中国企业“走出去”案例分析
中国贸促会“走出去促进计划”调研资料之二
中国企业“走出去”案例分析
中国国际贸易促进委员会经济信息部
二OO七年一月
目录
第一章新希望集团“走出去”个案分析 (4)
一、新希望集团介绍............ (4)
二、新希望集团“走出去”的道路 (4)
三、新希望集团“走出去”的经验和总结............ (5)
四、对政府部门的要求和建议 (8)
第二章北大方正集团“走出去”个案分析 (11)
一、北大方正集团的基本介绍 (11)
二、方正国际“走出去”的情况 (11)
三、方正国际走出去的经验总结 (12)
四、方正国际“走出去”问题的分析 (13)
第三章 TCL集团“走出去”个案分析 (15)
一、TCL集团的介绍 (15)
二、TCL集团走出去的道路 (15)
三、TCL走出去的经验总结 (17)
四、“走出去”的要求和建议 (18)
第四章中国有色金属建设股份有限公司“走出去”个案分析
(20)
一、中国有色金属建设股份有限公司的介绍 (20)
二、中国有色金属建设股份有限公司“走出去”的情况 (20)
三、中国有色金属建设股份有限公司“走出去”碰到的困难（21）
四、对政府部门的要求和建议 (23)
第五章无锡光明集团“走出去”个案分析......... (25)
一、无锡光明集团的介绍...... (25)
二、无锡光明集团“走出去”的情况（25）
三、无锡光明集团“走出去”的经验和总结... (27)
四、对政府部门的要求和建议 (28)
第六章重庆力帆集团“走出去”个案分析 (31)
一、重庆力帆集团的介绍 (31)
二、重庆力帆集团“走出去”的情况 (33)
三、重庆力帆集团“走出去”的经验总结（33）
四、对政府部门的要求和建议 (35)
第七章康奈集团有限公司“走出去”案例分析 (36)
一、康奈集团介绍......... (36)
二、康奈集团“走出去”情况 (36)
三、康奈集团“走出去”的经验和总结（37）第八章云南鸿宇集团“走出去”个案分析 (40)
一、云南鸿宇集团简介... (40)
二、云南鸿宇集团“走出去”的基本情况... (40)
三、云南鸿宇集团“走出去”的经验总结... (41)
四、企业对政府协调解决问题的建议... (43)
第九章青岛金王有限公司应有化学股份“走出去”个案分析
（45）
一、青岛金王应用化学股份有限公司简介 (45)
二、金王应用化学股份有限公司走出去经验和总结 (45)
第十章华立集团“走出去”个案分析 (51)
一、华立集团简介......... (51)
二、华立集团“走出去”战略详情（51）
三、华立“走出去”的经验体会 (55)
第一章新希望集团“走出去”个案分析
一、新希望集团介绍
新希望集团是一个经营实业的综合性企业集团，连续三年入选中国企业500强。目前新希望集团资产规模超过100亿元，年销售收人220亿元，拥有国内外170多家各类型的企业，从业员工3.5万人，业务领域涉及饲料、乳业、肉食品加工、化工、金融与投资、房地产等。
20年来，新希望集团立足农业产业化经营，积累了丰富的农业产业化管理经验和集团化管理经验，形成了以产业经营为核心的产品经营、品牌运作、资本动作的能力。新希望集团是中国最大的饲料企业之一，也是中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当的规模。新希望集团现在拥有遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业50余家，饲科生产能力超过350万吨，在全国各地建有近20000个销售点。
由新希望集团控股的四川新希望农业股份有限公司已经走入国际市场，将新希望集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门，在越南投资兴建两家饲料企业；在菲律宾的饲料工厂也已投产。这既是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门，在海外投资办厂的尝试，同时也是新希望集团开拓国际市场、实施跨国经营战略的重要一步。2005年，集团董事会明确提出了打造世界级农牧企业的发展战略。
二、新希望集团“走出去”的道路
新希望集团海外发展的道路开始于1996年，用3年的时间对东南亚各国进行了详细的市场调查，从1999年开始在越南建设工厂并对当地市场进行深度开发，在历经8年时间的探索与发展后，该集团的海外企业开始成为新希望实业中的一支新生力量。
1996年，新希望集团意识到随着国内行业竞争加剧，在做好国内业务的同时，“走出去”发展以扩大企业规模是大势所趋。当年6月，集团开始派员到越南考察。当时，民营企业在对外拓展方面还受到某些条件的限制，只能通过旅游的方式对当地市场进行初步考察。
1997年夏天，新希望集团向缅甸派出考察人员，重点对缅甸中部曼德勒等
地进行考察并探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。
1998年，在中国驻越使、领馆的促成下，越南胡志明市地方政府对我们的投资意向表示欢迎并愿在企业用地的批租和税费收取方面给予优惠。新希望集团正式派驻项目小组，用了近1年的时间对越南南方饲料市场、生产厂家、用户情况，包括当地的法律体系、办事程序和环节等各个方面的情况进行全面的调查，完成了多份调研报告，弄清了在越投资办厂的全部手续和程序，以及需要面对的所有法律问题，最后签订了投资协议。在胡志明市工业开发区开始建设新希望在国外的第一家工厂——胡志明市新希望饲料有限公司。
2001年，新希望集团又开工建设河内新希望公司，并开始在菲律宾邦邦牙市筹建菲律宾（邦邦牙）新希望饲料有限公司。
2003年，新希望集团在越南的两家公司平稳渡过企业的起步培育期，双双实现扭亏为盈，至今已累计实现利润5000万元人民币。
至今，新希望集团在国外的企业已经形成了良好的发展势头并取得了显著效益，已经在越南、菲律宾、孟加拉等国建成和在建6个工厂，国外投资超过2亿元人民币。目前，河内新希望公司的产品销量已经跻身越南北方前三强，综合计算两家新希望公司的产销量，已经进入在越饲料生产外资企业前五名，新希望公司也因此被越南有关部门认定是中国在越投资最成功的企业之一。新希望在越南以扩大生产能力为主要指标的二期工程正抓紧进行，年内完工后将使产能成倍增长。此外，在菲律宾中吕宋进行的二期新厂区建设也正有条不紊地进行；总投资为700万美元的越南海防新希望公司饲料项目也已取得国家境外企业批准证书，现正向国家有关部门新申报待批的国外发展项目还有2个。在未来2—3年时间，新希望集团计划在东南亚地区，包括印度尼西亚、印度等地再建设几个饲料生产企业，使国外企业总数超过10家。新希望集团在国外的企业新一波的发展正呈现加速推进的态势。
三、新希望集团“走出去”的经验和总结
1、制定合适的“走出去”战略
新希望海外发展的战略是先迈步东南亚，再辐射全球。制定这个战略的主要依据是：东南亚国家毗邻中国，有区位优势；东南亚国家的生活习惯与中国比较相近；东南亚国家多数比中国的经济水平稍低，但在东南亚国家，尤其是越南、
菲律宾等发展中国家的市场环境、经济基础和发展水平与我国有可比性，中国企业在当地发展具有比较优势；新希望在资金、技术、管理方面已经形成了相对优势。正因为东南亚国家与中国有相似的市场环境，因此新希望集团在中国市场竞争中具备的设备、技术、经营模式和企业文化等领先优势可以嫁接、复制过去，继续在跨国经营中保持新希望的优势。
2、国际化的法人治理结构
企业必须先建立起一个国际化的法人治理结构，否则，企业“走出去”后将会困难重重。不少的企业走出去了，又回来了，为什么？因为它们不适应国际化的治理结构，没有国际化的人才，没有这种国际化的财富管理体系，企业的海外发展就会“水土不服”。此外，还有语言、政策、法律等方面的不适应。中国的企业要真正“走出去”，就要按照国际的标准去运作，去培养管理人才。
3、提高质量，树立品牌意识
中小企业“走出去”的方式大多是向海外市场大批量低价格销售中低档的产品。因为我们的企业的规模不够大，实力不够强，国际化的水准不够高，走出去的步伐不够快。中国的低价产品在海外市场上到处都是，国外的消费者认为中国的产品就是低价低质服务差。新希望集团最初在开拓越南市场时，由于当地消费者这种先入为主的观念，产品的销售一度陷入困境。新希望集团花了三年的时间在越南市场做营销，做服务，做信誉，树品牌。现在，新希望集团的产品可以跟美国、日本、欧洲的产品一样受欢迎，而且还供不应求，原因就是在消费者的心中树立了良好的品牌形象。良好的品牌离不良好的产品质量和服务，所以，中小企业到海外发展应努力从小商品、低价格向以品牌、质量为核心竞争力的新模式转换，要想在强手如林的竞争中站稳脚跟，从一开始就必须十分注意塑造良好的企业品牌和产品品牌，无论出现何种困难，都要牢牢地把住产品质量这道关。
4、做好前期的市场调查
到国外投资办厂，有远比国内大得多的困难与风险。企业在准备“走出去”时，不仅要从商业角度做详细论证和准备，还要懂得相关国家的法律、政府治理方式的特点、人文环境及文化习俗等。新希望集团在用了3年的时间对周边国家的市场和产业、产品情况进行大量调研的基础上，才制订了企业的对外发展战略，并开始在越南建厂投资。新希望集团在越南调研时发现，越南与中国有相似的市
场环境；越南本国的企业规模总体都很小，竞争力不强，真正在当地大展拳脚的多是外国公司和外资品牌，而且他们所聘用的管理者不少是中国国内的人员。新希望集团对这些外资企业的情况比较熟悉，在中国国内的竞争中并不输他们，更增添了新希望集团“走出去”的信心。所以，企业在“走出去”之前，一定要进行充分的市场调研，对投资市场的政治、经济、文化、法律、语言等环境进行充分的先行性调查研究，然后再制定有步骤的国际化战略，制定明确的海外发展规划。在定位投资目标时，要深入研究项目的可行性，不仅要考虑投资项目对本国产业发展的重要性，还要考虑在海外的实际操作性。
5、加强跨文化的研究与管理
新希望集团的企业群体中有一半以上的企业是通过并购诞生的，并购最难的是整合，整合中最难的是企业文化的整合。在国际上，并购一个企业，会采取一种文化审慎的法则，来评估两个企业之间的文化现状与差异，从而计算出并购的代价，考虑并购后企业文化整合的难度与方式。企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。品牌是企业的外部形象，是社会对企业的认同；文化是企业的内部形象，是员工对企业的认同。企业文化是形成企业品牌的决定因素之一，因为只有满意的员工才能生产出令人满意的产品，只有令人满意的产品才谈得上拥有品牌。新希望集团当时选择东南亚为“走出去”的第一站，就因为东南亚的民风民俗与中国有诸多共同与相似之处。企业走向海外求发展，面向国际而跨越，社会文化与企业文化在跨国发展中的重要性是不言而喻的，如何将国内做得成功的经验与积累的优秀文化本土化，这是“走出去”的企业必须研究的一个重要课题。
四、对政府部门的要求和建议
1、创立产业集群，进行集约式投资
我国民企多数属于中小企业，而中小企业对外投资,最大的劣势在于规模经济效益差，风险抵御能力弱。解决这个问题的较好途径就是通过企业的集群式FDI，企业之间相互独立但又相互关联，通过分工与协作，可以最大限度地降低成本。新希望集团在海外建设工厂的所有机器设备都是从中国采购的，海外企业
每年消耗大量的原、辅材料，都尽量采用中国生产的。象玉米、豆粕、饲料添加剂和兽药等，绝大部分都来自国内，而且量也很大。除了自用外，新希望集团还通过有合作关系的经销商，尽量扩大国内相关产品在越南的销售并借以扩大和巩固了自己的销售渠道和网络。一些相关行业的公司在越南市场的拓展得到了越南新希望公司的帮助，这就发挥了国外企业对国内产业延伸的搭桥与带动作用。新希望集团在昆明建设了建筑面积80万平方米的“大商汇”商贸物流园区，园区以中国－东盟经济一体化为对象。在南宁，新希望集团也准备建设同样功能的更大规模的项目。新希望集团计划把这样的项目移植到越南去，形成昆明、南宁、越南胡志明市三角鼎立的东南亚商业物流大平台。争取通过这个园区群带动几十家、上百家民营企业到园区内办店、开厂，从而带动中国的农资、轻纺、建材等物资材料大量进人越南，开辟新的消费市场。这样，由1个企业到6家企业，由1个产业到几个产业，先期进入的企业在自身取得成功后，又显现出较强的带动作用，使我国在东南亚的投资发展步人到良性滚动、加速发展的新阶段，这个附带的功能与作用将是巨大的。
2、建立完善的服务网络
面对瞬息万变、错综复杂的国际政治、经济、技术环境，企业开展对外投资必须有与之相适应的信息收集和反馈系统。目前，我国的大部分跨国经营企业中信息的系统尚未建立或不健全，国内为之服务和支持的信息不够。在“走出去”之前，企业不仅要做好充分的市场和投资环境调查，投资过程中还要关注不断变化的市场情况，遇到纠纷还得寻找解决渠道等，单个企业往往较难应付，因而需要国家建立一个完善的海外投资企业服务网络，为在企业“走出去”的过程中提供全方位的对外投资信息和市场信息。
3、简化审批手续，减少申报材料，缩减办理程序所需时间，提高服务水平
目前，我国民营企业到境外投资在项目审批上仍存在着重复办理的现象。企业出境人员也存在着办理政审、出境外任务批件、护照、接种防病疫苗、暂住证明等诸多繁琐手续，我国对企业进行海外直接投资的审批由商务、外汇、金融、税收、海关等多个主管部门负责，要想办成一件事，得在许多部门间来回跑很多次，很多好的投资机会，也在这种折腾中流失了。这些审批手续标准过严、手续繁杂、耗时费力的现状，在商机稍纵即逝的今天，是很多企业所不能承受的。政
府部门可以考虑为企业“走出去”提供“一站式”服务。
4、放宽外汇管制
国家虽然对外汇管理的宏观政策有很大改变，但具体操作却并未出台简化的操作程序和相关政策，有的地方外汇管理部门往往会因为非关键性的因素诸如报告请示的用语等等让企业反复修改；对所涉及的有关问题也常常不是一次性地进行更正，使企业在办理有关报批手续时浪费了很多时间。建议国家精简企业用自有合法资金到国外投资发展的审批手续，实行一站式服务；降低外汇审核管制的门槛，实行备案制。
5、融资支持
融资困难一直是制约民营企业发展的一个瓶颈。由于企业跨国经营的是海外项目，风险较大，国内银行和保险公司等金融机构对东道国不熟悉，又没有足够的能力辐射到国外市场，因此会遇到融资难的问题。在国际上，一国对外直接投资的资金主要来源于该国的国家进出口银行。而在中国，普通大企业要获得进出口银行的优惠贷款尚且不易，对于中小企业就更困难了。搞海外投资，民营企业的成功率远远高于国有企业。因为企业市场化程度较高，有灵活的经营管理机制，投资决策、工资分配制度、营销方式有较多的自主权，因此躲避市场风险的灵活程度较高，在“走出去”的过程中，民营企业更有产权优势、机制优势和成本优势。然而，政府部门对民营企业不重视，没有把民营经济真正当作增强中国经济活力的重要组成部分。民营企业在“走出去”的过程中往往会遇到比其他企业更多、更大的外部阻力。国家应为包括各种所有制在内的海外投资企业创造有利的政策环境，使能走出去的中国企业都走出去，特别是应该加大对有发展潜力的民营企业的资金扶持力度，对市场前景好的项目给予贷款支持。
第二章北大方正集团“走出去”个案分析
一、北大方正集团的基本介绍
1、北大方正集团的简介
北大方正集团由北京大学1986年投资创办。二十年来，该集团坚持持续不断地技术创新，在中国IT产业发展进程中占据重要的地位。目前，方正已经拥有5家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司，在海内外共有20多家独资、合资企业，员工2万多人。方正是中国本土最重要、最成功的软件企业之一，拥有并创造对中国IT产业发展和大规模应用至关重要的核心技术。与此同时，方正在PC制造领域连续6年稳居行业第二的地位，构筑起中国IT 产业发展和大规模应用的制造基础。
2、北京方正国际软件系统有限公司（以下称“方正国际” ）的简介
方正国际隶属于北大方正集团之海外子公司方正株式会社(日本)，是致力于全球市场提供具备自主产权的信息系统服务商，业务涉及情报处理、报业、出版、商业流通、系统集成、地理信息、智能交通、教育测评等众多领域。方正国际是方正集团拓展海外市场的重要战略力量，现已拥有超过300人专业技术团队，建有多处海外分支机构，并且与日本雅虎、IBM、三菱商社、惠普(中国)、欧姆龙、柯尼卡、美能达等众多国际大型公司建立了良好的合作关系，拥有广泛的海外销售渠道。
二、方正国际“走出去”的情况
方正集团在日本的海外子公司从当年创始人携带着50万美元到日本发展，到现在已经是拥有120多员工的集团。方正的海外业务，从最早的激光照排系统发展到现在以方正RIP（图像栅格化处理）软件为主要代表的一系列成熟的软件产品，业务范围从亚太地区发展到欧美等区域，这一切都凝聚着方正多来的技术积累与市场探索。
如今，方正国际的汉字激光照排技术已占领90％的海外华文报业市场；方正Apabi电子书系统被海外50多家图书馆采用；在原创核心技术基础上自主研发的日文照排系统已占据日本300多种报刊；方正RIP软件在美、英、德、日等各国拥有近百家全球合作伙伴；2005年11月，方正印捷连锁店已进军加拿大多
伦多；现在，方正正在筹划德文、法文、西班牙文等西文印艺软件。
方正国际目前90%的海外业务是在日本，加拿大和美国的业务加起来不足10%，欧洲市场几乎为零。方正国际下一步的市场开拓目标是北美市场，重点准备积极开拓美国市场。此外，方正国际开拓加拿大市场也取得了一定成效，目前已经取得加拿大ACD公司在中国区产品的销售权。
三、方正国际走出去的经验总结
1、如何“走出去”
（1）最开始方正集团是通过展览会“走出去”的，主要还是传统业务；
（2）方正国际当初能够成功登陆日本市场，一个主要原因就是拥有技术优势；（3）在海外寻找合适的合作伙伴，吸引国外的资金参与项目；
（4）利用收购的方式直接进入国际市场，能够很快拥有现成的客户源；
（5）在海外上市，是一条很好的融资途径；
2、“走出去”的过程中碰到的困难
（1）软件行业是一个发展非常迅速的行业，方正国际走出去的时间比较晚，现在这个行业的技术已经同质化了，所以错失了技术上的优势。
（2）产品本土化的问题，例如，中国的产品经常是功能全面，但海外市场的消费者却认准定位明确的产品，所以，要打入海外市场，就要对产品进行改进，迎合当地市场消费者的需求。
（3）服务本土化的问题，软件行业是一个比较特殊的行业，服务非常重要。例如出版系统，就要求有员工与客户一起工作，以便第一时间解决客户的问题，开拓一个海外市场就要求在该市场配备相应的本地工作人员，才能适应当地市场的文化，这对资金和管理的要求也比较高。
（4）对海外市场缺乏了解。企业在准备“走出去”时，不仅要从商业角度做详细论证和准备，还要懂得相关国家的法律、政府治理方式的特点、人文环境及文化习俗等，收集全面的各种信息对于处于境外投资初级阶段的企业有一定困难。
3、希望有关部门提供的支持
（1）融资困难是北大方正集团开拓海外市场碰到的最大障碍，银行提供贷款的方式缺乏弹性，不能根据具体项目采取具体的给款方式，也为企业的海外发展增添了困难。方正集团希望国内银行对资产和风险的评估方式需要改进，应该把企
业的无形资产考虑到企业的资产中，采用更加科学方法评估具体项目的风险收益情况，把这些都列入贷款审批的考虑因素。
（2）方正集团在招聘人才时碰到了户籍的困难，无法保证为员工办理北京户口，这样就很难吸引人才，留住人才。
（3）随着业务的发展，在寻找国内软件外包商时发现，在国内软件业中通过国际软件认证的企业数量少，而且是大型企业。同时，软件行业里缺乏一套对软件企业资质的科学认证体系。
（4）政府可以支持同一行业相关联的企业一起走出去。
四、方正国际“走出去”问题的分析
1、方正国际所处的行业属于高新技术行业，很多资产是无形的，而银行贷款考察的通常是有形的资产，所以在贷款上可用于抵押的有形资产就比较少，就出现融资困难的问题。
同时，软件行业的项目运作与传统的制造业不同，即使是在国外开展的项目，软件的核心开发工作是在国内进行的。
有的项目前景很好，但由于缺乏资金，就无法开展。所以，我国在鼓励企业“走出去”的同时，金融部门一方面有必要加强和完善金融监管体制，对贷款对象进行严格的资信审查，并促使银行提高风险意识和抵御风险的能力。另一方面，也要根据不同的行业的特征，采取不同的资产评估方法，根据具体的项目，进行科学的风险收益评估，并建立一套企业的诚信体系。对信用级别高的企业，前景好的项目，在国际上同行业有比较竞争优势的企业，银行部门应该在贷款上积极支持；
2、国家应重视通过提供信贷以增强跨国企业的国际竞争能力，对从事高新技术研究开发的海外项目可以考虑给予津贴支持，为企业对外投资前进行的调查与可行性研究提供资金津贴，为国家重点支持的海外项目提供贷款担保等；
3、政府部门应完善对高新技术企业的各种支持政策，例如员工的户口问题，便于企业吸引人才，留住人才；
4、科技信息主管部门完善国内软件行业的资质认证系统，借鉴国际通用的标准，建立适合国内行业的标准；
5、政府应投入资金，建立一个完善的海外投资企业服务网络，做重点地区
重点行业的调研，为准备“走出去”的企业提供市场、政策法规、知识产权、产品如何本地化等各方面的信息支持；
6、政府部门可以通过在海外创立产业集群，鼓励企业进行集约式投资。企业之间既相互独立又相互关联，通过分工与协作，可以最大限度地降低成本；
第三章 TCL集团“走出去”个案分析
一、TCL集团的介绍
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司，分别是：TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位；TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。
自2004年兼并重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务以来，TCL快速建立起覆盖全球市场的业务架构，集团下属产业在世界范围内拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，并在全球45个国家和地区设有销售组织，销售其旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2005年，TCL集团海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。
二、TCL集团走出去的道路
创建品牌，完成原始积累（1985－1997年）
TCL品牌从一开始就植下了国际化品牌的基因。1985年，TCL通讯设备有限公司成立，1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册，这是中国第一个也是目前唯一一个只用英文名字注册的公司名称， 1989年实现电话机产销量全国第一,产值规模达1.5亿元，一跃成为中国的“电话机大王”。
这段时间也是TCL国际化的萌芽阶段，其形式主要是电话机产品的来料加工和出口贸易，进入20世纪90年代，TCL自主研制的彩电开始成为TCL最大的业务，1993年TCL成功在深圳证券交易所上市。
1997年TCL集团有限公司成立，开始进行相关多元化业务的拓展，集团在其它领域，如电工、电池、照明等也开始了尝试。到1997年TCL集团已拥有4亿自有资产、67亿产值和58亿销售收入，成为国内大型电子企业发展最快的企业之一。
TCL对东南亚等市场的彩电业务的OEM出口这段时间也开始活跃起来，然而TCL自有品牌在海外依然是个陌生的小品牌。
TCL品牌国际化启动
1998年TCL依靠香港商人开始尝试进入越南市场，然而由于缺乏针对性的产品第一年就出现了50多万美元的亏损， 1999年制定了18个月扭亏的目标和具体的产品推广方案，在进入越南第18个月的时候实现了当月收支平衡。而后，TCL的业务延伸到周遍的泰国、菲律宾、印尼等市场。
据了解，在菲律宾，TCL产品深得当地消费者和国家元首的推崇，被誉为最具国际形象的中国品牌；据泰国权威报纸《泰叻报》调查，泰国人对TCL的认知度达到17.4，名列中国第一；印尼、新加坡市场TCL品牌市场占有率名列前茅，成为当地最有影响力的中国品牌。
1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，TCL从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。到2004年止，TCL海外业务平均增长速度达到106％。
这时TCL也开始酝酿小规模的跨国并购，最典型的就是对德国施耐德和美国的GOVIDEO，2002年TCL收购德国百年品牌施耐德；2003年，收购美国消费电子品牌GOVIDEO，虽然这两项收购结果并不能算是成功，但是却为TCL 接下来的大规模收购提供了宝贵的经验。
跨国并购，品牌全球整合
对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化化运作的竞争能力之后，2004年先后并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司(TTE)和世界主流移动终端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TA)。
目前TCL成为全球彩电领先企业和世界主流移动终端产品供应商，并构建
起覆盖全球市场的业务架构。彩电产品全球销量达2259万台，成为全球最大的彩电企业。同时，2005年建成国内家电业规模最大、技术最先进的企业呼叫中心，建立起强大的服务体系。
借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL年营业收入已达516亿元，其中海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。
目前，TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、GoVideo 等品牌，基本覆盖全球所有市场在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂。
三、TCL走出去的经验总结
品牌建设
TCL的品牌形象在海外市场也从最初与当地的杂牌机混在一起，到后来提出"国际品质，本地价格"的品牌策略，再到2004年提出的"TCL、美誉、责任"，这些一步步地在当地合作伙伴和消费者中提升了TCL的知名度和美誉度。目前，TCL品牌在全球141个国家和地区注册，以TCL为品牌的产品已覆盖全球130多个国家和地区，并在南非、墨西哥、阿根廷、澳大利亚等二十多个国家的消费电子领域占据主流地位，成为在全球最具影响力的中国品牌之一。
人才培养
从目前来看，TCL目前最急需的是国际化管理经验和人才，同时企业的国际化需要国际化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个国际化的管理和经营团队，从变化的国际市场中去学习、创新，努力了解、掌握国际经营的规则，积累国际业务经验，从而能够适应企业国际化发展的要求。
提高品牌价值
还需要提高产品的单位价值和品牌价值，虽然拥有全球最大的彩电产能和销售规模，但TCL彩电的销售额和单位价格依然无法赶上主要的竞争对手三星、索尼和LG，接下来TCL打造国际高端品牌的道路依然很漫长。
需要建立国际化的经营管理体制
集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际
化经营能力。按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从而提升公司的全球产业经营能力。
核心心技术和创新能力
整合和建设全球化的研发体系，通过整合并购产品的研发和设计中心和TCL 集团原有的研发体系，发挥全球研发的协同效应，达到全球研发资源的共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。
全球队供应链体系的建设
利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL 地竞争优势从国内延展到全球，创建全球一体的供应链体系。
发展高端品牌产品
最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品和多元化产品的开发和销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。
四、“走出去”的要求和建议
1、制定切实有效的措施，大力支持发展中国的大企业和企业集团，促进在主要产业中建立一批有核心竞争力和国际化经营能力的跨国企业。这些措施包括：
1）制定大企业和企业集团可以合并纳税的法规，并考虑对达到一定规模税赋的企业给予一定的税务优惠。目前大企业普遍税赋较高，在课税时，附属企业之间盈亏不能相抵。
2）制定相关政策，鼓励和支持企业的兼并重组。目前中国企业数量多，规模小，通过有效的政策导向，可加快中国企业的兼并重组，加快形成大企业集团。
3）参与大型国际并购重组的大型企业，付出的探索性成本很高，这些成本需要在以后的盈利中消化，希望能在一些重大国际并购项目能获得到国家的特别支持。
2、建议将“走出去”战略，确定为民族工业发展的基本战略之一。中国在消费品只依靠产品出口，很容易产生贸易纠纷，难以持续发展。中国企业只有走
出去，融入当地的经济体系（就像大量外资企业进入中国一样），才能获得长期稳定的发展，并可通过经济投资扩大国家的政治影响。
3、改进外汇管制政策。允许中资跨国公司总部（或其财务公司）统一管理与使用境内外成员外汇资金；放宽母公司对境外子公司放款限制；允许外汇资金在核定度内跨境调配，事后向外汇局报备；
4、加强对试点企业境内外融资的支持。对跨国经营带动大量出口的试点企业，放宽企业选择贷款行（含外资行）、币种和用途方面的限制；允许试点企业更方便地利用境内外资本市场；支持企业设立财务公司，调配金融资源、提高资金效率、加强对境外企业财务控制；
5、对购并后能大规模带动出口的试点企业，实行足额退税的政策；
6、改进保税政策和人员进出境政策，使试点企业货物（整机、配件等）和人员进出更方便快捷。
第四章中国有色金属建设股份有限公司“走出去”个案分析
一、中国有色金属建设股份有限公司的介绍
中国有色金属建设股份有限公司成立于1983年，当时隶属于中国有色金属总公司，最开始是搞一些民用建筑项目，当时基本属于亏损状态。1987年在第二任总经理的领导下，转变经营战略，积极“走出去”，把有色金属开采技术输出，以技术出口带动成套产品的出口。在二十世纪九十年代，面对有色金属资源的需求不断上升，我国有色金属资源的保证程度严重不足的情况下，中国有色金属建设股份有限公司开始在海外进行有色金属资源的开发。
中国有色金属建设股份有限公司主要致力于海内外有色金属资源的开发，主要业务范围：国际工程技术承包、国际劳务合作、进出口等业务，现已涵盖有色项目勘探设计、施工、设备采购、人员培训、采选、冶炼、金属加工的全过程；具备承担有色金属工业及其它工业、能源、交通、公用建设项目的施工总承包能力,是中国外经企业中资产优良、人员精干、知识密集、管理科学的具有多元投资主体的社会公众企业,在国家财政部对全国外经企业经济效益综合评价中多次名列前茅。中国有色金属建设股份有限公司是一家智力密集型的上市公司，内敛有色金属工业建设50年的实践经验和科学技术，外取当今世界“天时、地利、人和”。在中国政府的鼎力支持下，在强大的资金实力保证下，依托控股母公司---中国有色矿业建设集团有限公司的坚强后盾，依靠具有自身特色的资源整合管理优势，在与世界各国合作伙伴共同发展有色金属工业的同时，在稀土、金融、保险和房地产等领域也迈出了坚实的步伐。中国有色金属建设股份有限公司正在成为中国有色金属工业最具影响力的企业之一，并在输出有色技术和成套设备以及为国家开发紧缺矿产资源的事业中，扮演着越来越重要的角色。
二、中国有色金属建设股份有限公司“走出去”的情况
中国有色金属建设股份有限公司目前已在海外十一个国家和地区设立了办事处或代表处，项目范围遍及东南亚地区、中东地区及美国、日本、欧洲和南美
浅谈中国企业_走出去_
经 济 纵 横33 INTELLIGENCE ············ ············浅谈中国企业“走出去” 山东大学管理学院市场营销2班 文露彬 摘 要：中国企业走出去是不可避免的趋势与潮流，而企业成功地走向世界必须 依靠政府和企业自身的共同努力。本文从分析我国企业走出去的现状入手，阐述了中国企业“走出去”的必要性，并提出了中国企业“走出去”应采取的策略选择。 关键词：中国企业 走出去 必然性 策略 一、中国企业“走出去”的必要性中国政府2000年提出了“走出去”发展战略，明确将“引进来”和“走出去”相结合，改变了过去一味强调“引进来”的方针，是来自六方面的要求。 1、中国经济发展的要求 中国经济创造了世界经济发展史上的一大奇迹，随着经济的进一步发展，国内市场已不能满足经济发展的需要，我们迫切需要在世界范围内学习和交流，为我国经济发展注入更大的动力。 2、经济全球化的客观要求 经济全球化是当今世界发展的主题与趋势，越来越多的跨国公司在世界范围内开展竞争。中国企业要想在这种严峻的环境下获得生存，就必须适应全球化的发展趋势，参与竞争，争取市场份额。同时，也需要开发国内国外两种资源和两个市场。 3、中国加入WTO 的要求 2001年中国加入了世界贸易组织，根据WTO 的相关要求，我国必须开放国内市场，实现市场国际化，这将直面跨国公司的竞争。在这种形势下，我国必须将“引进来”和“走出去”相结合，让中国企业更广泛地参与国际市场竞争。 4、优化资源配置，促进经济结构调整的需要 国内资源供需矛盾日益突出，供过于求，需要企业“走出去”。这既利用了他国的自然、人力资源等缓解紧张局面，又通过开发国际市场提升我国产业结构，按其他国家的需求和规则进行生产和提供服务，更多地抢占市场份额，真正渗透进国际市场。 5、突破贸易壁垒和贸易保护主义的需要 随着国际经济危机带来的全球经济衰退，经济摩擦大幅增加，全球的贸易保护主义有所抬头，中国作为制造业出口大国，面临的贸易壁垒和制裁尤为 突出，因此，“走出去”成为了中国企业的不二选择。这样，既促进了企业自身和对外贸易的发展，又可以有效缓解我国与他国的贸易摩擦。 6、输出及获得先进技术和获取国外市场信息的需要 对经济欠发达的地区，我国企业可通过输出相对先进的技术占领市场，带来较丰厚的利润；对经济发达的地区，则通过对外投资获得国外市场更为先进的科学技术，获得国际性竞争力。这样，企业将更为方便地获得国外市场的信息，及时制定经营方针，促进企业发展。 二、中国企业“走出去”的策略要实现中国企业成功“走出去”，就必须有政府的良好支持和企业不断提升的自身实力。 1、政府方面 （1）制定“走出去”总体战略规划 中国企业的国际化竞争关乎整个国家经济的发展，它的战略应上升到国家的战略高度，政府要明确“走出去”的目标及重点，提供各种政策支持，主要可以从以下三方面进行。 其一，对企业进行税收减免，大力支持其国际化进程；其二，加大信贷支持力度，给予企业较为宽松的信贷政策，让企业在国际市场上有资本大展拳脚；其三，建立对外投资的保险制度，为企业的对外投资行为提供保障。 （2）建立并完善相关制度及政策有了法律的控制，中国企业“走出去”能获得合法保护并受法律制约规范自身行为，同时，政府相关政策的支持，能很好的刺激中国企业推进“走出去”的步伐。政府应加强对企业税收的监管，防止偷税漏税；应加强企业投资信息的管制，对国家宏观投资情况进行监管；应监督中国企业的投资行为，防止不正当竞争，维护中国企业和国家的形象。 （3）优化国际投资环境并提供信 息支持 中国政府应该加强同其他国家的沟通和交流，通过双边或多边谈判等方式协调与其他国家的贸易关机，为中国企业“走出去”创造良好的政治氛围。另外，政府可以出资建立相关信息库或咨询机构，从政府的高度为中国企业提供切实有效的对外投资信息，减少投资风险。 2、企业方面 （1）制定企业国际化计划，实行多元化发展模式 要有详细的发展计划，企业才能长期稳步发展。在进入国际市场时，企业应根据自身和目标市场的实际情况选取合适的发展模式。企业可以考虑多元化发展，不局限于一种模式。 （2）培育企业的核心竞争力，创造有国际影响力的品牌 这是国际竞争的关键所在，有了核心竞争力，才能保证企业在国际市场上抵御竞争对手的进攻，拥有忠实的企业客户。中国企业只有树立起了自主的国际化品牌，才能站在高端市场与竞争对手展开博弈。 （3）培养和吸引优秀的国际化人才 综合性国际化人才是企业“走出去”的根基，是企业源源不断的发展动力。企业应该注重对国际化人才的培养和吸引。一方面，企业可以建立人才库，充分发掘企业内部的国际化人才；另一方面，企业可以通过各种渠道吸引国际化人才的加盟。 综上所述，中国企业的国际化就必须全面推进中国企业“走出去”的进程，这是世界经济和中国经济发展的必然选择。同时，国际市场充满了机遇与挑战，中国作为新兴的市场经济体，必须把握机遇迎接挑战。中国政府和企业需要齐心协力，共同推动中国企业乃至中国经济的国际化进程。
中国企业走出去案例分析与策略探讨
现代服务业学院 课程论文 题目中国企业“走出去”案例分析与策略讨论专业国际经济与贸易 班级132班 姓名李家炜 指导教师吴卫芬 完成时间：2015年6月
中国企业“走出去”案例分析与策略探讨 目录 一、近年来中国企业海外并购的总体态势 (1) 二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃 (2) （一）收购背景 (3) （二）吉利收购沃尔沃大事记 (4) （三）成功收购的主要原因 (5) 三、失败案例分析：光明收购优诺 (7) （一）收购背景 (7) （二）光明收购优诺大事记 (9) （三）收购失败的主要原因 (10) （四）光明从中吸取的教训 (11) 四、持续挑战与应对策略 (12) （一）持续挑战 (12) （二）应对策略 (13)
一、近年来中国企业海外并购的总体态势 在进入21世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大，2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元。但是自2004年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。2004年我国企业海外并购额达70亿美元，仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达17.5亿美元。2004-2010年间，我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到24.9%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1）。同时，并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资源和推动国内产业升级。此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。2000年至2010年，境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。 表1 中国十大海外并购交易（2003-2010 ）
上市公司并购案例分析
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞
营运资金管理案例
案例一： 一教学目的 通过本案例的学习,掌握用现金成本分析模式确定企业最佳现金持有量。 二案例资料 富达自行车有限公司财务经理为了尽量减少企业闲置的现金数量,提高资金收益率,考虑确定最佳现金持有量,财务科对四种不同现金持有量的成本做了测算,具体数据见表: 现金持有方案 财务经理根据上述数据,结合企业的资本收益率12%, 利用成本分析模式,确定出企业最佳现金持有余额. 三、思考与讨论的问题: 1.不同现金持有量的机会成本 2.财务经理为什么确定75 000元为企业最佳现金持有余额? 四、必要提示： 最佳现金持有量测算表单位:元 案例二思美时装公司应收账款的管理 一、教学目的 通过本案例掌握企业信用条件的选择。 二、案例资料 思美时装公司近年来采取较宽松的信用政策，因而销售量有所增加，但坏账损失也随之上升。近3年损益状况见表。公司变动成本率为65％，资金成本率（有价证券利息率）为20％。公司收账政策不变，固定成本总额不变。
三、思考与讨论的问题 （1）公司采用宽松的信用政策是否成功？ （2）如果第3年，为了加速应收账款的收回，决定将赊销条件改为“2／10，l／20，n／60”，估计约有60％的客户（按赊销额计算）会利用2％的折扣；15％的客户利用1％的折扣。坏账损失降为2％，收账费用降为30万元。信用条件变化后收益情况会如何？ 四、必要提示 （一）应收账款信用成本由机会成本、坏账损失和收账费用组成 应收账款机会成本＝维持赊销业务所需资金X资金成本率（有价证券利息率） 维持赊销业务所需资金＝应收账款平均余额X变动成本率 应收账款平均余额＝年赊销额十360天X应收账款信用期 ＝年赊销额十应收账款周转率
中国企业走出去方式以及成功例子
中国企业走出去方式以及成功例子 1, 怎么样的中国企业才可以成功走出去？ 中国企业对外投资始于2001年中国加入世贸组织（WTO）之后，开始规模不大，2002年和2003年还不到30亿美元。“入世”五年后，中国企业对外投资急剧扩大。最近四年来，中国企业每年对外投资都在600亿美元左右。“入世”十年来，中国企业对外投资累计达到3124亿美元。中国跨国公司已经成为全球成长最快的跨国公司群体。我们为中国跨国公司迅速成长叫好，同时，也深感其走向世界的道路之艰难。 四大挑战 “冷战”后全球市场逐渐形成，传统的跨国公司已经或正在转型为全球公司。它们适应经济全球化潮流，调整了全球战略，完善了全球管理和治理结构，强化了全球责任理念，从而大大提高了全球运营和竞争能力。相比之下，中国跨国公司刚刚走出国门，面临的是全球化时代新的竞争环境、新的竞争规则。中国跨国公司不得不从跨国经营一步迈向全球经营。 中国的跨国公司往往面临以下几个方面的挑战。 （1）缺乏适应全球化发展的投资战略 《2011年世界投资报告》显示，进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约为60%；进入世界最大的发展中国家跨国公司排名的100家公司的跨国指数平均值高达52.1%。中国九家跨国公司入榜，它们的跨国指数平均值是24.5%。中石油的跨国指数还不到3%。这种情况说明，在全球范围内配置资产、全球市场份额占有和全球人才使用等方面，中国公司与先进的全球公司差距巨大。其根本原因在于缺乏清晰、长远的全球经营战略和全球配置资源的能力。 （2）缺乏适应全球化经营的管治结构 上世纪90年代以来，全球公司的跨国公司股权结构出现了变化，海外股东逐渐增加，国际持股比例不断攀升。在公司治理结构方面，很多跨国公司都建立了真正意义上的国际化的董事会；在管理结构方面，不少全球公司已经从过去的中心辐射式管理调整到全球网络式管理。这种管理结构在集权与分权间取得了有效的平衡和协调，能及时应对变化中的市场。 中国的跨国公司基本上还是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式管理，很难适应高度复杂、快速变化的市场环境。 （3）缺乏适应全球化发展的责任理念 进入新世纪以来，全球公司强化负责任的商业行为，其承担的责任从过去的股东价值最大化，提升到包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。这意味着，企业不仅为公司股东负
业绩股票激励模式：中国上市公司案例分析
业绩股票的概念及我国上市公司的实践 业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。 我国上市公司从二十世纪九十年代初开始对股权激励制度进行积极的探索和实践，其中业绩股票是应用最为广泛的一种模式。从公开披露的信息来看，在目前已实施了股权激励制度的86家上市公司中，有24家企业采用了业绩股票的激励模式，其行业和地域分布见表1和表2。可见采用业绩股票激励模式的上市公司中，高科技企业和非高科技企业数量相差不多，但在地域上多分布在沿海发达地区。 业绩股票在我国上市公司中最先得到推广，其主要原因在于：（1）对于激励对象而言，在业绩股票激励模式下，其工作绩效与所获激励之间的联系是直接而紧密的，且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效，几乎不涉及到股市风险等激励对象不可控制的因素。另外，在这种模式下，激励对象最终所获得的收益与股价有一定的关系，可以充分利用资本市场的放大作用，激励力度较大，但与此相对应的是风险也较大；（2）对于股东而言，业绩股票激励模式对激励对象有严格的业绩目标约束，权、责、利的对称性较好，能形成股东与激励对象双赢的格局，故激励方案较易为股东大会所接受和通过；（3）对于公司而言，业绩股票激励模式所受的政策限制较少，一般只要公司股东大会通过即可实施，方案的可操作性强，实施成本较低。另外，在已实施业绩股票的上市公司中有将近一半为高科技企业，它们采用业绩股票模式的一个重要原因是目前股票期权在我国上市公司中的应用受到较多的政策和法律限制，存在较多的障碍。 案例分析 业绩股票虽然是不同类型企业都可使用的一种股权激励模式，但它受企业外部环境和内部条件的双重影响，每个企业的行业背景、发展阶段、股权结构、人员结构、发展战略与公司文化等都会对股权激励方案的要素设计产生影响，因此需要企业仔细分析自身情况，合理制定股权激励方案，否则，再完美的方案也会因为不符合企业自身情况而失效，甚至出现负面影响。从我国已经实施业绩股票激励制度的上市公司来看，各公司的激励方案各有特点，但要真正做到符合企业自身情况似乎又不那么容易。以下我们对福地科技、天大天财和泰达股份的业绩股票激励方案作一简单的分析和探讨。 1．福地科技（000828） 福地科技是我国首家披露实施股权激励方案的上市公司。在2000年3月的董事会公告中，福地科技披露了股权激励方案及奖励基金的分配方法：1999年度对董事、监事及高管人员进行奖励，奖励以年度计一次性奖励，按经会计师审计的税后利润在提取法定公积金及公益金后按1.5％的比例提取，其中所提取金额的70％奖励董事及高级管理人员，30％奖励监事。其中奖金的80％用于购买福地科技股票，20％为现金发放。福地科技同时还披露了获得奖励的16位高管人员名单及其所获奖励数额。 分析福地科技的激励方案，可以看出其优缺点：（1）激励模式选择较为恰当。福地科技是彩色显像管的重要生产基地，由于市场竞争的白热化，业内企业的业绩多数趋向平稳或略有下降，因此采用业绩股票模式较为适合。（2）激励范围过窄。福地科技业绩股票的激励范围为公司高级管理人员（包括董事、监事），未将核心技术、业务骨干
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择 ——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽 摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。这将是我们长期实行的重要战略。中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。 关键词:中国企业;“走出去”战略; 开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积 极的姿态“走出去”。 一、“走出去”战略的理论依据及内涵 1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。 在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。
2、“走出去”战略的内涵 “走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。 从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。 实施“走出去”战略就是鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外投资和跨国经营，主动参与各种形式的国际经济技术合作，拓展国际市场，培育跨国公司，增强国际竞争力，为经济发展开辟新的空间，并促进我国与其他国家和地区优势互补、共同发展。 二、我国企业“走出去”的优势 1、区位优势 一是资源区位，部分资源的区域专有性和区位指定性，形成比较明显的发展优势；二是产业区位，中国的企业总体上是以资源为依托发展起来的，资源的比较优势形成企业的竞争优势（而对特殊资源的开发则形成企业的特殊优势）；三是市场区位，中国市场既有与世界市场的同一性，也有其区域市场的独特性，创造了需求的多样性，构成市场的区位优势。 2、政策支持优势 由于特殊的成长背景，中国企业在政策支持方面具有自己的优势。特别是在改革开放的经济条件下，有效利用各种规则和政策支持，仍是中国市场经济和企业发展的重要特点。 3、要素禀赋优势
中国企业走出去
08国二 802065244 计秀平 中国企业外向并购“走出去”所面临的障碍及对策 摘要：中国企业走出去是大势所趋，但是走出去道路并不是一帆风顺的。除了要面对企业自身的制约因素外，还要学会应对国际复杂环境。此时，并不应该自闭，而是采取积极的应对措施，敢于直面困难，把中国企业的国际道路拓宽伸展。 进入二十一世纪以来，中国企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势和必然选择，然而国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境，企业在决定将业务向国际市场扩展之前，必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。而且，当前中国所面对的国内外环境也发生了巨大变化，经济全球化和区域经济一体化迅速推进，国际政治、经济环境对中国的影响越来越大。尤其是在中国加入WTO以后，国际贸易、国际货币体制规则对中国的影响日益加深，发达国家、发展中国家等贸易伙伴对中国的经济政策日益关注。中国的一举一动都对世界政治、经济产生举足轻重的影响。但中国在世界经济舞台上参与竞争，对贸易伙伴来说不仅是一种机遇，也引起了国际社会对中国飞速发展的担心，发达国家担心中国对其国内市场造成冲击，威胁现有的世界经济利益格局，发展中国家在获得中国飞速发展带来的巨大收益的同时，也担心中国对其国内产业的竞争与冲击以及对世界市场的争夺。 因此，在国内外政治、经济环境剧烈变化，利益关系复杂多样的背景下，为了实现国家利益最大化，促进经济社会的健康平稳发展，就需要在跨国并购过程中调整我们的战略，将互利共赢的理念贯彻到具体的并购交易中，深入剖析全球并购格局，敏锐把握跨国并购新趋势，遵守跨国并购相关规则，保护合作者权益，扩大并购相关各方利益汇合点。在推进跨国并购的过程中，不仅要考虑企业自身利益，还要考虑到中国应该担负的国际责任和义务，帮助发展中国家提升经济发展能力。妥善处理跨国并购中的摩擦，使中国成为完善国际贸易和金融体制，推进投资自由化、便利化的重要力量。 面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮，虽然中国企业也在跃跃欲试，但客观地来分析，中国企业在借助外向并购“走出去”方面，尚有一些障碍需要克服，在所有障碍中，以下几类因素联系在一起的障碍最为明显： 第一类：经济发展到一定阶段出现的障碍。虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，工业化虽获突破但尚未完成。由此决定了中国经济与当代跨国并购主体经济即发达的工业化经济存在诸多差异，其中直接限制中国企业跨国并购能力的差异有以下几点： 1.经济实力差异，这决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。前已论及，当代跨国并购主体经济为发达的工业化经济，其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。而中国仍需进一步努力。 2.产业结构差异，这决定了中国企业跨国并购的主体产业与国际流行产业相悖。当代国际并购的主体产业为第三产业，这与发达国家产业结构的特征相一致。再加上制度改革滞后等因素，中国的“三产”国际竞争力当最弱，这决定了我国
上市公司并购案例分析
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析并购案例的选择 中国证监会于20xx年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》，并从20xx 年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即20xx年12月1日至20xx年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象，力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言，从目前发生的多数并购案例看，若以股权发生转移的目的区分，大致有两种类型，一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段，进行重大资产重组，而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径，侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说，本文分析的第一层次以目的为主，第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此，我们统计出共有49例并购案例，其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变，但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有：提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他（如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等）。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组（重组和收购方也是国有企业）。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类，所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中（由于制造业公司数量庞大，因 此细分为10个子类别）。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业，行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例，集中度达到了63.3%接近三分
走出去的中国企业
“走出去”的中国企业 在即将跨入对外直接投资元年之时，冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势。在认识到所取得成绩的同时，中国企业更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。 记得英国众多企业被美国“大牌”超越时，美国总统罗斯福在1910年时写过这样一段话：“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔（Ingersoll）闹钟的闹铃中醒来，用吉利（Gillette）的刀片刮胡子，用凡士林（vaseline）发型水打理头发，穿上箭牌（Arrow）的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片（Quaker），搭配加州无瓜果，再来上一杯麦斯威尔咖啡（MaxweⅡ），然后搭乘西屋有轨电车（Westinghouse）到办公室，坐奥迪斯（Otis）电梯进到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌钢笔和爱迪生电灯泡（Edlson）的灯光。” 那么想象一下，中国的企业品牌若干年后，在美国报刊杂志广告上，会不会出现一段这样的文字：一个典型的美国人，早上起来打开TCL的电视，观看中央电视台九套（CCTV-9）的英语新闻，用霸王洗发水沐浴，穿着三枪内衣、七匹狼的衬衫，到楼下用格兰仕面包机烤好利来面包，吃南方黑芝麻糊，然后开着比亚迪去上班，一整天都用联想的笔记本电脑，办公室装的是海尔空调，喝的是娃哈哈非常可乐。 如今，不仅是塑造品牌，中国经济增长的新动力也已着眼于海外，本刊综合整理了几家国内知名企业海外投资路径，以期对将要和正在“走出去”的中国企业有所借鉴。 华为：跨境整合是一项高风险工作 2011年底，华为总裁任正非发文《一江春水向东流》，虽然在多数人看来，文章的主题是交接班，正如文章副标题指出的那样――为轮值CEO鸣锣开道，但也有不少业内人士指出，这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》，让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。 “经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。 国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。 “2000年的时候，我们管理层知道有危机，但感觉跟华为没有特别密切的关系，到2008年发生经济危机的时候，我们就无比紧张，世界上的每件事，甚至是地震、水灾都有可能跟我们有关，这是我们走出去带来的必然结果。”华为副董事长郭平表示。 华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。而当年华为决定国际化的最初原因，是为了活下去。 据了解，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。 真正开始走出去的时候，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。 “刚走出去的时候，我们是‘两眼一抹黑’。”郭平说，那种感觉类似于把人空投到了某一
中国企业走出去问题与应对策略
1.1政治阻力 中国企业走出去最难应对的是来自东道国政府的阻碍，当东道国政府不管出于什么目的和意图，如果对我国企业的态度是一种害怕、歧视、遏制的态度时，中国企业的立足将是很难的问题，更不要说是谋求更大的发展了。 1.2法律与行业标准 中国企业走出去比较担心的是自己的产品或者服务等与东道国的法律或者行业标准差距甚远，这样就给了东道国政府或者同行一个很大的借口，中国企业的生存也是很困难的。国外的市场竞争环境让中国企业走出去受到很大的压力。 1.3文化、宗教环境 国内与东道国的文化宗教环境截然不同是，企业的适应能力将会影响企业的生存和发展。有的时候，甚至是一小部分人的意见也会左右企业的未来。 1.4管理问题 中国企业走出去由于自身的能力等各方面条件难以适应东道国的竞争环境，这对一个企业来说是很痛苦的。还有就是适应能力和本土化的能力，对企业的生存至关重要。 1.5国家稳定性 这是一个比较敏感的问题，而且有的时候还很难预测，企业本身又不可控。这就给企业在海外生存带来很大的不确定性。最糟糕的也许是血本无归，甚至危及生命。 1.6汇率问题 中国企业走出去也受到中国与东道国的汇率稳定和结算方式的影响。
在过去25年，INSEAD商学院教授斯图尔特?布莱克和他的同事一直对日本企业的兴衰进行跟踪研究，并写成了《国际化的前车之鉴》一文，值得中国企业借鉴。斯图尔特?布莱克发现：推动日本公司早期成功的因素，恰恰也是导致了它们在海外市场失败的因素。这些成功因素分别包括：1、忠于自己的“经营之道”；2、孤立的国内市场；3、驯服的劳动力队伍；4、同质化的高管团队。这些日本企业的成功因素和目前中国企业的成功因素非常相似，这些成功因素会不会导致中国企业国际化的失败因素，值得警惕！ 3.解决措施： 3.1企业研究和制定“走出去”的阶段性战略目标和规划。 不同阶段有不同的特点，不同阶段的目标和任务也不一样，应该采取不同的对策，才能取得事半功倍的效果。 3.2知己知彼 企业应该有选择地走出去，必须对东道国的政治、法律、文化、宗教等环境进行充分的调查和深入理解，结合自身的特点和能力进入才能减少不必要的不确定性风险。 3.3理性思考 中国企业走出去要学会理性思考，不能盲目，选择恰当的进入方式。 3.4自我保护 参与国际竞争就必须首先学会保护自己，懂得通过合法有效的方式维护自身权益。 3.5苦练内功
中国上市公司案例.
中国上市公司案例分析 业绩股票的概念及我国上市公司的实践 业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。 我国上市公司从二十世纪九十年代初开始对股权激励制度进行积极的探索和实践，其中业绩股票是应用最为广泛的一种模式。从公开披露的信息来看，在目前已实施了股权激励制度的86家上市公司中，有24家企业采用了业绩股票的激励模式，其行业和地域分布见表1和表2。可见采用业绩股票激励模式的上市公司中，高科技企业和非高科技企业数量相差不多，但在地域上多分布在沿海发达地区。 业绩股票在我国上市公司中最先得到推广，其主要原因在于：（1）对于
激励对象而言，在业绩股票激励模式下，其工作绩效与所获激励之间的联系是直接而紧密的，且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效，几乎不涉及到股市风险等激励对象不可控制的因素。另外，在这种模式下，激励对象最终所获得的收益与股价有一定的关系，可以充分利用资本市场的放大作用，激励力度较大，但与此相对应的是风险也较大；（2）对于股东而言，业绩股票激励模式对激励对象有严格的业绩目标约束，权、责、利的对称性较好，能形成股东与激励对象双赢的格局，故激励方案较易为股东大会所接受和通过；（3）对于公司而言，业绩股票激励模式所受的政策限制较少，一般只要公司股东大会通过即可实施，方案的可操作性强，实施成本较低。另外，在已实施业绩股票的上市公司中有将近一半为高科技企业，它们采用业绩股票模式的一个重要原因是目前股票期权在我国上市公司中的应用受到较多的政策和法律限制，存在较多的障碍。 案例分析 业绩股票虽然是不同类型企业都可使用的一种股权激励模式，但它受企业外部环境和内部条件的双重影响，每个企业的行业背景、发展阶段、股权结构、人员结构、发展战略与公司文化等都会对股权激励方案的要素设计产生影响，因此需要企业仔细分析自身情况，合理制定股权激励方案，否则，再完美的方案也会因为不符合企业自身情况而失效，甚至出现负面影响。从我国已经实施业绩股票激励制度的上市公司来看，各公司的激励方案各有特点，但要真正做到符合企业自身情况似乎又不那么容易。以下我们对福地科技、天大天财和泰达股份的业绩股票激励方案作一简单的分析和探讨。
(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
上市公司再融资案例分析
上市公司再融资案例分析 改革沿着国九条“市场化”倾向，资产收益率，资产负债率等等，发行条件比较多。财务指标放松。增发可可转债保留净资产收益率6％。市场在股改以后承受能力强得难以相信。供给不足，促使审核速度在明显加快。品种增加。分离债付认股权证的债券。公司债从发改委转过来。对两法的修订：公司法，证券法。与我们预期不太一样，可能存在一些问题。而发行市场化取向的前提，增发和转债“市价”为主，参看发行审核手册。支持发行的法律法规：公司法，证券法 以及上市公司证券发行管理办法，证券发行上市保荐管理办法，136号文，发审委办法，承销和询价管理办法。内容与格式准则第10号。实践中06年75％非公开发行。公开与非公开目前各半。以前弊端，大股东发行，中小股东掏钱。债权人保护。社会对中介机构监督。必须上网。有利于投资者查询相关信息。分离债没有净资产收益率要求。转债公司债不要求担保，有资产评估。间隔一年取消。增发资产负债率的不得高于70％取消。有闲置资金不得做财务投资，如有则不得再发行。利润分配的规定，鼓励分红，年平均利润的20％，净利润分红。上市公司非公开发行股票，当期融资不对市场造成影响。京东方对北京市政府发行。对询价加强监管。分离债：债在债券市场交易，权证在股票市场交易，分离交易。审核要求比可转债高。偏债性。给企业发行期的选择，6个月内发行即可。信息披露要求适当精简。信息披露真实完整仍然重要。 简化申报的格式。加大董事责任。对赢利预测进行加强监管。不能达到，3年不得融资。增发，配股，转债，分离债，公司债。项目前景比较认可，选择融资品种要注意。配股，控股股东不认配，会失败；资金实力强，或拿出一部分资产认购。分离债，净资产15亿以上，门槛高。注意：利率比较低，涉及权证的工具，对公司的财务费用的影响，会对公司利润滩薄。非公开发行容易，因为市场处于上升状态，但市场波动冲高时则无价格优势，要考虑市场因素。 非公开发行的注意事项： 1、公开披露的义务不规范； 2、加强信息披露，开董事会要披露； 3、应该明确事项，基准日由董事会决定； 4、确定发行对象名称、价格、数量事先确定； 5、可以不确定，明确发行对象的范围，限售期； 6、数量不确定，董事会应确定数量区间
企业现金管理案例分析——飞利浦公司
企业现金管理案例分析——飞利浦公司
一、企业现金管理 在企业当中，现金包括库存现金、银行存款、银行本票和银行汇票等。 现金可以用来满足企业生产开支的各种需要，也是还本付息和履行纳税义务的保证。因此拥有足够的现金对于降低企业的风险，增强企业资产的流动性和债务的可清偿性有着重要的意义，现金持有量过多，它所提供的流动性边际效益便会随之下降，进而导致企业的收益水平下降。因此，企业必须合理确定现金持有量，使现金收支不但在数量上，而且在时间上互相衔接，以便在保证企业经营活动所需要现金的同时，尽量减少企业闲置的现金数量，提高资金收益率。 （一）现金管理的主要内容 现金管理的内容主要包括： （1）编制现金收支计划，以便合理地估计未来的现金需求。 （2）对日常的现金收支进行控制，力求加速收款，延缓付款。 （3）用特定的方法确定最佳现金余额，当企业实际的现金余额与最佳的现金余额不一致时，采用短期融资策略或采用归还借款和有价证券投资策略来达到理想状态。 （二）最佳现金持有量的确定 企业确定最佳现金余额的方法有很多，现在结合我国的实际情况，企业最长用的方式有：现金周转模式、成本分析模式、存货模式，企业可以根据企业本身的需求来进行选择。 而企业无论选择哪一种方式来进行最佳现金余额的确定，都应确保得出的最佳现金余额，能够维持企业的正常生产经营秩序并应当保持一定的现金支付能力的机动，并能够应对企业紧急情况的发生，还要能够使企业抓住各种瞬息即逝的市场机会，获取较大的经济利益。（三）现金收支的日常控制 在现金管理中，企业除认真确定最佳估计余额外，还必须进行现金的日常控制。 1、加速收款和控制支出 为了提高现金的使用效率，加速现金周转，企业应当尽量加速收款，即在不影响未来销售的情况下，尽可能地加快现金的收回；而在管理支出时，则与收款是相反，应尽量延缓现金支出的时间。 2、现金收支的综合控制 尽量使企业的现金流入与流出同步，这样可以使企业的可使用现金余额趋于平稳。企业应实行内部牵制制度，以减少差错，堵塞漏洞。库存现金的收支应做到日清月结，确保库存现金的账面余额与实际金额相符。企业超过库存现金限额的现金，应存入银行，有银行统一
公司治理案例分析1-2
2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予
其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面
集团战略案例点评：中国企业“走出去”之路
集团战略案例点评：中国企业“走出去”之路 金蝶咨询林永汉 相较于人们对企业多元化的诟病，国际化却总是备受推崇，“走出去”一直是中国企业家孜孜不倦追逐的梦想。于是，中国企业的“走出去”步伐不断加快，跨国并购的大戏也不断上演，但与企业家的热情相反，跨国并购案中为人们津津乐道的突破屈指可数，更多则成为供商学院的学生分析的失败案例。 中国企业“走出去”屡屡碰壁的原因到底在哪里？是中国市场与国际市场存在巨大的差异？亦或中国企业在国际化的管理方面先天不足？简而言之，我们的答案是中国企业“走出去”，在很大程度是以抓机遇为核心的自发“走出去”，导致“走出去”的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化的目标选择、商业模式、收购对象选择，并购风险评估，以及整合运营与集团管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周到。这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业“走出去”战略成败的关键。 “走出去”战略目标——以集团战略的名义 大家都在高呼国际化，都在投身“走出去”，但到底为什么要走国际化发展的道路呢？不少人会脱口而出，“走出去”的战略目的就是要占领国际市场，大幅度拓展企业发展的空间；还有人可以滔滔不绝的列举：“走出去”可以绕过国际贸易的各种壁垒、或借国际并购实现规模效应、提升品牌、整合研发能力，不一而足。但结果呢，从我们的案例中，大家可以看到，由于法律、治理、整合、管理的原因——各种想到和想不到的原因，不少中国企业的国际化带来的只是持续的亏损、拖累母公司业绩、裁员、剥离业务，甚至是破产，原因何在？ 原因有两个层次，第一，中国企业“走出去”的战略目标更多是发自本能的扩展冲动，在面对所谓国际化机遇的时候，比如汤姆逊和阿尔卡特的收购邀约，这种冲动就更难以抑制了。其“走出去”在一开始就缺乏战略性的深入思考——我们要成为一家什么样的企业，“走出去”可以为我们实现目标带来哪些利益，这个问题没有系统地思考清楚；第二，在战略的高度来看，“走出去”将是企业未来发展的战略性举措，但“走出去”所带来的预期价值，以企业目前的资源能力，在跨国运营与国际市场上上变幻莫测，我们缺乏深入了解的环境中，是否可以实现，是需要打个大大的问号！ TCL的两次国际化并购都有明显的冲动基因，自不必说。阿尔卡特向TCL伸出橄榄枝的时候，明言价格、控股权都好谈，但时间很急，李东生的回答是：时间不是问题，冲动心