真功夫比照麦当劳
11594-战略管理-MBA-叫板麦当劳的“真功夫”快餐
最早的连锁经营源于封建社会时期，而近代意义的商业零售连锁经营则是 由美国的衣萨克·胜家（Isaac Singer）创建的胜家缝纫中心发起的。它生产的缝 纫机在 150 多年前是领先时代的新产品，但由于消费者对其新产品的性能及产 品本身认识不造成销售困难，胜家公司决心进行大胆的尝试，遂于 1865 年开始 采用“特许经营”分销网络的方式进行产品销售，收到很好的效果，迅速打开了 产品销路，从此雄霸美国市场。这样，现代连锁经营就在美国胜家公司诞生了。 之后一个半世纪无数的商界神话和餐饮行业的崛起，造就了麦当劳、肯德基、 汉堡王、必胜客、德克士等国际连锁餐饮品牌的诞生。
中式餐饮行业的经营秩序和环境仍待规范，餐饮相关标准和食品卫生安全 工作亟待加强。随着人们对于食品安全卫生的重视，餐饮行业对安全工作的要 求条件也越来越高，但相对的，中式餐饮企业仍未对此加以重视和改善，许多 中式快餐厅仍然存在“眼不见为净”、“节约成本”的观念，没有在各个环节上把 好卫生安全关。“脏乱差”仍然是目前很多企业特别是大排挡式的餐饮企业需要 克服的问题。这是中式餐饮企业的一大隐患，未来很多企业将会为此“埋单”。
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教学案例
虽然蔡达标没有吃过类似的西式快餐，但在这本一半漫画一半文字的书里，无 处不在的 M 标记让他印象深刻。当时他的梦想就是希望自己能够开一家像麦当 劳一样成功的公司。“应该大胆的追求梦想，”蔡达标说，“因为今天的梦就是明 天的预演”。十几年后的今天，他终于成功了。
真功夫快餐的市场营销策略分析
真功夫快餐的市场营销策略分析一、引言真功夫快餐作为中国著名的快餐品牌之一，一直以来都以其独特的品牌形象和美味的中式快餐吸引着消费者。
然而，在竞争激烈的快餐市场中，真功夫面临着许多挑战。
因此，本文将对真功夫快餐的市场营销策略进行分析，以帮助该品牌在市场竞争中保持竞争优势。
二、品牌定位真功夫快餐的品牌定位是“中式快餐领导者”。
该品牌通过提供传统中式快餐，并结合现代快餐元素，满足消费者对美食的需求。
真功夫快餐注重产品的品质和口味，以及对传统中华文化的传承。
通过品牌定位，真功夫快餐在消费者心目中树立了自己独特的形象，并吸引了一大批忠实的消费者。
三、目标市场真功夫快餐的目标市场主要是年轻人和快节奏的白领人群。
这部分人群对于快餐的需求量大，且对于品质和营养要求较高。
真功夫快餐通过提供健康、美味、方便的中式快餐，满足了这部分人群的需求。
此外，真功夫快餐还注重拓展二三线城市的市场，以扩大品牌影响力。
四、市场竞争分析真功夫快餐所处的市场竞争激烈，主要竞争对手包括麦当劳、肯德基、汉堡王等国际快餐品牌，以及本土的永和豆浆、呷哺呷哺等快餐品牌。
这些品牌在市场上拥有较高的知名度和市场份额，给真功夫快餐带来了一定的竞争压力。
因此，真功夫快餐需要制定差异化的市场营销策略，以突出自己的特色和优势。
五、市场营销策略1.产品策略真功夫快餐通过提供传统中式快餐，满足消费者对于中华美食的需求。
同时，真功夫快餐还不断创新产品，推出符合时下潮流的新品，以吸引年轻消费者。
此外，真功夫快餐注重产品的品质和口味，保证消费者的满意度。
2.价格策略真功夫快餐采用了相对较低的价格策略，以吸引更多的消费者。
通过降低产品价格，真功夫快餐能够与竞争对手形成价格差异化，提高自身的竞争力。
此外，真功夫快餐还会定期推出促销活动，吸引消费者前来消费。
3.渠道策略真功夫快餐采用了多渠道的销售模式。
除了传统的门店销售外，真功夫快餐还积极拓展外卖和在线订购渠道。
通过与外卖平台合作，真功夫快餐能够将产品送达消费者手中，提高销售额。
真功夫内讧折射家族企业公司治理问题
案例使用说明：真功夫内讧折射家族企业公司治理问题一、教学目的与用途：1.本案例既能供高校财经管理类教学本科、研究生使用，又能供企业管理者自修使用，为企业管理实践服务，还可以作为相关研究领域的科研参考资料。
2.本案例的教学目的为通过对“真功夫”内讧事件的分析，为我国家族企业在创始人股权均分的前提下如何科学地设置和规划股权结构以顺利渡过创始人隐退或解决创始人分手；如何完善公司治理机制从而实现家族企业的可持续成长提供一些借鉴。
二、启发思考题：1．真功夫内讧事件的根本原因是什么？试站在不同的当事人角度和局外人角度进分析。
2．表面上看上市前困难重重的“真功夫”企业是否真的无法治理？解决“真功夫”实现可持续成长的问题，从股权结构角度出发，有哪些优化途径？3. 创始人是企业文化和精神的起源，但作为自然人，其隐退和离合是很自然的事情，请结合本案例进行如何在保持公司持续成长的前提下对创始人的利益进行保护？如何实现创始人的顺利隐退和权力过渡?4. 试为“真功夫”设计合理的公司治理结构。
三、分析思路：教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1. 从“真功夫”两大股东自创业以来的股权均分，和后来二人之间关系来思考内讧发生的原因，引出股权结构治理问题要在公司的发展过程中不断完善，如股权分散化和股权制衡机制，起到防患于未然的作用。
2. 内在的根本原因在于“真功夫”均分的股权结构和董事会会议约定的不完备性。
蔡潘夫妇的婚姻解体是内讧的有效催化剂。
这也反映了我国民营家族企业在成长过程中普遍存在的自身难以解决的问题。
尤其在利益面前，在牵涉创始人自身情感的情况下，企业法人的成长需求与创始自然人个人需求开始变得不协调，没有好的公司治理机制，个人矛盾会迅速升级，从而影响企业法人的成长。
3. 创始人的顺利隐退是企业文化保持一致性的必要条件。
隐退包括因自然年龄增长的退休和因其他原因的中途离职。
中洋快餐比拼营养真功夫招招给力
真功夫招招
中洋快餐
自成立 “ 米饭大 学”叫板麦 当劳 “ 汉 夫联 合全 国健康 教育事业 项 目推广办公 室 堡大学 ” ，与西式 快餐 巨头在人才上过招 发 起 ， 以北 京 、上 海 、广 州 、深圳 、杭 州
后 ， １ １ ， 国 内 中式 快 餐 连 锁 龙 头 真 ５ 月 ２日 个城 市的 １０ 名２ 岁 ４ 岁白领为样本进 ５０ ５ ０
约有 四成 白领拥 有３ 或３ 种 种以上 的不 良饮 等 。
食习惯 ，其 中深圳 的比例高达５ ％。 ８
还有３ ％的 白领每 天摄 入主食 量不足 ９
。据介绍 ，本次 中国白领膳食健康 调研 ２ ０ ，白领这两年 的主食摄入量还 呈现下 ５ｇ
０７ 是首 次专门针对 白领 的膳食 调查 ，南真功 降趋 势 。而根 据 ２ ０ 年 版 的 中 国居 民平
功夫在业 内首次发 布 《 ０ １ ２ １ 中国 白领膳食 行 调 查 。 健康 白皮书 》，呼吁关注 白领膳食健康。
对 于发起该调查 的原 因，真功夫董事 这 是继２ ０ 年宣布坚决 不做油炸食 品 长蔡达标表示 ，白领作 为社会 中坚 力量 ， ０６ 以来 ，真功夫再 次高调打 出 “ 健康牌 ” ， 是快餐 的主体消费人 群 ，快餐 的营养和健
同时 ，肯德基 、麦当劳对于中国市场的兴 趣也 达到 空前 。 最新 数据 显示 ，肯德基的中 国门店数 已达３ ０ 家 ，麦当劳计划 ５０
２ １年将 门店 扩至２ ０ 家 ，未来３ ０３ ００ 年在 中国的投资将超过此 前
２年 。 ０
据 了解 ，２ １年 中国餐饮业零 售额有望 突破 ２ ００ 万亿元 。有
争夺竞争 日趋激烈的中国快餐市场。
真功夫：“中国麦当劳”的山寨式胜利
真功夫：“中国麦当劳”的山寨式胜利因为看了一本名叫《麦当劳的神话》的书，1994年，年仅23岁的蔡达标与小舅子凑了8万块钱，在东莞的一个小镇上开了一家快餐店，并希望有一天自己能拥有“像麦当劳一样的餐饮公司”。
15年后的今天，当神似武打巨星李小龙的剪影伴随着“真功夫”这个响亮的品牌名，开始在中国城市和乡镇的各个角落被越来越多的人所熟悉时，蔡达标的“中国麦当劳”梦想已经无限接近。
任何一个成功的企业最终都只能做自己。
学习先进企业的管理、经营和策略，或者阶段性地将之作为企业发展的榜样和口号，确实是作为“后来者”的一个成长方向，在这样的背景下，立志成为“中国麦当劳”的真功夫，以其快速发展的事实赢得了行业的尊重，也极有可能成为中国快餐业的一个奇迹，从而赢得其山寨式的阶段性胜利。
为什么是真功夫？早在1987年，源自美国的肯德基就率先进入中国的北京市场，随后，麦当劳也于1990年在深圳开设了第一家餐厅，凭借着洋快餐的在招牌、产品、服务等方面优势，“肯德基爷爷”和“麦当劳叔叔”在中国掀起了无人可挡的扩张之路，超过2000家的肯德基和接近1000家的麦当劳，成为洋快餐掘金中国市场的最大砝码，以至于到2000年左右，中国的快餐业被彻底打败，只能在夹缝中苦苦生存。
然而，伴随着肯德基和麦当劳的成功，越来越多善于模仿加创新的中国企业家开始意识到，与洋快餐竞争，需要的不仅仅是在管理、服务、经营方面的学习，更需要的是在产品上的差异化和本土化，开发和继承符合中国消费者口味的快餐，形成中国的快餐文化，才是中国快餐业发展之道。
而这样的理念，也正与孙中山曾经感慨的感慨不谋而合——“我中华帝国，什么都容易被西方列强学习去，但惟有中华饮食文化不易被模仿、学习。
”在这样的背景下，一批具有中国民族特色的餐饮品牌相继破壳而出，永和豆浆、马兰拉面、味之都、真功夫、好味当、九百碗，甚至包括同样是连锁经营的小肥羊，依靠着在产品上的创新和突破，中国本土快餐业似乎看到了发展的曙光，然而，一味的蜂拥而上也导致了同质化和低价格的竞争，最为典型的案例便是红极一时的红高粱、荣华鸡等快餐连锁的快速发展与快速消亡。
企业模仿失败的案例
企业模仿失败的案例1、真功夫案例背景：2009年8月，共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
那么矛盾到底如何而来的呢？1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后逐渐演变为“真功夫”。
其股权结构为潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
而后蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，于是潘宇海与蔡达标两人的股权变成了50:50，这样的股权结构为后来的种种矛盾埋下了伏笔。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。
2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。
至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。
根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。
真功夫案例分析
目前中国快餐行业的大体局面是：中国的快餐业市场一直被以肯德基和麦当劳领头的国外品牌所把持，国内品牌难以与洋品牌抗衡。
尽管国内的包子连锁、饺子连锁等品牌曾轮番上阵，但是历经几轮向洋品牌挑战的尝试后都败下阵来，中国本土的快餐市场始终没有真正发展起来。
在中式快餐与洋品牌无力竞争的情况下，“真功夫”快餐老板蔡达标却明确将自己的事业定位为中式快餐业。
一．中式快餐和西式快餐的竞争分析：1.在顾客争夺上，对于最主要的西式快餐麦当劳和肯德基而言，目标是营造青春、温馨、时尚的氛围吸引青少年，把他们培养成企业的忠实客户，并将西式餐饮文化灌输其身并代代延续，巩固并全面扩张西式快餐。
中式快餐真功夫在青少年或特定群体的专门研发和推广力度上稍显薄弱。
2.在产品口味和食品健康竞争上，中式快餐具有明显的优势，但是西式快餐企业也意识到中国的快餐消费者已经从最初对洋快餐的盲目跟风和尝试变为理性消费，越来越注重产品的营养和身体健康，越来越尊重内心对中华传统美食的适应和推崇，因此西式快餐开始正视自身品种方面的不足和备受质疑的煎炸制作工艺，进行策略改进和文化攻势，进行中式口味的研发并在文化上试图与中国文化融合，消除对营养结构的质疑。
3.西式快餐企业以其标准化和规模化的生产及在中国二十多年的经营达到强劲的品牌效应高速连锁扩张，遥遥领先中式快餐企业。
二．“真功夫”中式快餐企业竞争态势分析评价快餐企业竞争里的关键因素有研发水平、服务水平、市场份额、管理水平、营销水平、价格竞争力、品牌影响力和用户忠诚度等。
“真功夫”的主要竞争对手是西式快餐企业麦当劳和肯德基。
据权威人士的调查表明，。
“真功夫"在价格和口味上与西式快餐企业能展开有效竞争，而在其他方面如设备和产品的科技投入上、管理和服务水平上，以及品牌和营销建设上仍需继续加强。
1.真功夫的优势分析①良好的服务及用餐环境建设高度发达当代社会，人们到餐厅吃饭，已不限于食物的满足，餐厅气氛和食物同样甚至更重要。
中国企业最悲惨的十大失败案例
1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
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这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
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万方数据
经过激烈争论市ｕ慎重考虑，双方最终达成
了共识，忍痛摈弃品牌价值已高达几千万的“双
种子”，改为“真功夫”，启用新品牌形象，体
现“征服自我，超越极限”的中国传统文化内涵。
将１０年努力打造的双种子品牌推倒重来，
蔡达标认为这是继１９９７年标准化后他做的最大
一个抉择。
“我是用了一段时间才认识清楚，一
个品牌要想取得成功，必须具有非常的感召力，
必须能够引起消费者的共鸣。
”
更名后，“真功夫”的营业额较“双种子”
时期有了加速增长。
随后，“真功夫”开始进军
华东，成功登陆杭州、宁波、上海等地。
凭借“标准化”，真功夫引起了全国餐饮
据了解，“真功夫”一家店的投资至少在５０万到２００万之业关注。
众多外地的快餐同行或餐饮业界人士纷纷慕名前
间，蔡达标表示，尽管目前公司的自有资金完全充裕，但往真功夫餐厅考察，但蔡达标表现得很清醒，他认为，与
考虑到未来快餐市场必然进入资本竞争阶段，他们也会引国际快餐巨头相比，中式快餐迈出的仅仅是一小步。
在蔡
入战略合作资本方。
达标看来，真功夫不仅仅要提供营养美味的食物，也要继
其实早在２００４年，就陆续有风险投资找上门来。
蔡续提炼出独特的产品定位，除此外，还要提供一个富有吸
达标坦言，“真功夫”自创业以来一直靠自有资金，并不引力的快餐品牌文化给顾客。
缺钱，所以一直对主动上门的投资者抱着谨慎的态度ａ但真功夫１３年来一直专注于做蒸品，２００５年，蔡达标
考虑到未来市场竞争压力，他们在近阶段，会正式引入风将原有的产品广告语“蒸的营养专家，，改为“营养还是蒸
险投资。
曾投资过永和大王和《赢在中国》创业团队的今的好”，一语双关的直指洋快餐营养不如中餐；而在２００６
日资本就是引入的风险投资公司之一。
今日资本曾对“真年３月，真功夫又公开对外界宣布，坚决不做油炸食品，
功夫”的行业前景、项目潜力和创业团队作过一番精准的直指竞争对手要害。
评估，分众＼小肥羊的成功无疑给“真功夫”树立了优秀２００５年，真功夫先后与《功夫》、《霍元甲》电影合作，
的榜样。
借助这两股“功夫，，热，向全国纵深推广真功夫品牌，巧
“真功夫”在２００４年一２００６年间，始终保持着年均妙的将真功夫与功夫英雄联系起来，将品牌形象更加生动
５５％的增长速度。
在运营模式走向成熟，并得到充裕的资化。
金支持后，真功夫开始ｆ央速扩张，计划今年在全国新开餐今年６月份，真功夫又以广东东莞为实验田，发起
厅１００家，明年继续新开１５０家，预计在２０１０年，真功一场少年儿童的“武林小盟主大赛”，以弘扬“超越自我、
夫在全国的连锁店争取达到８００家ａ
挑战极限”的中华英雄精神为宗旨，教孩子们打“功夫操”，
让“真功夫”成为中国的“麦当劳”，一直是蔡达标吸引３０００多名小朋友参加、２万多名市民关注。
的梦想。
现在，他离这个梦想更近了一步。
囤谈到外界关注的“真功夫是否要打功夫牌，，话题，蔡
达标说道：“中国人的功夫是一种有深厚底蕴的文化，不
是一招一式，而是中国人挑战自我、超越极限的精神。
这
正是未来直功夫想侍汰的。
”
资本助力快速扩张
如今，“真功夫”在全国发展已有１８５家直营店，已
经成为本土中式快餐第一品牌，从小以麦当劳为标杆的蔡
达标依靠自己独创的中餐标准化经营秘笈，开始快速扩
张。
为了保护品牌形象，“真功夫”一直没有开展特许加盟。
万方数据。