第七章企业集团财务控制
控制经营
协调部门
配置资源
分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡
7.2.1 全面预算概述
1、预算的概念与内容
预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方 式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。
完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资
本支出预算三大部分。 全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽， 形成一个完整的预算管理体系。
严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而 非一味强调预算的刚性约束。
东风汽车的“ 榨油计划” ，通过高压榨取更高业绩， 只能解决一时之需，长此以往必将损毁企业价值。 北辰集团的联合基数法，以薪酬诱导真实预算，克服 了预算松弛，具有更大的制度优势，但却可能妨碍下 级追求更高业绩。 诺基亚力图营造一种企业预算文化，从观念和行为模 式上激励业绩和真实并重，既能使企业不断追逐更高 的业绩，又能以真实准确的预算规划指导未来从而增 强市场应变能力。
风险收入=超指标完成数×奖励系数一少报数×受罚系数 其中, 奖励系数和受罚系数视情况而定，但必须满足 1/2奖励系数<受罚系数<奖励系数
规定颁布后，下属企业自报数前后对比：
缺陷：可能导致实际业绩损失, 不利于实现价值最大化目标。
诺基亚以人为本的预算文化
诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。
预算编制的一般程序
1、设定目标成本 2、分解落实目标成本
3、实现目标成本
1、设定目标成本
修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘 潜力及相关环境变化给予修正。
倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润
2、分解落实成本
原则：因地制宜、彻底分解、一致原则
分解方法：
减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善子公司 财务决策程序、对子公司经营者进行业绩评价
2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标
财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与
企业集团目标紧密结合。
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企业战略
◎企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合
的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中
2、企业集团全面预算管理程序
（1）预算的编制
（2）预算的执行与控制
（3）预算的考评与激励
（1）预算的编制
如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。 预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目 标应合理，不宜太高也不宜太低， 全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。
健全岗位责任制度
严格内部控制制度
以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：
可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发 可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量
预算考评：在业绩与真实间踌行
从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：
一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”；另一种是
业绩评价系统的构成
评价指标 评价标准
评 价
主 体
评 价
目 的
评 价
客 体
评 价
报 告
评价方法
反馈
企业业绩评价系统的构成要素
思考与讨论
结合学生综合测评体系谈谈你对业绩评价体 系的认识？
7.3.2
责任中心业绩评价
责任中心的概念
责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生 单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其 责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进 行有效的控制。
榨油计划的成因：
上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，瞒报 真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的基础上大幅 度提高预算目标。
弊端
上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下级积极性。 下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的行为。
北辰集团“联合基数法”
各报基数，算术平均，少报受罚，多报不奖。 上级单位提出各辖属企业应完成的指标基数，各辖属企业在不低 于上级基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以 上下级的算术平均数作为当年的基数指标。 实际数<基数，按同比例扣减领导班子成员基本收入，80%保底。 实际数=基数，领导班成员可以发放年基本收入。 实际数>基数，获得年基本收入基础上, 取得风险收入。
注意：防止为预算而编制预算的情况
（2）预算的执行与控制
预算的执行应刚柔并济 • 刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性， 严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。 • 柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根 据环境及时调整预算。 重要环节——预算差异分析。
（3）预算的考评与激励
强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”。
业绩导向型——促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加 剧讨价还价和预算松弛。 真实导向型——增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和 现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高的业绩。
两种预算考评，类似“鱼” 与“熊掌” ，是两难问题。
业 绩
第三年，眼看快到期，翻番的任务难以完成。为了300万，她使出杀手 锏——冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一片“欣欣向荣” 。
年终，雅茹超额11%完成业绩指标，顺利拿到300万的重奖。
然而，随后不久她就提出了辞职……
新任华东大区市场经理上任后，才发现在最后一年，为完成任务， 她过度透支了渠道能力，很大一部分所谓的销售量，其实只是滞留 在了渠道内部。各经销商在高额返点刺激下，都采取了“逆向获利” 的方式，降价、买赠、虚报业绩、骗取返利……整个片区的价格体系 和经销体制一片混乱，不仅销量上不去，连新品进入该市场也遇到 很大困难。 华东地区一连换了几任大区经理，但市场状况也丝毫没有起 色……管理层无奈吞下这枚高激励的苦果……
真 实
东风汽车的“榨油计划”
2003年7月，东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东 风” 便开始推行新的预算指标。 零部件事业部下属某子公司的“ 一版预算” 利润指标仅为3300 万元，净资产利润率需保持在9.5%，实行新标准后，“二版预算” 提高了近82%，达6000万元，净资产利润率也改为17.29%。东风 湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元（公司历年 最高水平），2003年的盈利任务则定在3亿元。 新版预算使下属企业面临不同程度的困难。一家零部件企业， 2003年1-9月，仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余 下的4个月中每月销量必须达到最高产量，这基本不可能实现。
子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。 子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。
以利润为核心预算管理模式的缺陷：
引发短期行为 引发冒险行为
引发虚假行为
2、以成本为核心的全面预算管理模式
适用于企业集团成本中心的管理 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为 主轴，预算考评以成本为主要考评指标。
7.1.3 企业集团财务控制的重点
预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地 位日益重要。 预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一个财务
管理循环。
通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏差，在此 基础上调整下期预算。 业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管 理循环的开始。
– 用哪些业绩指标衡量经营者的工作 – 经营者的行为如何影响这些业绩指标 – 业绩指标如何转化为个人报酬 业绩评价系统的设计必须全面，否则业绩评价系统忽略的业绩指 标，也将为经营者所忽略
业绩评价的负面作用
业绩考评有一定限度，在限度内是动力，超过则往往
转化为员工难以承受的压力。 在沉重的压力下，员工们有时会不顾道德及企业制度 的约束，甚至不顾国家的法律，干出“出格”的事情。
1、以利润为核心的全面预算管理模式
适用于企业集团的利润中心管理 预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的 主导指标都是利润。
编制利润预算的关键点及难点——利润的确定
应遵循的原则：战略性、可行性、科学性和统一性
预算编制程序：
母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。
利润预算数=对子公司投入资本总额×投资者要求的必要报酬率 利润预算数=子公司上年利润实际数×(1+利润调整系数)
（1）按成本控制对象分，即物的要素分： –按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内 容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费) （2）按成本控制主体，人的要素分：
–如子公司、车间、班组、个人
（3）按成本控制时间序列分： –年、季、月、周、日
3、实现目标成本
建立责任会计制度 建立信息反馈系统
7.3 企业集团业绩评价
业绩评价概述 责任中心业绩评价
综合业绩评价体系
7.3.1 业绩评价概述
业绩评价的积极作用 ——no measurement no management
在战略规划中量化企业目标
在战略实施中把握企业战略 构建于战略相适应的激励机制
在激励机制中，必须考虑如下问题：
取胜。
7.1.2 企业集团财务控制的内容
1、按照财务活动分
投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投资领域
融资控制：核心是控制集团资产负债率
资产控制： 利润分配控制
2、按控制循环分
事前控制：预算编制控制、授权控制 事中控制：预算执行控制
事后控制：业绩评价控制、内部审计控制
首先，塑造预算技能乃职业经理人之必备的氛围。
预算技能，指对未来的准确预测和掌控能力，在每月的
月度分析会上得以公开展现。准确把握未来的经理将会被
集团公司财务控制
浅谈集团公司财务控制中图分类号:f275 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)04-0125-01摘要本文简要阐述了企业集团及企业集团财务控制的内涵,以及其在公司治理中的意义。
并针对企业集团仍然存在的问题,试着提出了完善企业集团财务控制的若干措施。
关键词企业集团财务控制预算资金集团公司是经政府批准设立的国有独资公司,是政府授权经营国有资产的投资主体,代表政府持有并经营其公司的国有资产,行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利,并以出资额为限承担有限责任。
我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了将近20个年头。
关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。
集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制,财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分,它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。
在现阶段,广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制,及时堵住各种财务失控的漏洞,发挥出财务管理强大的生命力,最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目的。
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。
一、集团公司财务控制的原则1.以集团组织多层为基础,实现财务控制系统联动放大效应性与企业集团的组织多层级特点相对应,集团财务活动也有多层性特点,母公司、子公司、关联公司都有自己相对独立的财务活动,各层级有相对应的财务系统。
集团公司中,母公司居于集团的核心地位,通过自身的财务控制而调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动,使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。
2.体现财务控制系统的分级控制集团的财务控制系统应体现出分级控制的特点:一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级控制均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有由上而下的优先顺序,上一级控制的信息是下一级的指令,分级控制的每一级都要吸收一定量信息,各级控制在功能上越独立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。
第七章企业内部控制重点及考点总结
第七章企业内部控制重点及考点总结第七章企业内部控制第一节：内部控制的目标、原则与要素一、内部控制目标●內部控制的定义：內部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
董事会是內部控制实施的主体之一，此外，董事会、董事长也应受内部控制制约。
董事会是决策者，经理层是执行者，监事会是监督者，他们都是內部控制实施的主体；此外，內部控制还需要全体员工的参与实施。
●内部控制的目标：（一）促进遵循国家法律法规（二）促进维护资产安全（三）促进提高信息报告质量（四）促进提高经营效率和效果（五）促进企业实现发展战略这是内部控制的终极目标。
内部控制能够向企业管理层实现前述目标提供合理保证，但由于内部控制的固有局限、管理层的逾越和串通舞弊等原因，难以确保每一个企业必定成功。
二、内部控制原则内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本指针。
企业建立与实施内部控制应当遵循5项原则，即全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。
三、内部控制要素（一）内部环境外部环境对企业内部控制的影响更多体现的是约束和规范，但不能把它作为内部控制系统的组成部分，因为它超出了企业的控制能力。
内部环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
1.治理结构治理结构是由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的，决定公司内部决策过程和利益相关者参与公司治理的办法董事会负责监督内部控制的建立健全和有效实施；监事会对董事会建立与实施的内部控制进行监督；经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
2.机构设置与权责分配公司制企业中股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）、总经理层（日常管理机构）这四个法定刚性机构为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架，但并不能满足内部控制对企业组织结构的要求，内部控制机制的运作还必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
企业集团财务模式下的财务控制
决 策 权 ， 母 公 一对 子 公 刊 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管 理 以 间接 而 Ｊ
管 理 为 主 。 公 司 只 保 留对 子 公 司 重 大 财 母
务事项 的决策权或审批权 ， 而将 Ｈ常财 务 事项 的决策权 与管理权下放到 子公司 ， 母
公 司不 直 接 干 预 子 公 司生 产 经 营 活 动 。 采 用 分 权 式 控 制 模 式 有 利 于 充 分 调 动 子 公
少 母 公 司 直 接 干 预 的 负 面 效 应 。 Ｈ 由于 ｆ是
企 业 集 团 是 以 资 本 为 纽 带 由母 公 司 、 子 公 司 、 公 司 等 组 成 的 多 层 次 、 元 化 分 多
财 务决策权 的分散 ， 能导致母 公司财务 可
调控功 能的弱化， 不利 于 集 团 财 务 的 统 一 与 协 调 ， 不 利 于 整 个 集 Ｅ 资 源 的优 化 配 ｊ １
样 化 。 团 财 务控 制 必 须 结 合 控 制 主 体 各 集 自 的确 经 营 管 理 特 点 ， 将 触 角 延 伸 到 科
争， 自下而上 的多层 决策的集权模式 。 该
模 式 强 调 结 果 的 重 要 性 ， 时 实 行 关 键 点 同 控 制 。 些 关 键 的 财 务 控 制 点 包 括 财 务人 这
的地 位 ； 高 决 策 层 远 离 经 营 现 场 ， 以 最 难
应 付 复 杂 多 变 的 环 境 ，决 策 一 旦 失 误 ， 将 导 致 巨人 损 失发 生 。 ２ 分 权 式 财 务控 制 模 式 。 用 本 模 式 、 采 的 企 业 集 团 ， 公 司拥 有 充 分 的 财 务 管 理 子
司 的积 极性 ， 减 轻 母 公 司 的决 策 压 力 ， 减
{财务管理内部控制}第七章企业内部控制
{财务管理内部控制}第七章企业内部控制应当实行集团公司总经理审批制。
——协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。
（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。
（2）注重加强内控知识的教育培训。
中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。
——董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。
对集团公司而言，追求的是利润最大化。
一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。
（2）组织要严密。
我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。
（3）监督要到位。
应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。
要求：从企业内部控制理论和方法角度，指出总经理刘某、常务副总经理张某、总会计师李某、协管人事的副总经理周某以及董事长吴某在会议发言中的观点有何不当之处?并分别简要说明理由。
[答疑编号01]『正确答案』——总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象发生的观点不恰当。
理由：内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。
（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。
理由：企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进内部控制机制的有效运作。
——常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。
理由：内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。
（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。
理由：除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。
——总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。
国企财务管理制度总则
第一章总则第一条为了加强国有企业的财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，保障国有资产保值增值，根据《中华人民共和国企业法》、《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本企业实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本企业及其所属各级子公司的财务活动，包括但不限于财务规划、预算编制、资金管理、成本控制、收入管理、支出管理、资产管理、财务报告等方面。
第三条本制度遵循以下原则：（一）合法性原则：企业财务活动必须遵守国家法律法规和财务制度，确保财务行为的合法性。
（二）真实性原则：企业财务数据必须真实、准确、完整，不得虚报、瞒报、伪造、篡改。
（三）完整性原则：企业财务管理制度应覆盖企业财务活动的各个方面，确保管理体系的完整性。
（四）效益性原则：通过优化财务管理制度，提高资金使用效率，降低成本，增加企业效益。
（五）风险控制原则：建立健全财务风险控制体系，防范和化解财务风险。
第四条本制度由企业财务管理部门负责解释和修订，经企业董事会批准后实施。
第二章财务规划与预算第五条企业应根据国家宏观经济政策和行业发展趋势，结合企业发展战略，制定年度财务规划。
第六条企业应编制年度财务预算，包括收入预算、支出预算、投资预算等，并按月、季、年进行分解和调整。
第七条财务预算应经企业董事会批准后执行，并定期向董事会报告预算执行情况。
第三章资金管理第八条企业应建立健全资金管理制度，确保资金安全、合规、高效使用。
第九条企业应加强资金筹集、支付、回收等环节的管理，严格控制资金风险。
第十条企业应设立资金结算中心，统一管理资金收支，实现资金集中管理。
第十一条企业应定期进行资金盘点，确保资金账实相符。
第四章成本控制第十二条企业应建立健全成本控制制度，降低生产成本，提高产品竞争力。
第十三条企业应按产品、部门、工序等制定成本核算标准，实施成本核算。
第十四条企业应加强成本分析，找出成本控制的关键环节，采取有效措施降低成本。
第五章收入管理第十五条企业应建立健全收入管理制度，确保收入真实、准确、及时入账。
陕建集团财务管理制度
第一章总则第一条为加强陕建集团的财务管理工作，规范财务行为，提高财务管理水平，保障企业合法权益，根据国家有关法律法规，结合我集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于陕建集团及其所有子、分公司、全资及控股企业的财务活动。
第三条陕建集团财务管理应当遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规，严格执行财务制度；2. 坚持勤俭节约，合理使用资金；3. 实施全面预算管理，确保资金合理分配；4. 严格内部控制，防范财务风险；5. 加强财务队伍建设，提高财务人员素质。
第二章财务管理体制第四条陕建集团实行集中统一领导下的分级管理，财务部为集团财务管理机构，负责全集团财务工作的统一规划、指导和监督。
第五条各子、分公司、全资及控股企业设立财务部门，负责本单位的财务管理，并接受集团财务部的指导和监督。
第三章财务核算第六条陕建集团财务核算应当遵循以下规定：1. 采用权责发生制原则，按照企业会计准则进行核算；2. 严格执行会计制度，规范会计凭证、账簿、报表等会计核算资料；3. 建立健全财务报表体系，定期编制财务报表；4. 加强资产核算，确保资产安全、完整；5. 严格成本核算，加强成本控制。
第四章预算管理第七条陕建集团实行全面预算管理，预算编制、执行、控制、分析和考核等环节应严格执行以下规定：1. 预算编制：各部门根据集团战略目标和年度经营计划，编制年度预算，报集团财务部审核；2. 预算执行：各部门按照批准的预算执行，财务部负责监督预算执行情况；3. 预算控制：财务部对预算执行情况进行分析，提出预算调整意见，报集团领导审批；4. 预算考核：集团财务部对各部门预算执行情况进行考核，并将考核结果纳入绩效考核体系。
第五章资金管理第八条陕建集团资金管理应当遵循以下规定：1. 建立健全资金管理制度，明确资金管理职责；2. 严格执行现金管理制度，加强现金收支管理；3. 优化资金结构，确保资金安全、高效；4. 加强融资管理，合理运用融资渠道，降低融资成本；5. 严格控制对外投资，防范投资风险。
企业财务管理规章制度
企业财务管理规章制度第一章总则第一条为了加强企业财务管理，规范财务行为，提高财务效益，根据《中华人民共和国企业所得税法》、《企业会计准则》等相关法律法规，结合企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于企业内部的财务管理工作，包括财务核算、财务预算、资金管理、资产管理、负债管理、成本控制、财务报告等方面。
第三条企业财务管理的基本原则是：依法纳税、诚实守信、科学管理、效益最大化。
第四条企业财务部门是企业财务管理的归口管理部门，负责组织、协调、监督和检查企业财务管理工作。
第二章财务核算第五条企业应按照《企业会计准则》的规定，采用权责发生制原则进行会计核算。
第六条企业应建立健全会计账簿，保证账目清晰、准确、完整。
第七条企业应加强会计凭证的管理，确保凭证的真实性、合法性和完整性。
第八条企业应定期进行会计盘点，确保资产、负债、收入、费用等账务数据的准确性。
第三章财务预算第九条企业应根据发展战略和经营计划，编制年度财务预算，包括收入预算、费用预算、资金预算等。
第十条企业财务部门负责组织预算编制工作，各部门应积极配合，确保预算编制的准确性和完整性。
第十一条企业应建立预算审批制度，预算经批准后，各部门应严格按照预算执行，如有调整，应重新报批。
第四章资金管理第十二条企业应建立健全资金管理制度，确保资金的安全、合规和有效使用。
第十三条企业应加强银行账户的管理，严格按照规定开立、使用和关闭银行账户。
第十四条企业应加强资金收支的审批管理，建立健全审批流程，确保资金收支的合规性。
第十五条企业应加强现金管理，建立健全现金盘点制度，确保现金的安全和准确。
第五章资产管理第十六条企业应建立健全资产管理制度，加强对固定资产、无形资产、存货等资产的管理。
第十七条企业应定期进行资产盘点，确保资产数据的准确性，防止资产流失。
第十八条企业应加强资产折旧和摊销的管理，确保折旧和摊销的合规性和准确性。
第十九条企业应加强资产处置的管理，严格按照规定程序进行资产处置，确保处置的合规性和效益。
企业集团财务管理概述
第二章3.横向并购：从事同一行业的企业所进行的并购。
例如，两家航空公司的并购，或两家石油公司的结合等。
横向并购可以清除重复设施，提供系列产品，有效地实现节约。
4.纵向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购，如原材料生产厂家的并购，对产品用户的并购等。
纵向并购可以加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营过程的节约。
.5.混合并购：企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。
例如北京东安集团兼并北京手表元件二厂，并利用其厂房改造成双安商场。
混合兼并通常是为了扩大经营范围或经营规模。
■7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。
多元化优势效应理论。
股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不可分散性和专用性面临这较大的风险。
因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。
如果企业原本具有商誉、客户群体或供应商等无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的利用。
8、你认为企业并购是否增加了股东财富？企业并购能增加社会财富吗？或者只是社会财富的简单转移？并购效应的标准的股东财富，股东财富增加为正效应，反之则为负效应。
大量的实证研究表明并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却不总能从并购中获得好处。
正效应：效率效应理论：具有较高管理效率的企业并购管理效率较低的企业，可以通过提高后者的管理效率而获得正效应。
■协同效应理论：人力，固定资产，制造费用等分摊支出，强弱相补，增加并购后整体实力。
零效应：并购企业管理层过于自信，使得并购成本大于并购收益时仍坚持并购。
目标企业股东收益的增加实际上是财富从并购企业股东向目标企业股东简单转移。
《高级财务管理学》第七章新
例7-2（续） 变动成本 100000 贡献毛益 50000 可控固定成本 8000 可控贡献毛益 42000 不可控固定成本 12000 部门贡献毛益 30000 公司管理费用 10000 税前部门利润 20000
例7-2（续） 以贡献毛益 ５ ００ ０ ０ 元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至 少以控制某些固定成本, 并且在固定成本和变动成本的划分上有一定 选择余地。以贡献毛益为评价依据, 可能导致部门经理尽可能多支出固 定成本以减少变动成本支出, 但是这样做并不能降低总成本。因此, 业绩 评价时至少应包括可控制的固定成本。 以可控贡献毛益 ４ ２０ ０ ０ 元作为业绩评价依据可能是最好的, 它反 了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理 可控制收入、变动成本和部分固定成本, 因而对可控贡献毛益承担责任 。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比 较困难。
› 预算控制 › 业绩评价控制
7.2 企业集团预算控制
企业全面预算管理体系
7.2 企业集团预算控制
企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式 › 编制程序: 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商 子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标 编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算 › 优点: 有利于进行间接管理、明确工作目标、增强 综合盈利能力 › 缺点: 可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为
案例背景
› 2002年被中外运敦豪设定为“服务年” , 这本来是加强内部服务 意识的一个项目, 但是在全国39个地区共有2 800名员工, 让每一名 员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。 中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用, 为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决 定实行平衡计分卡。
企业集团财务控制1
企业集团财务控制11. 引言企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其财务控制是确保集团内各个公司以有效的方式运作的关键要素之一。
本文将介绍企业集团财务控制的根本概念、目标以及常用的控制方法和工具。
2. 企业集团财务控制的概念和目标2.1 概念企业集团财务控制是指集团内各个公司的财务活动、决策和过程的监督和管理。
其目的是确保集团内各个公司遵守相关法律法规，到达集团整体的财务目标，并保障集团的稳定开展。
2.2 目标企业集团财务控制的目标包括：•确保集团内各个公司的财务报告准确、真实可靠；•统一集团内的财务政策和流程，提高集团的效率和运营能力；•遵守财务法规和标准，保障集团的合规性；•最大限度地降低财务风险，保护集团和股东的权益。
3. 企业集团财务控制的方法和工具3.1 分子公司财务报告审核集团内每个分子公司应当及时、准确地编制财务报告，并由内部审计部门对其进行审核。
审计部门可以通过检查财务报表、核实账务记录和进行抽样检查等方式来确认财务报告的准确性和真实性。
3.2 集团内部控制制度的建立和执行集团应当建立一套完善的内部控制制度，明确各个岗位的职责和权限，确保财务决策的合理和风险可控。
同时，集团应当定期进行内部控制的自评和审计，及时发现和纠正问题。
3.3 财务预算和管理会计集团应当编制财务预算，根据预算结果制定相应的财务方案和管理措施。
管理会计可以通过本钱控制、绩效评估和分析报告等方式，对集团的经营状况进行监控和评估，为管理层提供决策支持和增加企业价值的建议。
3.4 资金管理和风险控制集团应当合理规划和管理全集团的资金流动，并采取相应的风险控制措施，确保集团的流动性和偿债能力。
此外，集团还可以通过利用金融衍生品、保险等工具来对汇率风险、利率风险和商品价格风险进行管理和对冲。
3.5 监督与审计集团应当建立独立的监督与审计机构，对集团内各个公司的财务活动和过程进行监督和审计。
监督与审计部门可以通过内部审核、外部审计以及法律法规的合规性检查等方式，确保集团的财务活动合规、透明和真实可信。