服装企业供应链管理的作用
服装企业供应链管理的作用
从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。
首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。
其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大
好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。
供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。
SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
【供应链管理的意义】
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：
（1）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。
（2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。
（3）对于双方
改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。
【供应链合作伙伴的选择】
1、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。
重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴
次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。
供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。
2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素
在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。
（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。
（2）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。
（3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。
（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。
（5）、合作伙伴综合评价、选择的步骤
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
步骤2：确立合作伙伴选择目标
步骤3：制定合作伙伴评价标准
步骤4：成立评价小组
步骤5：合作伙伴参与
步骤6：评价合作伙伴
步骤7：实施供应链合作关系
【供应链合作伙伴的选择】
1、联合计划、预测与补给的产生
2、CPFR
（1）、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
（2）、CPFR的指导性原则是：
①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
（3）、CPFR的实施
CPFR的的实施可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。
第1步：供应链伙伴达成协议
这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。
第2步：创建联合业务计划
供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发
展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略
然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项
目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。
第3步：创建销售预测
利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信
息创建一个支持共同业务计划的销售预测。
第4步：识别销售预测的例外情况
识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例
外准则需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解
决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(第3步：创建销售预测)。
第6步：创建订单预测
合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个
支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出
分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映
库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，
在冻结预测周期外的长期部分用于计划。
第7步：识别订单预测的例外情况
识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第
1步（供应链伙伴达成协议）已建立。
第8步：订单预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调
查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订
单预测(第6步：创建订单预测)。
第9步：订单产生
将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造
厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
CPFR实施中的关键因素
（4）、在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：
①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用
②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任
③抵御产品转向
④实现跨企业、面向团队的供应链
⑤制定和维护行业标准
【供应链管理流程】
1、交付。包括订单管理、仓储／执行、定制化／延迟、交付设施、运输、电子商务交付、管理客户／客户
伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理；
2、退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、管理客户预期；
3、执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品／服务创新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、商务管理、质量、安全、行业标准；
供应链管理的本质
供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。
做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡；做采购的呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在二者之间的平衡能力如何。物流和采购都是供应链管理的关键内容，对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如旺季到来，要想终端市场不缺货，就要多备货。广义来看，供应链管理中的内容，都可以说成是服务水平和运作成本的平衡：缺货可以看成是服务水平的最重要指标，而库存能够显著影响运作成本，带来很多看不见的成本。
但是，供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低，库存很低。宝洁娃哈哈基本上实现了2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货物周转时间）计划就行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。
供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和人们贯常平衡的观念相反。对于销售来说，成品库存越高，市场缺货越多；对于采购来说，原料库存越高，缺料越多，紧急采购越多。但这就是事实，我遇到一个企业负责人，做文具的，就说：“好销的货没有，不好销的一大堆！”。通过供应链管理策略，就能够实现库存降低，缺货降低，也就是能够实现好销的都有，不好销的没有库存。
供应链管理采取一个运作管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系统，或者采取VMI等等，要么库存与缺货同时优化，要么同时恶化。
为什么说供应链管理是威力无穷的竞争武器，因为他实现缺货和库存的同时优化，双倍的收益啊；如果供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，双倍的损失。
制衣业供应链管理状况调查(DOC 8)
中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”？ 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入：2004，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18%；占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出：2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口)。 比较优势：历史信誉与历史经验；资源(人力、土地、种植业)；政策 “世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O 2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。 4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率； 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例 西门子 德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资
(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象 西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。
心得体会 企业供应链管理心得体会
企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。
一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。
基于服装企业的供应链管理研究
基于服装企业的供应链管理研究 分析了服装企业供应链管理的必然性,以及服装企业传统供应链管理存在的问题,提出了供应链成员的准确定位、物流配送网络的建立及信息技术的采用等相关对策。 标签：服装企业;供应链管理;问题;对策 1 供应链管理的现状 供应链是关于各个从采购到分销各个链条上涉及的环节;供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象,研究涉及各行业产业链规划设计、供应链系统运作过程的计划与控制,以及经营管理的资源优化配置等管理领域。供应链管理在外国已经有50多年的历史了,但在我国企业界,尤其是服装行业的众多企业还未意识到供应链管理的重要性,这是值得充分关注与研究的问题。 1.1 关注和加强供应链管理的客观必然性 由于日益激烈的竞争压力,需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程以增加利润;同时,越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成,世界经济趋于成熟,市场形式变得越来越残酷无情,对待不同顾客的特殊服务,如快速、可靠供货等的竞争压力,这一切凸现于企业眼前之时,我们不得不格外关注与依赖供应链管理。 1.2 服装企业进行供应链管理主要是因为现代管理也面临如下几个重要的转变 (1)从功能管理到过程管理的转变。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场销售、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都是都是具有独立的目标和计划,并且这些目标和计划经常冲突,而供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过度,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。 (2)从利润管理向赢利性管理的转变。传统的管理将利润作为企业管理的重点,这在服装类企业中尤为突出,但现代管理认为利润管理还是很粗放,因为利润只是一个绝对指标,不具可比性,应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,赢利性就正好是一个相对指标。因此,国外企业界现在强调就是要进行赢利性管理。这里的赢利性是建立在“双赢”基础上的,只有供应链各方均具有较理想的赢利性,其单个企业自身的赢利性才有可能得到保证。 (3)从交易管理到关系管理的转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,大家考虑的主要是眼前既得利益因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理认为,可以找到一种途径,能同时增加供
服装品牌与供应链管理.
营销与管理Marketing and Management 服装品牌与供应链管理文／肖桂春作为世界纺织业第一大国，我国的服装行业近２０年来取得了长足的进步，随着人们消费水平的不断提高，国内服装市场的竞争也步入了品牌竞争时代。面对日益激烈的品牌竞争，服装品牌企业必须在合适的时间、合适的地点，以合适的价格向消费者提供合适的产品，从而快速响应消费者多样化的需求。服装企业，尤其是品牌服装企业更离不开供应链管理。生产，到批发和零售“一条龙”运作，有的甚至还有自己的面料厂，如“雅戈尔”品牌。二是产权维系型供应链管理模式。即一家品牌服装企业通过参股、控股的方式（直接控股或层层控股），拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产、批发到零售的综合经营网络。这种模式更广泛应用于零售业。三是契约维系型供应链管理模式。即由品牌服装企业与相关生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有服装品牌供应链管理模式英国著名的供应链管理专家ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ指出：“２１世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，市场上只有供应链而没有企业。” 在服装品牌供应链管理中，品牌服装企业做为一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游的面辅料生产商、代理商、批发商等采购原材料开始，由服装制造商制成服装，然后由下游的服装批发商、零售商等销售网络把服装送到最终消费者手中。品牌服装企业的供应链管理模式按组织方式可以划分为四种：一是传统的垂直一体化模式。即以设计、生产、销售为主的品牌服装经营，从服装设计的面辅料采购，在自己的工厂组织５２中国物流与采购 CHI NA LOGISTICS & PURCHASING 合同约束，具有一定的稳定性。四是管理维系型供应链管理模式。即品牌服装企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。目前，我国品牌服装行业采用比较多的是第三种模式，并且有综合采用第三种和第四种模式的趋势。现为：１．服装品牌影响供应链长度。如果一个品牌服装企业的规模小，实力有限，管理效率不高，也就是说这个品牌服装企业的品牌不够强大，那么它控制的供应链长度就会
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
【供应链管理】供应链管理的特点是什么
【供应链管理】供应链管理的特点是什么？ 关键词：供应链管理 导语：供应链管理也是质量管理的重要内容。一致性低、质量差的来料批次对任何制造企业都可能带来长期的深层次问题；因供应商不良的产品给企业造成的损失也是让人分外可惜。 供应链管理对于企业来说，意味着不合格产品出厂的风险可以管控。掌握供应商的实时质量表现水平意味着双方总体供应商网络成本的削减。在这个最终产品的质量对供应商产品质量的依赖性之高甚于以往任何年代的当今社会，供应链管理就显得格外重要。 图示：供应链管理的特点是什么？ 今天的市场是买方市场，今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进、更加有效率的管理运作方式。供应链管理就是在这样的现实情况出现的，很多学者也对供应链管理
给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”，并使总成本最小。 供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点： 1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。 2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的
服装供应链管理的信息化
服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标： 建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；
实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场； 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持； 满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信． 最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整
企业供应链管理战略的基本特征
企业供应链管理战略的基本特征 1
企业供应链战略的特征及原则 内容提要:本文论述了供应链战略的理论价值和应用原则,根据中国企业的实际情况,提出从价值创新的角度组建或加盟全球性的供应链体系,借助网络的力量发展企业的核心能力,以回应经济全球化的挑战。 供应链管理正在成为国际企业界盛行的一种先进的管理模式。在经济发展环境复杂、竞争日趋全球化的情况下,商业竞争不再是公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。处在国际市场前沿的跨国公司都在全球范围内展开新一轮的战略攻势,与以往不同的是,此次战略策划的重点是经过对供应链的重新组合和调整,寻求更具实力的战略伙伴,以在下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的国际竞争力。对于加入WTO之后的中国企业,如何提高竞争力与竞争承受力,在国际市场的争夺中获得更大的发展空间,研究和运用这一新的经营战略有着重要意义。 一、从价值链角度看企业供应链战略 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体,其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动,其总和即构成企业的”价值系统”。其中的每一项经营管理活动就是这一” 2
价值系统”中的”价值链”。 依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为”上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为”下游环节”。上游环节例值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。任何企业都只能在”价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其它企业可能拥有优势。为达到”双赢”乃至”多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作,能够求得整体收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为”供应链”或”供应链网络”。 企业的供应链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命,它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发,来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。供应商不但要经过制造商的调查,提供质量保证措施和不断改进原则,以及对有效改进系统的论证,还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。 3
2021-2025年中国服装供应链管理行业蓝海市场战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案 2021-2025年中国服装供应链管理行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……
报告目录 第一章企业蓝海战略概述 (9) 第一节服装供应链管理行业蓝海战略研究报告简介 (9) 第二节服装供应链管理行业蓝海战略研究原则与方法 (10) 一、研究原则 (10) 二、研究方法 (11) 第三节研究企业蓝海战略的意义 (12) 第二章市场调研：2019-2020年中国服装供应链管理行业市场深度调研 (13) 第一节国内外服装企业供应链管理分析 (13) 一、我国服装企业供应链管理现状与问题 (13) （一）服装企业现有的供应链结构不合理 (13) （二）网络与信息共享技术不健全 (14) （三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理 (14) （四）缺少供应链管理的评价标准 (14) （五）企业信用度低 (14) 二、国外成功快时尚企业供应链管理分析 (14) （一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性” (14) （二）强大的物流技术保证产品配送速度 (15) （三）信息共享技术保证销售量及信息反馈 (15) 三、我国服装企业供应链管理优化策略 (15) （一）小批量生产策略 (15) （二）快速配送策略 (16) （三）供应商选择策略 (16) （四）信息共享策略 (16) 四、结论 (16) 第二节我国服装供应链管理产业的机遇与挑战 (17) 一、我国服装供应链管理产业的机遇 (17) 二、我国服装供应链管理产业的挑战 (18) （一）服装产业新兴技术 (18) （二）企业发展战略 (18) 三、建议 (19) 第三节服装个性化要走柔性供应链之路 (20) 第四节新市场环境下服装供应链的管理突破与升级 (22) 一、新市场环境下对供应链的要求 (22) （一）新中产伴随消费升级 (22) （二）移动互联网催生个性化需求 (22) （三）新零售推动新制造 (22) 二、新市场环境下供应链的突破方向 (23) （一）标准化与数字化管理 (23) （二）深度合作，打造共赢生态 (23) （三）平台协同，数据决策 (24) （四）需求驱动，柔性供应 (24)
供应链角度分析如何提高服装企业快速反应能力(1)
综述 服装企业重在供应链 有些公司本来前景很看好，但因资金周转问题面临倒闭，同样在服装企业来说，产品的供应链接可谓是无形的资金周转导向。 供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。过去，业内大部分服装企业更多注重的是产品内在一些功能性方面的创新，比如质量、技术等。但是随着产业的发展，产品应该在节能降耗减排带来的功效、可持续消费、商业模式的创新等方面下更多的工夫。这也是对服装企业一个大的考验。 优化供应链对于提升服装企业的快速反应能力意义非凡 服装企业在供应链管理上要结合自身发展情况还应跟进时代步伐，定期制定供应链管理方案。 服装企业供应链有技巧： 接单生产模式，在产业链上，越往链条的下游走，市场需求对其产能释放、订单的影响越明显，服装企业必须根据其下游的需求来组织安排生产，按照订单来形成快速反应，这是所谓的“接单生产模式”，这种模式要求直接面对终端消费需求，需要对订单作出快速反应，同时也存在非常多的不确定因素。服装企业要有承担这种不确定因素风险的信心，对于服装加工厂来说，大订单更能考验服装企业的供应链能力。
案例一 顺美项目背景及供应链优化 北京顺美服装股份有限公司于1985年成立，是北京市顺义区顺义镇农工商总公司与新加坡美都纺织品有限公司共同创办的首都第一家服装合资企业。顺美公司以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面辅料西装，以及服装辅料、服饰产品等。顺美服装经历了15年的长足发展，已确立在国内中高档男西服品牌的地位。其产品无论是西服，还是大衣、衬衫、领带等都追求至善至美的制衣风格，面料、款式、颜色符合国际流行趋势，充分体现时尚和品位。 公司主要的业务部门有三个：内销部：面向国内销售，特许经营和全国的门店都隶属于内销部；外销部：出口；制装部：给各个单位、机关团体量体裁衣。公司现有员工2600多人，在顺义县拥有3个设备先进，员工训练有素的工厂，年产各类服装110万件套，年销售收入3亿多元，年出口创汇2000多万美元，是中国服装"百强"企业之一。顺美的国内贸易，以连锁专营为主，同时发展特许经营。现已在昆明、太原、成都、贵阳、郑州、石家庄、西安、沈阳、南京、青岛、天津、南昌、北京等地建立了分公司，在乌鲁木齐、包头、丹东、洛阳、威海、东营、海城等地建立了特许经营店。门店总数达到60多家。顺美服装70%出口，公司享有独立的进出口权。顺美的外贸出口每年在百万件套以上，远销日本、东南亚、欧洲、南美和美国等地，除高档男女西服外，还有男女时装、便装、衬衫以及针织丝织类产品。
供应链管理
大摘要 随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大的压力，是一个比较突出的难题，在此背景下，运用供应链管理技术与方法来解决服装供应链中存在的诸多问题，是比较有效的措施。本文主要尝试运用供应链管理思想来合理控制库存，寻求解决服装行业库存问题的策略。本文在对服装企业的流程和现状分析的基础上，针对其供应链库存管理现状进行诊断分析，指出当前存在的主要问题在于:配货计划、企业间的协调、信息传递等问题。借助现代供应链库存管理理论和方法，探索性地提出构建整个服装行业供应链库存优化控制模式和策略。在对服装业产品数据分析的基础上，提出了相应的库存控制模型，以寻求解决服装企业库存问题的策略。 关键词：库存管理供应链管理信息系统库存控制
引言：2013年服装行业高库存现状探讨分析 纺织服装行业专家汪前进的判断是，对于企业来说，2013年面临的调整依旧还是库存问题，而库存问题取决于消费，包括内销和出口，与整个国内外的经济形势都有关。 森马服饰净利陡降38%、美邦服饰净利下滑29%……公开数据显示，在已披露2012年业绩的服装上市公司中，四成服装企业业绩大幅下滑。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，去年行业亏损严重，终端市场销售不好，出口和内销两方面都不行，内销，增速放缓;外销是负增长。内销数量同比增长2%，而以往增速都达到了两位数;出口更不景气，服装出口数量增速下降5%。 目前，服装企业普遍面临原材料价格高企、劳动力不断上涨的成本问题。国家启动棉花收储对棉价形成“托底”效应，导致国内外棉价形成倒挂，且由于配额限制，不少企业无法采购国际低价棉花。巨大的用棉成本差异使我国棉制纺织品国际竞争力受到较大影响，而印度、越南等国家则凭借棉纱价格低于我国的优势，抢占了不少市场份额。此外，纺织服装行业是劳动密集型产业，中国人工工资涨幅已超过生产率增长，而且上涨速度正在加快，给企业也加大了负担。 需求低迷、库存高是另一个普遍存在的问题。有数据显示，2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还以抵消应收账款方式，回购渠道库存。 去年，服装行业最头痛的库存之殇已经在财务数据上有所反映。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，刚刚发布年报的美邦服饰经过了一年的存货大战后，库存金额仍然高达20个亿;同样，本土体育品牌中业绩最好的安踏体育去年库存增幅也达 11.17%。安踏副总裁张涛对记者表示，在控制库存方面，安踏在订货方式上将
沃尔玛公司供应链管理案例分析
沃尔玛公司供应链管理案例分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情. 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
中国制衣业供应链管理状况调查(DOC8)_[全文]
中国制衣业供应链管理状况调查（DOC8）_[全文] 中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”, 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入:2004，纺织业固定资产投资为1,1793>.16亿人民币，比上年同期增长30.18%;占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出:2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动:全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革;市场开放;引进外资;国际出口)。比较优势:历史信誉与历史经验;资源(人力、土地、种植业);政策 “世界工厂”的尴尬:巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理:空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业:大规模制造向大规模定制时代演化:M2PM2O 2、竞争:战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力:信息资源以及企业获取、处理信息的能力。4、供应链管理:是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生
产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率; 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险; 3、提升产业的国际竞争力，构建优势国际贸易关系，维护国际贸易的稳定; 4、增长促进物流产业的快速发展，保障国家经济安全。 研究课题 2004:《中国供应链现状:理论与实践》——“中国服装业供应链现状调查与趋势分析” 2005:“中国北方8省市制衣业供应链管理与信息化应用状况调查” 研究方法数据收集: 1、一手数据——问卷调查、实地访谈; 2、二手数据——政府、协会公告、研究报告以及他人各类研究成果等。抽样过程: 1、2004:全国服装企业;关注服装企业密集地区;关注规模较大企业。 2、2005:《中国服装企业大全》中北方8省市服装制造业的15类企业共有3618家;有网址的有767家(通过测试发现，未登记网址实质上也无网址的概率为98%);选择有独 立网站、有更新内容、信息相对丰富的企业314家;发放问卷。 分析框架:
服装品牌企业供应商管理
服装品牌企业的供应商管理 来源：畅享网服装产业作为我国的传统产业，经历了从初期的萌芽，到成长期的快速发展，现在已经到了一个转型的蜕变期。 这是一个孕育着大变革的时期，国际大品牌的进入、国内服装企业的蓬勃发展、消费者个性化的需求、我国劳动力成本的不断上升等一系列新状况的出现，都需要现有的服装企业做出转型，培育企业的核心竞争力。有效地把握流行趋势，设计出符合消费者需求的产品，并将高品质的产品通过渠道，快速地交至消费者手中，实现产品的价值，是今后服装企业必须努力追求的目标。 而服装企业如果从产品的设计、开发、生产到分销都由自身完成，将耗费巨大的人力、物力和财力，这对于大多数服务企业来说，是可望而不可及的，这也可能是ZARA“一直被模仿，从未被超越”的原因。 因此，越来越多的服装企业将自己定位为服装品牌企业，将部分或全部的生产功能分离出去，外包给相应领域的专业供应商完成，而自己通过专注于产品设计研发和渠道建设，打造企业品牌。 在这里出现一个问题，就是服装品牌企业如何有效地对供应商进行管理，从而保证企业能够及时获得质优价廉的面辅料，并采购到优质成衣，成为众多服装企业面临的一个棘手问题。 在为服装品牌企业提供管理和业务咨询服务时，我们经常会听到来自服装企业内部的一些抱怨：“现在的面辅料供应商根本不具备把握面料流行趋势、进行面料设计的能力，我们只好在现有的面料中进行挑选，再根据面料来设计服装，这对我们设计的创造力形成了很大的制约。” “面料价格方面，供应商总是跟我们讨价还价，不仅耗时，而且经常出现面料买贵的现象。”
“由于双方沟通不充分，供应商经常多次返工，才能生产出达到我们要求的面料，导致交货期延长，不利于产品的及时上市”…… 为什么会出现这么多困扰服装品牌企业的问题呢? AMT咨询认为，这说明服装品牌企业还未实现对其供应商的有效管理，而这一点，也是很多服装品牌企业管理者一直思索并努力寻求解决的问题。 如何解决这个问题呢？ 一方面，服装品牌企业需要对供应商管理进行战略规划；另一方面，应该以合作者的姿态，与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现信息和知识的高效共享，并通过“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系，保证供应商管理规划的有效执行。 下面我们就层层深入地探讨这一问题的解决之道。 一、制定供应商管理战略规划 为什么服装品牌企业要制定供应商管理战略规划?是因为我们在为服装企业做采购优化的过程中发现，一次成功的采购，公司对供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都有要求，但这种要求来自于公司的各个相关部门，而且各个部门这种要求的标准也大不相同。比如，生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而采购管理部门的目标则往往是价格，这导致的结果是不同部门之间在供应商选择上产生分歧，此类分歧将直接影响公司的供应商战略。 可以在公司指定一个部门负责供应商的管理，并由这个部门主导，联合设计、采购、生产、质量等部门共同制定供应商战略，核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图，并在供应商总体战略蓝图确定后，根据总体战略目标，制定年度规划，确定该年度要实现的目标，以及规划如何达到。
中国服装企业供应链管理
中国服装企业供应 链管理 1
目录 1.前言.............................................................................. 错误!未定义书签。 1.1论文研究背景........................................................ 错误!未定义书签。 1.2国内外供应链管理相关研究................................ 错误!未定义书签。 1.3论文研究框架........................................................ 错误!未定义书签。 2.中国服装企业供应链管理分析......................................................................................... 错误!未定义书签。 2.1中国服装业的三种竞争形态................................ 错误!未定义书签。 2.2当前中国服装企业供应链管理存在的问题........ 错误!未定义书签。 2.3实施供应链管理对服装企业的重要意义............ 错误!未定义书签。 3.中国服装企业实施供应链管理的对策 ..................... 错误!未定义书签。 3.1以顾客为中心的供应链管理................................ 错误!未定义书签。 3.2在供应链上明确定位并建立核心竞争力............ 错误!未定义书签。 3.3供应链协同............................................................ 错误!未定义书签。 3.4信息技术推动供应链流程优化............................ 错误!未定义书签。 4.结论.............................................................................. 错误!未定义书签。参考文献......................................................................... 错误!未定义书签。致谢............................................................................... 错误!未定义书签。 1