企业经营决策及其方法
第六章 经营决策原理
二、经济决策的原则 1．信息准全原则 2．未来预测原则 3．可行性原则 4．系统原则 5．对比优选原则 6．经济性原则 7．民主集中制原则 8．追踪监控原则
第二节 科学决策原理的内容 与类型
一、科学决策的内容 （1）决策原理的研究 （2）决策情报信息研究。 （3）决策步骤和方法的研究 （4）决策组织机构的研究。 （5）决策对象规律性的研究。
2．心理人格素质 （1）宽广的胸怀。 （2）开放的心态。 （3）坚韧的毅力和意志力。 （4）个人的自我控制力。 3．基础知识素质 （1）扎实的基础知识。 （2）完善的知识结构。
二、明确的决策目标：
根据决策是否围绕特定的目标来进行，决 策是否要力图实现某种预期的结果，我们 可以将决策分为理性决策和非理性决策两 大类。 根据一项决策过程中所选定的决策目标的 多寡，决策可分为单目标决策与多目标决 策。
风险型决策有明确的目标，如最大利润；有可 以选择的两个以上的可行方案；有两种以上的 自然状态；不同方案在不同自然状态下的损益 值可以计算出来；决策者能估算出不同自然状 态下的概率。因此，决策者无论采用何种方案 都要承担一定风险。
风险型决策常用的决策方法有期望值法和决策 树法
（一）期望值法 当管理者面临的各备选方案中存在着两种以上 的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生 的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即 根据各方案的期望值大小来选择行动方案。 各方案的收益期望值： 期望值＝（方案在状态下的预期收益）×（方 案i状态发生的概率）
第六章 经营决策原理
【重点难点】 1．科学决策原理的内容与类型和科学决策的基本要素； 2．经营决策的基本方法 。
【学习内容】 1．经营决策的内涵与原则； 2．经营决策的内容与类型； 3．经营决策的方法 ； 4．经营决策的基本要素和经营决策的程序。
经营决策分析的基本方法
经营决策分析的基本方法经营决策是企业管理中至关重要的一环，其决策结果直接影响着企业的发展方向和业绩表现。
而经营决策分析作为支持决策的重要手段，对于企业的经营管理具有重要意义。
本文将从基本方法的角度，对经营决策分析进行深入探讨。
首先，经营决策分析的基本方法之一是数据收集与整理。
在进行经营决策分析时，首先需要收集与决策相关的各类数据，包括市场环境、竞争对手情况、企业内部运营数据等。
这些数据是经营决策的基础，只有基于充分的数据，才能做出准确的决策分析。
其次，经营决策分析的基本方法还包括数据分析与建模。
在收集到足够的数据后，需要进行数据分析，通过统计学方法和模型建立，对数据进行深入挖掘和分析。
例如，可以通过市场需求预测模型，对产品销售情况进行预测分析，从而为产品生产和销售提供决策支持。
另外，经营决策分析的基本方法还包括风险评估与风险管理。
在进行决策分析时，需要考虑到各种可能的风险因素，包括市场风险、政策风险、竞争风险等。
通过风险评估，可以对各种风险因素进行量化分析，并采取相应的风险管理措施，以降低风险对决策结果的影响。
此外，经营决策分析的基本方法还包括多元决策模型的建立与应用。
在实际决策分析中，往往需要考虑多个因素的影响，此时可以建立多元决策模型，通过对各种因素进行权衡和分析，找到最优的决策方案。
例如，可以运用层次分析法、模糊综合评价等方法，进行多元决策分析，为经营决策提供科学依据。
最后，经营决策分析的基本方法还包括决策结果的评估与反馈。
在做出决策后，需要对决策结果进行评估，看其是否达到预期的效果，如果有偏差，需要及时调整决策方案。
同时，还需要将决策结果进行反馈，对决策过程进行总结和分析，为今后的决策提供经验借鉴。
综上所述，经营决策分析是企业管理中不可或缺的一部分，其基本方法包括数据收集与整理、数据分析与建模、风险评估与风险管理、多元决策模型的建立与应用以及决策结果的评估与反馈。
通过运用这些基本方法，可以为企业的经营决策提供科学的支持，提高决策的准确性和效果，推动企业持续健康发展。
经营决策常用的成本概念及基本方法(PPT 49页)
财务会计中对机会成本的处理？
第二节：常用的成本概念
二、机会成本 (opportunity cost)
［例]：某公司现有一空闲的车间，既可以用于A产品的生产， 也可以用于出租。如果用来生产A产品，其收入为35000元， 成本费用为18000元，可获净利17000元；用于出租则可获 租金收入12000元。
２、计算机主机为此需要工作５小时，公司一般对外部收取使用 主机费用为每小时500元，主机２４小时工作，每周工作７天。
３、物料用品和零星支出２０００元。 要求：该公司是否接受这项任务？
第二节：常用的成本概念
二、机会成本 (opportunity cost) 此决策所涉及的相关成本：
第二节：常用的成本概念
管理会计学
授课教师 段敏 商学院 会计系
第五章 经营决策常用的成本概念及基本方法
1、决策及其分类 2、常用的成本概念 3、经营决策的基本方法
第一节：决策及其分类
决策： 是指根据预测所获得的信息作出科学判断，在若干备
选方案中选择可达到目标的较优方案。
决策就是从若干备选方案中选优的过程
第一节：决策及其分类
与收益进一步区分为相关与不相关两类，并排出不相 关成本与收益 汇总每个相关方案的成本与收益 对定性因素进行评价 选择总收益最大的备选方案
第一节：决策及其分类
经营决策中，需要通过比较不同备选方案经济 效益的大小进行最优化选择。而影响经济效益大 小的一个重要因素就是相关成本的高低，相关成 本的高低决定了备选方案的优劣。因此，必须熟 悉经营决策中常用的相关成本概念。
二、机会成本 (opportunity cost) 案例分析
克林公司是一家信息技术开发公司，某客户愿意出价 ２５０００元，要求其完成一项紧急工作，工作要求如下：
企业决策分析
企业决策分析第一章概述企业决策是指企业领导层在经营管理过程中所进行的各类决策行为。
企业决策分析是指对企业决策过程中所涉及的信息进行分析，以便为企业决策提供支持和指导的过程。
现代企业不断发展，经营规模不断扩大，业务涉及面不断扩展，各种决策面临的风险也是日益复杂。
科学的企业决策分析可以让企业领导层在制定决策时更加准确，有效地进行决策，实现企业长期稳定的经营目标。
本文将对企业决策分析进行探究，包括决策方法、决策分析工具等方面内容。
第二章决策方法1. 定性决策方法定性决策方法是最常用的决策方法之一，主要是通过主观上的分析和判断，对企业的各种情况和数据进行比较、评估和筛选，以最终确定最优决策。
主要表现为直觉判断、意见征询、问题讨论、决策会议等方式。
该方法不需要严格的数学分析，能够较快地进行决策。
但不稳定的主观性可能导致决策失误。
2. 定量决策方法定量决策方法指以数学模型为基础的决策方法，使用这种方法是可以把主观区间变成具有量化维度的区间，使决策变得更加准确、有效。
比如，常见的多层次决策法、层次分析法和TOPSIS法等。
多层次决策法是以层次结构的形式组织的、用于个别评价的特殊“树状”结构的判断模型，需要权重来进行决策。
层次分析法是一种针对复杂决策问题的一种常用方法，通过层次结构模型和对不同因素进行分析和权重赋值来得出最终结果。
TOPSIS法是以样本最佳为标准，通过将每个样本与其它样本进行比较来计算权重，进而得出最终决策方案。
3. 辅助决策方法辅助决策方法是一些辅助工具，例如数据挖掘技术、人工智能、智能决策支持系统和专家系统等，可协助企业领导层在制定决策时进行精准，有效地分析数据信息。
第三章决策分析工具1. SWOT分析法SWOT分析法的全称是“Stren gths, Weaknesses, Opportunities, Threats”，简称SWOT。
SWOT分析法是一种经典的企业战略分析方法，通过对企业内部和外部环境进行分析，进而确定企业发展战略和方向。
(完整版)经营决策案例
一、边际贡献分析法（Contribution Margin Anaiysis Mathod)［例］某企业现有设备的生产能力是40 000个机器工时，现有生产能力的利用程度为80%.现准备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙.新产品甲、乙、丙的有关资料如表5-4所示.由于现有设备加工精度不足，在生产丙产品时,需要增加专属设备5000元。
在甲、乙、丙产品市场销售不受限制的情况下,进行方案选择可以采用边际贡献分析法.该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据已知数据编制分析表,如表5-5所示。
从计算结果可知．开发新产品甲最为有利。
首先,甲产品的边际贡献总额40 000元，比乙产品的边际贡献总额多2676元，比丙产品的剩余边际贡献多5000元；其次，甲产品的单位工时边际贡献额为5元，比乙产品高0。
33元，比丙产品高0.625元。
可见,无论从边际贡献总额(或剩余边际贡献总额)来判断，还是从单位工时边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优.此外,尽管甲产品的单位边际贡献额最低，但由于其产量的影响，其边际贡献总额仍然最大。
可见，单位产品边际贡献额的大小．不能作为方案择优决策的标准。
边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型)方案的择优决策．尤其适用于多个方案的择优决策。
［例8] 某企业计划生产A 产品，或生产B 产品.A ，B 两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如表5—7所示。
根据上述资料，作出生产哪种产品对企业较为有利的决策。
首先,计算制造A 产品与制造B 产品的差量收入. 差量收入＝ (32×2000） -(50×1000）=64000—50000 ＝14000（元）其次，计算制造A 产品与制造B 产品的差量成本。
差量成本＝（15×2000） —(24×l000）＝30000-24000 ＝6000(元）最后、计算差量损益.选择制造A 产品而不选B 产品的差量收益如下： 差量收益＝14000—6000=8000(元)以上计算结果表明,制造A 产品可比制造B 产品多获益8000元，所以生产A 产品对企业较为有利。
企业的经营模型和方法
企业的经营模型和方法在企业经营过程中，一系列相互关联的步骤和流程构成了企业的经营模型。
这些步骤涵盖了从战略规划到具体的生产、销售和管理各个方面。
以下将详细介绍这些经营模型和方法。
1.战略规划战略规划是确定企业长期目标和行动计划的过程。
它需要考虑企业的使命、愿景、价值观以及市场环境的变化。
2.市场分析市场分析是了解市场趋势、竞争对手、目标客户和行业动态的过程。
通过市场分析，企业可以更好地理解市场需求，以便制定相应的战略和计划。
3.产品设计产品设计是根据市场需求和客户反馈，规划、开发和测试新产品的过程。
产品设计需要关注用户体验，确保产品能够满足客户需求，并具有竞争力。
4.生产管理生产管理涉及生产计划的制定、生产过程的组织、协调和控制等方面。
它旨在优化生产过程，提高生产效率，降低成本，并确保产品质量。
5.质量管理质量管理是确保产品和服务质量满足既定标准的过程。
这包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。
6.供应链管理供应链管理涉及供应商选择、采购、库存管理和物流等方面的管理。
供应链管理的目标是优化整个供应链流程，提高效率，降低成本，并确保供应链的稳定性。
7.人力资源管理人力资源管理涉及招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面的管理。
它的目标是吸引和保留人才，提高员工的工作满意度和绩效，进而推动企业的发展。
8.财务管理财务管理涉及制定财务策略、监控财务状况、进行财务规划和报告等方面。
财务管理旨在确保企业的财务健康，提供准确的财务信息，支持决策制定。
9.组织架构设计组织架构设计是指企业根据业务需求和战略目标，设计合理的组织结构和职责划分。
组织架构设计旨在提高企业内部沟通和协作，提高工作效率。
10.信息系统管理信息系统管理涉及信息技术的规划、实施和维护等方面。
它旨在提高企业的信息化水平，提高工作效率，促进数据驱动的决策制定。
11.企业文化建设企业文化建设是指通过培育共同的价值观、理念和行为规范，推动企业内部的凝聚力和向心力。
企业的管理方法和战略决策
企业的管理方法和战略决策现代企业中，企业的管理方法和战略决策在公司的经营效益上起着举足轻重的作用。
企业的经营管理、生产管理、质量管理、营销管理等，需要合适的管理方法来使公司高效的运作；同样，企业的决策要求企业管理人员对市场有前瞻的目光，要知彼知己。
在这里，我简单谈谈企业的管理方法和战略决策。
Part1 管理方法企业管理方法可以分别从经营管理、生产管理、质量管理、营销管理这几个方面来解读，它们既互相联系、相辅相成，又有一定管理方法上的差异，共同组成了企业做大做强必不可少的因素。
一、经营管理经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。
1、经营的实质经营的实质是经营某项资产的权利，包括所有权、使用权（与有形资产不同，没有处置权、占有权）。
从这个角度看资产实质上是一种权利，是知识转化来的权利，而这种权利对象不是有形的、占有空间的，而主要是无形的、观念的。
2、运营的主要方式资产的运作与经营是企业资产经营的核心。
其主要运作与经营的方式是企业并购，现实经营过程中，企业并购失败的主要原因是收购战略失误、管理粗放、整合失败等问题，因此，在资产经营中要通过资产经营，减少有形资产经营的投入，通过转换经营机制、提高管理水平、战略协同、文化融合、技术改造、资产重组、制度创新等确保并购成功。
3、管理方式的创新（1）企业经营管理的信息化信息化是企业管理创新的基础,企业必须切实加强信息化建设。
由于信息化能提高其应变能力,可以进一步融合企业的各种资源,使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用,大大提高生产经营效率。
随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高,企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享,与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。
因此,企业必须切实加强信息化建设。
企业经营决策的基本程序
企业经营决策的基本程序企业经营决策的程序，即企业经营决策的过程。
下面店铺和你一起看看企业经营决策的基本程序。
企业经营决策的基本程序①找出问题，确定目标。
即进行调查研究，分析问题，找出要解决问题的关键，据此确定决策目标。
决策目标可分为必达目标和争取要达到的目标。
根据决策实践，决策目标的确立要注意几个问题：一是要分清主次，抓住主要目标;二是要保持各项目标的一致性，相互配合和衔接;三是目标要尽可能明确、具体，力求数量化，以便衡量;四是要明确规范好决策目标的约束条件。
只有综合、全面考虑各种因素，目标才有可能实现。
②拟订被选方案。
即根据决策目标要求，寻求和拟定实现目标的多种方案。
拟订方案时必须注意：一是尽可能多的提出各种不同方案，以供分析、比较和选择;二是拟定方案是一个创新过程，既要实事求是、讲求科学，又要勇于突破常规、敢于和善于创新;三是要精心设计，在技术上、经济上有较详细的论证，考虑到每个方案的积极效果和不良影响，摸清潜在的问题。
③评价和选择方案，做出决策判断。
即从被选方案中选出一个比较满意的方案。
在方案的评价和选择中，要注意以下几个问题：一是要确定评价标准，凡是能定量化的都要规定出定量标准;难于定量化的，要尽可能选出详细的定性说明;如果利用评分法作为综合评价，就要规定出评分标准和档次等。
二是要审查方案的可靠性，即审查所提供的资料、数据是否有科学依据，是否齐全和准确。
三是要注意方案之间的可比性和差异性，把不可比因素转化为可比因素，对其差异着重比较与分析。
四是要从正反两方面进行比较，考虑到方案可能带来的不良影响和潜在问题，权衡利弊，做出正确的决断。
④方案的实施与追踪。
方案一经选定，就要组织实施，落实责任到人。
在执行过程中，要了解实施状况，采取措施或调整方案，以达到预期决策目标。
导致经营决策失误的陷阱运筹帷幄，决胜千里，刻划了战略决策对战争胜负举足轻重的作用。
而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。
尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。
经营决策与管理
40
Ⅱ定量决策方法
⒈确定型决策方法： ❖ 线性规划方法：用于解决两类问题： ①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，
取得好的经济效益。 ②任务一定的条件下，力求资源节省
2
经营决策与管理
❖ 经营决策与决策理论 ❖ 经营决策程序 ❖ 经营决策影响因素 ❖ 经营决策方法
3
经营决策
❖ 西蒙认为：“管理就是决策。” ❖ 正确决策对于一个企业的生存与发展有着至
关重要的作用。现代管理的重心在于经营， 经营的中心在于决策。
9
一、决策概述
1. 决策含义 ❖ “从两个以上备选方案中选择一个的过
18
（3）当代决策理论
把古典决策理论和行为决策理论有 机地结合起来，它所概括的一套科学行 为准则和工作程序，既重视科学的理论、 方法和手段的应用，又重视人的积极作 用。
19
三、 决策特征
１）决策要有明确的目标——明确为什么要 进行决策，决策最终要达到的目标是什么。
２）决策应有若干个可供选择的可行方案。 可行方案是指能够解决决策问题、实现决 策目标、具备实施条件的方案。只有一个 方案而无从比较的决策不是科学的决策， 只有多个方案的选择才能评价优劣，得到 满意的结果。因此，“多方案选择”是决 策应该遵循的重要原则。
E0=(Q0/Q*)×100% Q*表示设计生产能力 ④以达到设计生产能力时的单价P0表示：
P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*）
44
习题
某项目生产某种年生产能力3万件，单 位产品价格3000元，总成本为7800万 元，其中固定成本3000万元，总变动 成本与产品产量成正比。 求盈亏平衡点的产量、生产能力利用 率、销售价格、单位产品变动成本？
企业经营决策策划
企业经营决策策划经营策划所谋划和设计的基本指向范围，是经营决策和经营计划以及经营战略和经营策略等，通过科学策划程序运作形成经营决策策划方案和经营计划策划方案以及经营战略策划方案和经营策略策划方案等，称为经营决策策划和经营计划策划以及经营战略策划和经营策略策划。
这里先讲经营决策策划。
第一节企业经营决策策划的基础一，经营决策的概念经营决策是指为了达到某一特定目标，从两个以上的可行方案中选择一个最优方案并付诸实施的过程。
经营决策是在企业经营环境分析的基础上，对企业总体发展和各种重要活动的经营中一系列过程作出的决定。
由此可见决策一般具备目的性（决策是为了达到一个既定的目标）、行为性（决策是一个行为过程，它总是要付诸实施的，不准备实施的决策是多余的）和择优性（决策总是在确定的条件下寻找优化，并在若干个有价值的可行方案中进行选择）。
经营决策作为企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。
它是企业经营管理全部工作的核心内容。
在企业的全部经营管理工作中，决策的正确与否，直接关系到企业兴衰成败和生存发展。
二，经营决策的特点经营决策，是依据客观规律和实际情况，对企业的经营目标、方针和策略作出合理的选择，这个选择必须是从两个以上的方案中进行的。
它有这样几个特点：（一）经营决策要有明确的目的。
企业经营的任何一种活动都应当首先明确要解决什么问题、达到什么目标，为实现目标用哪些办法。
目的不明确，经营活动便无法正确地开展，目标如果不和方法很好地结合，就可能“南其辕而北其辙，。
因此，经营决策必须有明确的目的性，既要提出问题，又要分析问题，还要提出解决问题的办法。
例如我们决定一个新产品是否上马，不能简单地回答“干，还是“不干”，还要回答为什么干、干了以后会是什么结果、采取什么措施干、怎样才能干好，反之，“不干，，也要说出为什么不干，有什么好处等。
有的企业以为抓大事、抓决策就是决定干还是不干，余下的问题是下属的事，这种理解是不全面的。