确，应加强引导，明确定位）。学生群体大致可分为：理论学习类、社会实践和交际类、就业导向类，其他类。应因材施教，提供差别化教育、管理、服务。 三、大学生的深层次鉴别性素质已经形成，同时，有组织、有计划、有目的的施加影响，能强化符合教育目的的鉴别性素质。 四、核心竞争力提升依赖于符合教育目的的鉴别性素质的强化。
圆周运动的三种模型
圆周运动的三种模型 一、圆锥摆模型： 如图所示：摆球的质量为m，摆线长度为L ，摆动后摆球做圆周运动，摆线与竖直方向成θ角，对小球受力分析， 正交分法解得：竖直方向：水平方向：F X=最终得F合=。 用力的合成法得F合=。半径r=，圆周运动F向==，由F合=F向可得V=，ω= 圆锥摆是物理学中一个基本模型，许多现象都含有这个模型。分析方法同样适用自行车， 摩托车，火车转弯，飞机在水平面内做匀速圆周飞行等在水平面内的匀速圆周运动的问题。共同点是由重力和弹力的合力提供向心力，向心力方向水平。 1、小球在半径为R 的光滑半球内做水平面内的匀速圆周运动，试分析图中θ（小球与半球球心连线跟竖直方向的夹角）与线速度V ，周期T 的关系。（小球的半径远小于R） 2、如图所示，用一根长为l＝1m的细线，一端系一质量为m＝1kg的小球（可视为质点），另一端固定在一光滑锥体顶端，锥面与竖直方向的夹角θ＝37°，当小球在水平面内绕锥体的轴做匀速圆周运动的角速度为ω时，细线的张力为T。求（取g＝10m/s2，结果可用根式表示）： （1）若要小球离开锥面，则小球的角速度ω0至少为多大？ （2）若细线与竖直方向的夹角为60°，则小球的角速度ω＇为多大？
二．轻绳模型 （一）轻绳模型的特点： 1. 轻绳的质量和重力不计； 2. 只能产生和承受沿绳方向的拉力； （二）轻绳模型在圆周运动中的应用 小球在绳的拉力作用下在竖直平面内做圆周运动的临界问题： 1. 临界条件：小球通过最高点，绳子对小球刚好没有力的作用，由重力提供向心力： = ，v 临界 = 2. 小球能通过最高点的条件： v v 临界（此时，绳子对球产生 力） 3. 不能通过最高点的条件： v v 临界 （实际上小球还没有到最高点时，就脱离了轨道） 练习： 质量为m 的小球在竖直平面内的圆形轨道的内侧运动，经过最高点而不脱离轨道的临界速度为v ，当小球以2v 的速度经过最高点时，对轨道的压力是（ ） A . 0 B. mg C .3mg D 5mg 三．轻杆模型： (一)轻杆模型的特点： 1.轻杆的质量和重力不计； 2.能产生和承受各方向的拉力和压力 (二)轻杆模型在圆周运动中的应用 轻杆的一端连着一个小球在竖直平面内做圆周运动，小球通过最高点时，轻杆对小球产生弹力的情况： 1. 小球能通过最高点的最小速度v= ，此时轻杆对小球的作用力N= （ N 为 力） 2. 当 =R v m 2临界 （ 轻杆对小球的作用力N= 0 ），gR v 临界 3 当 （即0
工作分析-胜任能力
工作分析——胜任能力 课程背景： 对企业人员的执行力管理，培育与使用，都需要有较为实用的依据。“人员胜任能力”模型建设，以及人员能力评估，人员分类管理的工作，不仅是人力资源部门的职责，更是企业人员成本，企业团队竞争力的关键。是中高层管理者与人力资源主管的必备工作技能。 课程收益： ●掌握人员管理根基。“工作分析——胜任能力”技术。对人员管理，有明确依据。 ●用好分析/评估结果。掌握GE人员对策九宫格，评估后各类人员提出对策。 课程定位： ●排序定位——MPT——管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。团队建设模块。 ●深度定位——MTP系统训练中，较高管理经验，丰富经验——系统性强、难度很深 ●学员定位——中大型企业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层 课程特点： ●关注对经营支持——介绍工作分析与胜任能力模型建设的方法。并要求各单位根据自身的情况选择项目，评定级别要求。本课程属于管理工具应用培训。强调务实操作，对业务、流程、执行起到有效支持的作用。并非学术性课程（敬请客户注意）。 ●全面技术的介绍——从工作/企业分析，到能力/素质模型建设；从员工能力/素质评估，到评估后应对管理。本课程工具/表单较多，分析与判断项目较多，属于系统性较强实用且烧脑的经历。作为人力资源管理的基准，若要起到支持运营的作用，只得如此——请理解 ●实用的操作工具——本课程是企业管理经验、管理咨询经验的总结。课程的流程性、系统性、操作性都很强。并提供大量工具。期待学员在培训后应用或对照改善。由此，本课程理论性与游戏很少敬请理解。 ●对学员要求较高——本课程信息量较大，属于专业课程（非普及课程）。为保障培训效果，建议选择条件较好的培训环境，以人力资源专业及企业中层以上管理者为主。并进行前期动员，带着问题、带着目标学习。 咨询师的话：“只要用心跟着学，成为管理专家并不难。” 课程大纲
胜任力模型及标准
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
几种常见力和受力分析
专题5几种常见力和受力分析 题组1重力和重心 1.下列关于重力和重心的说法中正确的是（） A.物体本身就有重力，所以重力没有施力物体 B.形状规则的物体的重心，一泄在它的几何中心上 C.重力的方向总是和支持重物的支持面垂直的 D.在地而上同一地点，物体的质量越大，它所受到的重力也越大 2.关于重心及重力，下列说法中正确的是（） A.一个物体放于水中称疑时弹簧测力计的示数小于物体在空气中称量时弹簧测力计的示数, 因此物体在水中受到的重力小于在空气中受到的重力 B.据*昭可知，两个物体相比较，质量较大的物体的重力一泄较大 C.物体放于水平而上时，重力方向垂直于水平面向下，当物体静止于斜而上时，苴重力方 向垂直于斜而向下 D.物体的形状改变后，苴重心位宜往往改变 题组2弹力 3.在日常生活及各项体ff运动中，有弹力出现的情况比较普遍，如 图1所示的情况就是一个实例.当运动员踩压跳板使跳板弯曲到最低 点时，下列说法正确的是（） A.跳板发生形变，运动员的脚没有发生形变图1 B.运动员受到的支持力是跳板发生形变而产生的 C.此时跳板对运动员的支持力和运动员的重力等大 D.此时跳板对运动员的支持力大于运动员的重力
4.某同学用一根弹簧和一把直尺来测量重物的重量，如图2所示.在未悬挂重物时，指针正对刻度5,在弹性限度内，当挂上80 N重物时，指针正对刻度 45.下列说法正确的是（） A.劲度系数&是一个有单位的物理疑
接触，悬线对球小 水平桌而对球月的弹力大小可能为（） G ，2 题组3摩擦力 7. 如图5所示.在“=的水平桌而上向右运动的物体，质量为20 kg, __Z 耳 ___ 在运动过程中，还受到一个方向向左的大小为10N 的拉力作用，则物体 —丄“" 受到的滑动摩擦力为（g=10 N/kg ）（） 图5 A. 10 N,向右 B. 10 N,向左 C. 20 N,向右 D. 20 N,向左 8. 关于摩擦力，有人总结了 "四条不一泄”，其中说法错误的是（） A. 摩擦力的方向不一泄与物体的运动方向相同 B. 静摩擦力的方向不一左与运动方向共线 C. 受静摩擦力或滑动摩擦力的物体不一泄静I 上或运动 D. 静摩擦力一左是阻力，滑动摩擦力不一左是阻力 B.劲度系数&=200.没有单位，也与所挂重物无关，与弹簧本身有关 C.若指针正对刻度20,则物体重为30 N D.若指针正对刻度20,则物体重为40 N 5.如图3所示，质量均为加的物体厶万通过一劲度系数&的弹簧相连，开 始时万放在地而上，A.万均处于静I 匕状态，现通过细绳将月向上拉起, 刚要离开地面时，A 上升的距离为厶假设弹簧一直在弹性限度内，则有（ A. 2昭 L= ~k C. D. L ＞彈 k 6. 如图4所示，小球A 的重力为G=20 N,上端被竖直悬线挂于0点, 下端与水平桌而相 当万 ) 图3 ZZZZZZZZZZ/Z 3
国外企业核心竞争力理论研究综述与展望
国外企企业核心竞争力理论研究综述与展望 一、企业核心竞争力理论的萌芽 核心竞争力(core competence)又称核心能力或核心专长。企业核心竞争力的思想可以追溯到亚当?斯密的分工理论中。1776年，亚当?斯密在《国富论》中提出企业内部劳动分上决定企业的劳动生产率，进而影响到企业的成长，而企业核心竞争力理论强调企业之间的能力分上，企业内部的能力分上决定企业的成长。李嘉图1817年在《政治经济学和赋税原理》中指出.组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。这可能是竞争力概念的雏形。1959年，潘罗斯(Edith Penrose)发表了其经典著作《企业成长论》( The Theory of the Growth of the Firm)，潘罗斯认为，一个企业能否获得大于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。所以采用这种战略思维模式的企业不应把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而应放在取得竞争对手不可能模仿（或者难于模仿）的资源和能力上。她从分析单个企业的成长过程入手，对企业拥有的能够拓展其生产机会的知识积累倾向给予高度重视，特别强调了企业成长过程中两种主要的内在机制:1、企业所积累的“标准化操作规程”和“程序性决策”方面的知识的机制；2、企业所积累的用于产生“非标准化操作规程” 和“非程序性决策”的新知识的机制。她认为：企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规程和非程序性决策并不断把它们转化为标准化操作规程和程序性决策的过程，而这一过程依赖于企业内部的能力资源。到了1957年，社会学家塞斯内克首先用独特竞争力来表示企业同其竞争者相比做得较好之处。 随后，林内德和安德鲁也分别得结论：拥有独特竞争力的组织有望获得更高的经济绩效。1989年夏爱温和料克尔斯提出核心技巧说，认为组织拥有的核心技巧能使其开发出来带来收益的产品和服务，而组织战略成功的关键在于核心技巧的组织整体所拥有的关键能力。 二、企业核心竞争力理论的形成 关于核心竞争力理论研究真正意义上的开创者当属Prahalad和Hame。 Prahalad和Hamel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出“核心竞争力”这一概念。Prahalad和Hamel指出，核心竞争力是能使企业为客户提供附加价值的一组独特的技能和技术的综合体，而不是单个分散的技能或技术:它是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心竞争力是对各种技术学习心得以及各种组织知识的整合与提升。核心能力所提出的中心思想和基本原则，被认为是迄今企业战略理论中最有价值的成果之一，它对指导企业增强竞争实力、营造竞争优势无疑将产生积极的作用。 文章发表以来，一场关于核心竞争力的研究热潮得以掀起。1993年Foss 发表的“核心、能力论”以及1994年哈默和哈尼发表的“企业能力基础竞争论”，等等，这一时期的企业核心竞争力研究成为《战略管理》、《管理》和《哈佛商业评论》等美国知名度很高的期刊上关注的热点。 Prahalad和Hamel在1990年第一次提出核心竞争力概念之后，还通过对很多企业的分析对企业核心竞争力的应用进行了开创性的研究。重要观点如下：1、核心竞争力的三个判别标准:用户价值性、独特性、延展性。2、树型理
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
常见的几种力受力分析
初中物理物体受力分析中如何突破 解决力学问题的关键就是要能正确分析物体的受力情况，而学生在分析时常出现多力、少力或力的大小判断不准确。 一般来说，先确立研究对象，既受力物体；第二，将研究对象从周围物体中隔离开来；第三，分析研究对象受到那些力的作用，并作出这些力的示意图（先重力、后弹力、再摩擦力）；第四，结合研究对象所处的平衡状态，运用二力平衡知识列式解题。 例1：某同学用20牛的力推放在水平地面上的重40牛的物体A，物体A没有被推动，问物体对A的摩擦力是： A、0牛 B、20牛 C、40牛 D、60牛 分析：⑴由于摩擦力作用在A物体上，A为研究对象； ⑵将物体A与地面隔离开来； ⑶分析A受哪些力的作用（顺序是：先重力，后弹力，再考虑摩擦力）： 重力，地面对A的支持力，向前的推力，向后的摩擦力； ⑷由于A物体静止：竖直方向上G与N平衡；水平方向上，F与f平衡，故有f=F=20牛。答案B 一、要深刻理解力的概念：力是一个物体对另一个物体的作用。 这句话主要包含了以下两个方面的意思： 如果找不到施力物，那么这个力就不可能存在 一个力的产生必须具有两个物体，一个物体不可能产生力。也就是说只要有一个力的存在就一定存在施力物和受力物，如果找不到施力物，那么这个力就不可能存在。 例2：对空中飞行的足球在不考虑空气阻力的情况下进行受力分析，有的学生会认为足球除受重力外还要受向前的推力，这个推力是存不存在呢，我们先假设它存在，那么这个推力的施力物是谁呢？这个施力物是找不到的，所以这个力是不存在的。 相互接触的物体间不一定会有力。 两个物体间要发生相互作用，发生作用是一是指物体发生形变；二是指使物体的运动状态发生改变或使物体的运动状态有改变的趋势，所以有时相互接触的物体间不一定会有力。、 二、受力分析时注意点 在对物体进行受力分析时，一定要分方向进行 在对物体进行受力分析时，一定要分方向进行，切记全面开花，在对某一个方向分析时，对其他方向不去考虑。这样可以避免出现对力的个数和大小判断不准确的现象出现。 惯性是物体的一种属性，不是力 对于惯性的理解要准确，惯性是物体的一种属性，不是力，这一点学生由于对生活经验没有清楚的认知，会认为物体的运动是由于惯性力的作用。比如往往会认为空中飞行的子弹受到了惯性力的作用。 应用二力平衡来对物体进行受力分析
贵州茅台的核心竞争力分析
贵州茅台的核心竞争力分析 贵州茅台酒厂集团（简称贵州茅台）由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。在激烈的市场竞争中,虽然面对着五粮液、剑南春及众多高中档白酒品牌的激烈竞争,贵州茅台仍然能够保持利润率第一,主要是由于其具有强大的核心竞 争力。故本文拟对贵州茅台的核心竞争力作个详细解析，以为其他企业提高核心竞争力提供借鉴与思考。 一、贵州茅台核心竞争力横向分析 哈默(1994)在《核心竞争力的概念》一文中，提出确定核心竞争力的五个标准：①核心竞争力代表许多单个技能的整合。②核心竞争力不是无生命的事物，它是一个凌乱的学识的累积活动，包括隐性的和显性的知识。③核心竞争力必须能够对顾客感知的价值做出极大的贡献。④核心竞争力必须具有竞争力的独特性。⑤至少从整个公司而不是某项业务的角度来看，核心竞争力应当为企业进入新市场提供入口。据此笔者从财务角度出发，选取盈利能力指标、偿债能力指标、现金能力指标、资产负债能力指标和成长能力指标作为综合反映核心竞争力的五个标准。其中盈利能力指标选取了净资产收益率、固定资产净利润率、每股收益、P/S、主营业务毛利率、成本费用利用率和主营业务比率；偿债能力指标选取了流动负债与经营活动现金流比、资产负债率、速动比率；现金能力指标选取了每股营业收入、经营活动产生的现金净流量增长率、现金自给率；资产负债能力指标选取了总资产周转率、存货周转率、固定资产周转率、流动资产周转率；成长能力指标选取了每股收益增长率、总资产增长率、净利润增长率、固定资产投资扩张率。笔者还特别选取了主营业务收入、主营业务收入增长率、销售人员占员工总人数比三个指标来反映核心竞争力在市场竞争上的贡献；选取了技术人员占员工总人数比来反映核心竞争力在技术上的贡献；选取了固定资产比率、固定资产成新率来反映核心竞争力在设备上的贡献；选取了营业周期来反映核心竞争力在管理上的贡献。
岗位胜任力模型
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
胜任力模型的定义学习资料
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
受力分析之 常见的三种力
专题08 常见的三种力知识精讲 内容考点关注点 力的图示与力的示意图三要素力的三要素：大小、方向、作用点 重力重心重心的确定 弹力弹力的大小与方向接触面的弹力、绳子的弹力、弹簧的弹力 摩擦力静摩擦力与滑动摩擦力摩擦力的方向确定与大小确定 知识点一：力的概念 定义力是物体对物体的作用 特性物质性力不能脱离物体独立存在 相互性力的作用是相互的，施力物体同时也是受力物体 矢量性既有大小，又有方向，运算遵循平行四边形定则 独立性一个力作用于某一物体上产生的效果，与这个物体是否同时受到其他力的作用无关 同时性物体间的相互作用总是同时产生，同时变化，同时消失 三要素大小、方向、作用点 作用效果使物体发生形变或使物体产生加速度 测量测力计 描述力的图示。力的示意图 单位牛顿，简称牛，符合N 2．力的图示和力的示意图 ①力的图示 用一根带箭头的线段来表示力，按一定比例(或标度)画出线段，其长短表示力的大小；在线段的末端标上箭头表明力的作用方向；箭头或箭尾表示力的作用点；线段所在的直线表示力的作用线。这种表示力的方法，叫做力的图示。 ②力的示意图 只画出力的作用点和方向，表示物体在这个方向上受到了力。 ③力的图示与力的示意图的比较 步骤力的图示力的示意图 1选定标度(用某一长度表示多少牛的力)无需选标度 2从作用点开始沿力的方向画一线段，根据选定的标度和力 的大小按比例确定线段长度 从作用点开始沿力的方向画一适当长度线段即 可 3在线段的末端标出箭头，表示力的方向在线段末端标出箭头，表示力的方向 3.力的分类 ①按性质分：重力（万有引力）、弹力、摩擦力、分子力、电场力、磁场力 ②按效果分：压力、支持力、拉力、动力、阻力、向心力、回复力等． ③按作用方式分：场力（如万有引力、电磁力等）和接触力（如弹力、摩擦力等） ④按研究对象分：内力和外力． 4.四种基本相互作用 ①万有引力②电磁相互作用③强相互作用④弱相互作用 典例1.如图为F1、F2两个力的图示，它们的大小关系是() A．F1
2019年从波特五力模型出发看宁德时代的核心竞争力
2019年从波特五力模型出发看宁德时代的核心竞争力
宁德时代怎么成长起来的，现在是一家什么样的公司？ (5) 脱胎于ATL，受益国内新能源车市场发展迅速成长 (5) 宁德时代的发展可以分为三个重要阶段 (5) 公司核心高管产业经验丰富，多次股权激励将高管利益与公司绑定 (6) 纵向一体化布局控成本，产能快速扩张、成立合资公司巩固龙头地位 (8) 公司历史收入和归母净利润呈高增长 (9) 怎么看动力电池行业？ (12) 动力电池在电动车的定位和发展趋势怎么看？ (12) 动力电池作为电动车的核心零部件，将从“够用”向“好用”发展 (12) 动力电池技术迭代和细分需求分化带来产品差异化 (12) 怎样才能做好动力电池？ (13) 研发能力决定产品技术领先性 (13) 工程制造能力决定产品品质 (13) 现金流管理能力决定经营持续性 (14) 未来动力电池市场空间有多大？ (15) 全球汽车电动化大趋势不可逆转 (15) 我们预计2025年全球动力电池需求量达到778GWh，未来7年年均复合增速 36% (16) 从波特五力模型出发，宁德时代的竞争力如何？ (18) 公司对上游各环节议价能力较强，但同时也受各环节的竞争格局影响 (18) 公司高镍三元的技术领先将使其对下游客户的强议价能力持续 (19) 替代者：氢燃料电池或为互补技术路线，固态电池产业化还有距离 (19) 氢燃料电池：更适用于商用车领域，与现有锂电池体系或互为补充 (19) 固态电池：或为下一代锂电技术，量产还有距离 (20) 已有竞争者：难以挑战公司全球一梯队龙头地位 (20) 从国内看，难有竞争对手超越公司 (20) 从全球范围看，公司已跻身一梯队，竞争力有望位列全球前三 (21) 新进入者：我们对车企自建电池持谨慎态度，第三方电池供应商仍是主流 (25) 盈利预测和估值 (26) 收入拆分 (26) 费用假设 (28) 盈利预测和投资建议 (28)
胜任力模型
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月
目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
高考物理模型之圆周运动模型
第二章 圆周运动 解题模型： 一、水平方向的圆盘模型 1． 如图1.01所示，水平转盘上放有质量为m 的物块，当物块到转轴的距离为r 时，连接物块和转轴的绳刚好被拉直（绳上张力为零）。物体和转盘间最大静摩擦力是其正压力的μ倍，求： （1）当转盘的角速度ωμ12=g r 时，细绳的拉力F T 1。 （2）当转盘的角速度ωμ232=g r 时，细绳的拉力F T 2。 图2.01 解析：设转动过程中物体与盘间恰好达到最大静摩擦力时转动的角速度为ω0，则μωmg m r =02，解得ωμ0=g r 。 （1）因为ωμω102=
r cm 210=，A 、B 与盘面间相互作用的摩擦力最大值为其重力的0.5倍，试求： （1）当圆盘转动的角速度ω0为多少时，细线上开始出现张力？ （2）欲使A 、B 与盘面间不发生相对滑动，则圆盘转动的最大 角速度为多大？（g m s =102/） 图2.02 解析：（1）ω较小时，A 、B 均由静摩擦力充当向心力，ω增大，F m r =ω2可知，它们受到的静摩擦力也增大，而r r 12>，所以A 受到的静摩擦力先达到最大值。ω再增大，AB 间绳子开始受到拉力。 由F m r fm =1022ω，得：ω011111 055===F m r m g m r rad s fm ./ （2）ω达到ω0后，ω再增加，B 增大的向心力靠增加拉力及摩擦力共同来提供，A 增大的向心力靠增加拉力来提供，由于A 增大的向心力超过B 增加的向心力，ω再增加，B 所受摩擦力逐渐减小，直到为零，如ω再增加，B 所受的摩擦力就反向，直到达最大静摩擦力。如ω再增加，就不能维持匀速圆周运动了，A 、B 就在圆盘上滑动起来。设此时角速度为ω1，绳中张力为F T ，对A 、B 受力分析： 对A 有F F m r fm T 11121+=ω 对B 有F F m r T fm -=2212 2ω 联立解得：ω112 112252707=+-==F F m r m r rad s rad s fm fm /./ 3． 如图2.03所示，两个相同材料制成的靠摩擦传动的轮A 和轮B 水平放置，两轮半径 R R A B =2，当主动轮A 匀速转动时，在A 轮边缘上放置的小木块恰能相对静止在A 轮边缘上。若将小木块放在B 轮上，欲使木块相对B 轮也静止，则木块距B 轮转轴的最大距离为（ ） A. R B 4 B. R B 3 C. R B 2 D. R B 答案： C
大全圆周运动模型
圆周运动模型 一、匀速圆周运动模型 1．随盘匀速转动模型 1．如图，小物体m 与圆盘保持相对静止，随盘一起做匀速圆周运动，则物体的受力情况是： A ．受重力、支持力、静摩擦力和向心力的作用 B ．摩擦力的方向始终指向圆心O C ．重力和支持力是一对平衡力 D ．摩擦力是使物体做匀速圆周运动的向心力 2． 如图所示，质量为m 的小物体系在轻绳的一端，轻绳的另一端固定在转轴上。轻绳长度为L 。现在使物体在光滑水平支持面上与圆盘相对静止地以角速度 做匀速圆周运动，求： （1）物体运动一周所用的时间T ； （2）绳子对物体的拉力。 3、如图所示，MN 为水平放置的光滑圆盘，半径为1.0m ，其中心O 处有一个小孔，穿过小孔的细绳两端各系一小球A 和B ，A 、B 两球的质量相等。圆盘上的小球A 作匀速圆周运动。问 （1）当A 球的轨道半径为0.20m 时，它的角速度是多大才能维持B 球静止？ （2）若将前一问求得的角速度减半，怎样做才能使A 作圆周运动时B 球仍能保持静止？ 4、如图4所示，a 、b 、c 三物体放在旋转水平圆台上,它们与圆台间的动摩擦因数均相同，已知a 的质量为2m ，b 和c 的质量均为m ，a 、b 离轴距离为R ，c 离轴距离为2R 。当圆台转动时,三物均没有打滑，则：（设最大静摩擦力等于滑 动摩擦力）（ ） A.这时c 的向心加速度最大 B ．这时b 物体受的摩擦力最小 C.若逐步增大圆台转速，c 比b 先滑动 D ．若逐步增大圆台转速，b 比a 先滑动 5、如右图所示，某游乐场有一水上转台，可在水平面内匀速转动，沿半径方向面对面手拉手坐着甲、乙两个小孩，假设两小孩的质量相等，他们与盘间的动摩擦因数相同，当圆盘转速加快到两小孩刚好还未发生滑动时，某一时刻两小孩突然松手，则两小孩的运动情况是( ) A ．两小孩均沿切线方向滑出后落入水中 B ．两小孩均沿半径方向滑出后落入水中 C ．两小孩仍随圆盘一起做匀速圆周运动，不会发生滑动而落入水中 D ．甲仍随圆盘一起做匀速圆周运动，乙发生滑动最终落入水中 6、线段OB=AB ，A 、B 两球质量相等，它们绕O 点在光滑的水平面上以相同的角速度转动时，如图4所示，两段线拉力之比T AB ：T OB ＝______。 2.转弯模型 1．火车在水平轨道上转弯时，若转弯处内外轨道一样高，则火车转弯时：[ ] A ．对外轨产生向外的挤压作用 B ．对内轨产生向外的挤压作用 C ．对外轨产生向内的挤压作用 D ．对内轨产生向内的挤压作用 2.火车通过半径为R 的弯道，已知弯道的轨道平面与水平面的夹角为θ，要使火车通过弯道时对内外轨道不产生挤压，求火车通过弯道时的速度？ O ω ω m
基于岗位的胜任力模型整理版
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如和，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高
绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。