第七讲领导与权力(组织行为学-清华大学,詹正茂)
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组织行为学10-领导与权力
下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所 应遵循的路径；（要求越来越高了） 领导者行为的激励作用在于：
– 使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效； – 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
2020/1/11
18
豪斯提出的四种领导行为
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任 务给予具体指导；
领导生命周期理论
保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德提出； 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依
据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功； 成熟度分为工作成熟度和心理成熟度：工作成 熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术 知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊 心；
2020/1/11ຫໍສະໝຸດ 2020/1/115
领导的作用
指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀
全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认 清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；
协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者
来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；
激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观 和工作经历；
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值 观、工作能力等；
2020/1/11
14
菲德勒权变理论
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等。具体化为三个方面：即职 位权力、任务结构和上下级关系；
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励 权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下 对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐 于追随的程度；
– 使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效； – 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
2020/1/11
18
豪斯提出的四种领导行为
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任 务给予具体指导；
领导生命周期理论
保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德提出； 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依
据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功； 成熟度分为工作成熟度和心理成熟度：工作成 熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术 知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊 心；
2020/1/11ຫໍສະໝຸດ 2020/1/115
领导的作用
指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀
全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认 清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；
协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者
来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；
激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观 和工作经历；
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值 观、工作能力等；
2020/1/11
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菲德勒权变理论
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等。具体化为三个方面：即职 位权力、任务结构和上下级关系；
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励 权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下 对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐 于追随的程度；
领导与权力Leadership and Power【共享精品-ppt】
资料来源：修改自格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)， 中国市场出版社， ，第268页
领导与权力
马克斯•韦伯认为，权力(power)是“一个人或一些人在 某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的 人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。
斯蒂芬•罗宾斯指出，权力是“个体A对于个体B的行为 产生影响的能力”。
“权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可 以或可能产生某种特定的预期局面和结果。
领导与权力
权力
权力是依赖性(dependency)的函数。B对A的依
赖性越强，则在他们的关系中A对B拥有的权力就
越大。依赖性取决于个人拥有他人需要的重要的、
不可替代的、稀缺的资源。例如，对英特尔(Intel)
这样的高新技术公司而言，工程师因为拥有对公司
例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出 生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于 人”。这种观点具有一定代表性。
特质理论(trait theory )
早期的心理学家在研究领导时从特质论入手，把研 究重点放在人格特质与能否成为领导的关系上。
传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的与生 俱来的特质, 只有先天具备这些特质的人才可能成为领导 者。从20纪30年代开始，心理学家对领导特质理论进行 了大量研究，希望找到一些特质因素使领导者和非领导 者，以及成功的领导者和失败的领导者相区分。但这些 努力以失败告终。但研究表明有一些特质，如智慧、支 配性、自信、精力充沛、富有专业知识，是与成功的领 导者密切相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导 者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。
个人权力(Personal power)---内在于个人、与组织职位无 关的权力，因此，也被称为非职位权力。个人权力并不像职位 权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时间的 培养才能获得。个人权力的执行，需要靠权力所有者的威望、 魅力、情感或是其价值观来影响他人。从这个意义来看，个人 权力来自于参照性权力和某些强制性权力、奖赏性权力。
最新07第七讲-领导与权力
07第七讲-领导与权力管理学通识限选课讲课提纲第七讲领导与权力第一节权利的本质一、权力与领导的关系1.领导的内涵2.权力与领导领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
领导者与管理者的关注点有以下差异：领导者：剖析；开发；价值观、期望和鼓舞；长期视角；询问“做什么”和“为什么做”；挑战现状；做正确的事。
管理者：执行；维护；控制和结果；短期视角；询问“怎么做”和“何时做”；接受现状；正确地做事。
管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。
被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
因此，领导者必须具备三个要素：(1)领导者必须有部下或追随者；(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；(3)领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者如何赢得追随者？1．企业领导者应该提升亲和力，赢得追随者。
企业管理中，领导者的亲和力是指领导者与下属之间能够相互亲近、彼此和睦、水乳交融的能力。
这种能力对于融洽领导者与下属之间的关系，激励下属，增强企业凝聚力，具有非常独特的作用。
提升亲和力，领导者应该“沉”到下属中去。
最重要的一条是领导者应该放下“官架子”，走出办公室，尽可能“挤”时间深入到生产、管理、销售第一线，接触下属，与下属交流沟通，了解下属的疾苦，这一条对身居高位的领导者显得尤其重要。
提升亲和力，领导者应该学会尊重下属。
如果能主动与下属进行攀谈，哪怕是一句得体的问候，几句关心的话语，都可迅速消除陌生感，造成融洽的气氛。
古人说，精诚所至，金石为开。
领导者与下属交谈不仅要热情平易，还要真挚坦诚。
组织行为学(下)课件 第九章 组织政治与领导权力
领导者与部属的关系 任务结构
费德勒
三、领导权变理论
组织政治
领导与权力 领导理论
领导权力管理
第 25 页
不同情况下有效的领导方式
情况对领导者的 有利程度 最有利
中等有利
最不利
有效的领导方式
任务导向 （专权式）
员工导向 （参与式）
任务导向 （专权式）
情况 领导者与部属的关系 任务结构
1
良好
有结构
2
良好
引例
组织政治
领导与权力
领导理论
领导权力管理
第3 页
事实证明史密斯是正确的，在他执政的20年时间里，金佰利公司1美元投资的累积收益从其 上任前的5.30美元上涨到39.87美元，高出大盘30.06美元；史密斯的下一任桑德斯在1995年以94亿 美元收购了竞争对手斯科特造纸公司，其8个产品大类中有6个超越了宝洁公司。
来源
奖赏 权力
强制 权力
基于被领导者对 领导者的恐惧。
二、权力
组 页
权力的功能
能促使个人遵守规范，履行职责 确保具有理性和效能的高质量的决策
保证协调
三、领导与权力的关系
组织政治 领导与权力 领导理论
领导权力管理
第 13 页
领导与权力的联系
领导者同时也是权力的拥有者 领导过程的实现依赖于权力的存在
领导与权力 领导理论
领导权力管理
第 17 页
四分图理论
高
领导者行为理论的大部分研究成果归功
Ⅲ
低工作 高关心人
Ⅳ
高工作 高关心人
于俄亥俄州立大学关于领导力的一个研究。
在该研究中成立了一个由心理学、社会学和
关 心
经济学研究者组成的训练严谨的小组，并使
费德勒
三、领导权变理论
组织政治
领导与权力 领导理论
领导权力管理
第 25 页
不同情况下有效的领导方式
情况对领导者的 有利程度 最有利
中等有利
最不利
有效的领导方式
任务导向 （专权式）
员工导向 （参与式）
任务导向 （专权式）
情况 领导者与部属的关系 任务结构
1
良好
有结构
2
良好
引例
组织政治
领导与权力
领导理论
领导权力管理
第3 页
事实证明史密斯是正确的，在他执政的20年时间里，金佰利公司1美元投资的累积收益从其 上任前的5.30美元上涨到39.87美元，高出大盘30.06美元；史密斯的下一任桑德斯在1995年以94亿 美元收购了竞争对手斯科特造纸公司，其8个产品大类中有6个超越了宝洁公司。
来源
奖赏 权力
强制 权力
基于被领导者对 领导者的恐惧。
二、权力
组 页
权力的功能
能促使个人遵守规范，履行职责 确保具有理性和效能的高质量的决策
保证协调
三、领导与权力的关系
组织政治 领导与权力 领导理论
领导权力管理
第 13 页
领导与权力的联系
领导者同时也是权力的拥有者 领导过程的实现依赖于权力的存在
领导与权力 领导理论
领导权力管理
第 17 页
四分图理论
高
领导者行为理论的大部分研究成果归功
Ⅲ
低工作 高关心人
Ⅳ
高工作 高关心人
于俄亥俄州立大学关于领导力的一个研究。
在该研究中成立了一个由心理学、社会学和
关 心
经济学研究者组成的训练严谨的小组，并使
组织行为学 权力、冲突、领导ppt课件
力不均衡的情况下有肯那个导致性骚扰案件的发
生。
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4、组织中的影响策略
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影响策略的权变因素
“软性策略 ”
影响者的 权力基础
文化价值观 与期望
＊性别差异
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5、组织政治
• 组织政治指的是一种影响策略，它是观察 者察觉到他人的行为是为了获得自己的利 益而不惜以他人、部门甚至整个组织的利 益为代价。当稀缺资源采用复杂或模糊不 清的决策进行分配，且政治行为在组织中 得到纵容与奖励时，组织政治将在组织中 盛行起来。对于个人权力、内部控制源有 高度需求并有强烈马基雅维利价值观的个 体对运用权术有更强烈的愿望。无忧PPT整理发布
以及观众。
•
重要的谈判者行为包括：准备以及目
标设定、信息收集、有效沟通以及让步。
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讨价还价区域模型
你的 最初点
你的 目标点
你的 抗拒点
最初达成协议 的区域
对手的 抗拒点
对手的 目标点
对手的
潜在贡献点 无忧PPT整理发布
7、第三方团体解决冲突
•
第三方团体解决冲突是试图借助相对
中立的人帮助团体解决他们的分歧。
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•
有三种主要的第三方团体冲突解决形
式：仲裁、审讯以及调停。
•
依据情形，尽管仲裁与调停的方法更
适当，但经理常常使用审讯的方法。选择
性冲突解决方案运用调停的方法，但他同
样包含了谈判和最终仲裁。
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第三方团体解决冲突的种类
高
调停
过 程 控 制 水 平
审讯 仲裁
低 低
放弃
组织行为学 第7章 权力与政治201105
政治行為 低→高
有利的結果
獎賞 避免處罰
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
印象管理
指有意识的控制别人对自己印象形成的过程 简称IM（Impression Management）
印象管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的技術
順從（conformity） 同意某人的意見，只為了獲得他（她）的認可。 辯解（excuses） 對造成困境的事件加以解釋，目的在使困境明顯的嚴重性減至最低。 道歉（apologies） 為令人不愉快的事件承擔責任，同時尋求寬恕。 誇耀（acclaiming） 對有利的事件加以解釋，以凸顯自己的優點。 諂媚（flattery） 恭維他人的優點，以使自己顯得有觀察力和令人喜愛的。 示好（favors） 對他人做好事，以獲得其認同。 聯想（association） 藉由與某人有關之人事物之資訊的管理，強化或維護某人的印象。
因果關係的信念 堅定 決策 意識形態
參考來源：李再長譯, “組織理論與管理.”華泰出版, 1999.
影響政治行為的因素
個人因素 高度自我監督 內控型性格 高度權力需求 在組織中的投資 知覺到工作機會的多寡 對政治行為成功與否的預期 組織因素 資源重分配 低度信賴 角色模糊 績效評估制度不明確 零和性質的獎賞制度 政策制定民主化 高度績效壓力 自私自利的高階管理者
組織特性
目標、偏好 權力與控制 決策過程 規則與標準 資訊
理性模式
參與者間有共識 集中化 井然有序、合邏 輯、具理性 最適標準 大量的、有系統 的、精確的 基於成效最大化 來選擇 效率和實際
政治模式
不具共識、意見多元化 分散、偏向聯盟和利益團體 無秩序的，利益糾葛 採自由放任進行，衝突是合 的、可預期的 令人質疑的，策略性運 用和保存 不認同因果關係 協商和利益互動的結果 競爭、衝突、勝者王敗者寇
组织行为学 ch7领导理论PPT课件
2020/11/24
12
• 一、斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身体特性；（2）社会背景特性； （3）智力特性；（4）个性特征；（5） 与工作有关的特性；（6）社会特征。
2020/11/24
13
二、包莫尔的领导特质论
1.合作精神；2.决策能力；3.组织能力； 4.精于授权；5.善于应变；6.敢于求新； 7.勇于负责；8.敢担风险；9.尊重他人； 10.品德高尚。
2020/11/24
21
领导行为四分图
高
高关系
以 低工作
人 为
重 低工作
高工作 高关系
高工作
低 低关系
低关系
低
以工作为重
高
三、管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫 顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方 格》一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为 《新管理方格》。
体成员的态度或行为。 • 领导的目的是群体或组织目标的实现。
2020/11/24
6
二、领导的作用
1.协调下属人员的活动
2.帮助组织成员维持感情上的平衡状 态
3.运用职务影响力来强制引导下属人 员的行为
三、领导权力的来源
权力是个体（或群体）影 响其他个体（或群体）行为的能 力。
2020/11/24
第五章
领导理论
2020/11/24
1
在影响工业企业未来成功与否
的因素中，领导已成为最关键的因 素，很可能是唯一的关键因素。机 器和资金都不足以解决未来工业的 问题······我们正朝着一个用技术和 资金能够创造的世界前进，但是， 只有人，能计划的人，能创造的人 ，能做出决策的人，会管理的人， 才能使这个世界合理。
领导与权力概述
• 1、交谊型领导：
– 通过明确角色和任务要求指导或激励下属向着既定 的目标活动。
• 2、变革型领导：
– 激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利益而超越自身 利益，并对下属产生深刻和不同寻常的影响。
– 变革型领导是在交易型领导的肩膀上形成的，它导 致的下属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具
有领袖魅力，但他不只让下属适应，更注重培养下 属能力。
领导与非领导的几种不同特质： （1）进取心 （2）领导意愿 （3）正直与诚实 （4）自信 （5）智慧 （6）与工作相关的知识
2022/3/23
6
普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的10个条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚
• 特质理论的缺陷：下属与情景、特质的相对重要 性、因果区分。
2022/3/23
20
领导理论
– 交易型领导的特点 • 权变奖励：努力与奖励相互交换、成绩是奖励的 前提 • 通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范 和标准的行为，并使它们改正。 • 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准是 才进行干预。 • 自由放任：放弃责任，回避决策。
2022/3/23
• 谦虚谨慎、团结他人： –“君子与君子以同道为朋，小人与小人以同利朋”
• 务实求真、勇于创新 • 意志坚定、持之以恒：
–“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”
2022/3/23
28
个体行为艺术
2、用人艺术
• 任人为贤，德才兼备——用什么人 – 诸葛亮说：“治国之要，务在举贤” “为官设人 者治，为人设官这乱”
– 回避行为：最好的举动就是没有行动
• 如 服从规则、推卸责任（把工作、决策转嫁给别人）、装聋 作哑、拖延和掩饰、物化人格（避免将个人扯入）
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领导素质计算方法
(身高+表达能力+和蔼+金钱)/2 （自信＋才智＋性别）×1 (自我实现+创新)*1.5 判断力*2 把各项得分加起来 60分以下,建议改行 80分以上,未来优秀的管理者 什么最重要:判断力,创新,自我实现
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任 现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作 60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从 事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提 上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代 为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日 夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外 的竞争对手击败.
你使用权术是否合理
你花多大的精力在提高自己的业务水平？ 你花多大的精力在搞好与领导的关系？ 你认为能力在你的提升中占多大比重？ 你认为关系在你的提升中占多大比重？
使用权术的方法
把自己的尾巴藏起来 创造好的印象 控制公司的关键资源 使你自己成为不可缺少的人物 使自己经常被人看见（或业绩被人知道） 发展盟友 离倒媚的人远点 支持你的上司
候选人的产生
– 考核结果，推荐，自荐，招聘
创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果
3.组织内的权术
观点 组织内经常存在权术 成功的经理必须是政客 职位越高越有政治性 有权就不需要玩政治 为爬高位必须从事政治 高层应排除政治活动 政治使组织变得更灵活 组织内如能免除政治更好
领导的作用(续)
领导的作用
领导权力*领导艺术
二. 领导权力
法定权(职位的无形资产) 奖励权 惩罚权 个人影响权(个人的无形资产) 专长权
领导权力:讨论
为什么人一走,茶就凉? 为什么技术部门的领导难当?
权力来源
新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的 权力来源：控制资源的分配和使用 盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友 网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位 正式的权力：声誉与绩效 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话， 解决关键问题，成为不可替代的人物 做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更 可能得到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
美国 93.2 89.0 76.2 15.7 69.8 48.6 42.1 55.1
香港 95.8 90.5 94.0 23.9 67.3 42.0 25.0 53.0
公司内权术的测量
在1－5之间打分，5表示完全同意，1表示完全不同意 在提升时，好感比业绩更重要。 有好主意时，即使与上级的观点不合，也可以提出来。 如果你是个好人，你就可以被提升，不管你工作的质 量如何。 员工可以对公司的规章制度提出不同看法而不会受到 报复。 公司里有一抱成一团的小团体，某某人被认为属于某 某。
权力的评估标准
高层经理来自本部门的比例 本部门在董事会的代表 部门经理的薪酬是多少 该部门是否在总部大楼 该部门工作人员办公室的平均大小 近几年来该部门人员增加的情况 该部门的隶属级别 在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例 该部门人员晋升比率 人们对该部门的看法 预算拨款
三. 领导的原则和艺术
创新:创新是企业的发展的保证
领导素质测验
身高:1.70米为5分,每2厘米加1分,女子1.60米为5分 性别:男子为10分,女子为5分 自信:任何时候都想当第一为10分,当第二为9分. 自我实现:为了理想愿意牺牲一切为10分 判断力:10次判断有几次正确为几分 表达能力:以我的表达能力为10分,差几个档次扣几分 才智:大学毕业为8分,研究生为9分,博士为10分. 和蔼:见谁都笑为10分 金钱:金钱为你的第一需要为10分,第二需要为9分 创新:总想改进,并有成果为10分.
四. 领导素质
领导是天生的吗？ 领导应该具备什么素质？ 具备这些素质就一定是优秀的管理者吗？ 不具备这些素质就不能成为管理者吗？ 研究领导素质理论有什么用途？
领导素质要点
外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行. 和蔼:产生亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对
第七讲 领导与权力
本章主要内容
领导的作用 权力的分类 领导原则与艺术 领导的素质 领导的产生方式 几种领导理论 如何当好下属
一. 领导的作用
有关领导的名言:
– 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于 高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也.
– 权力是建立,创造和改变历史方向的机遇.
领导:来源于leadership 问题:领导需要走在前面吗?
五. 几种流行的领导理论
管理方格理论 不成熟与成熟理论 连续体理论 领导权变理论
1 管理方格理论
无效型（1，1）型 乡村俱乐部型（1，9） 型 恶魔型（9，1）型 妥协型（5，5）型 理想型（9，9）型
关心人
关心生产
成熟与不成熟理论
不成熟的特征
– 依赖 – 办法少 – 无兴趣 – 喜欢被指导
成熟的特征
– 独立 – 办法多 – 有兴趣 – 喜欢指导
领导连续体理论
独裁 民主
短
任现职时间
长
领导权变理论
B ＝ （S，L， E） B：领导行为 S：下级 L：上级 E：经营环境 27种变法
六领导产生的方式与过程
招聘外面的 提拔内部的 民主选举的 毛遂自荐
领导的产生过程
职位的产生
– 可预见的，突发的离任，新的岗位
领导原则 领导艺术 权术
1.管理原则
大公无私
– 无私才无畏 – 有谋私的条件 – 没有激励作用
报酬
– 正向, 负向, 经济类,非经济类
公平
– 所得/付出, 横向与纵向, 主观与客观的差别
公平的主观偏差
对自己估计过低 对自己估计过高 克服方法:建立明确标准,最好是定量标准
2.有效发挥权力的十种方法