组织行为学第十一章权力与政治
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组织行为学 权力与政治
– 资源稀缺性：如果某种东西是充足的，那么对它的拥
有不会增加你的权力。只有当人们觉得一种资源十分稀 缺时，才能使他人依赖于你。同时在人才供给低于市场 需求的职业中，人们就业时可以更多地在工资和福利方 面提出要求；相反，人才供给充足的职业中人们则缺乏 这种权力。
– 资源的不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰
– 任何个体不想做的带有性性质的活动，但这些活动会影 响到个体的雇用情况
美国最高法院对确定性骚扰行为的补充:
– 在工作环境中的言行举止是否会“被视为或已经被视为 敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通的”
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰包括：
– 不受欢迎的身体接触 – 在女性明显不感兴趣的情况下不断要求约会 – 带有强迫性的威胁，如果女性拒绝性要求则会丢掉 工作 – 令人不悦的注视或评论 – 黄色笑话 – 具有性意味的工艺品（如工作场所里的裸体挂历）
权术的使用：按使用频率排列
自下而上影响
Rational persuasion
自上而下影响
Rational persuasion Inspirational appeals Pressure Consultation Ingratiation
横向影响
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy
有益的结果 报酬 避免惩罚
员工对组织中政治活动的反应
一直以来，我们关注的是对于成 功地卷人政治活动的个体有利的 结果。但是对于大多数人来说， 他们拥有较弱的政治技能或者是 不愿意参与这种政治游戏，因此 这种结果主要是消极的。
组织行为学之权力与政治
章 权力政治行为
（二）防御性行为-2
2.避免受责
想好退路： 缓冲——为行为准备条件 安全行事——选择成功，回避不利 辩解——通过解释，减轻后果 找替罪羊——另找原因，推卸责任 歪曲——有选择地控制信息 增加承诺——继续投入，回避责备
章 权力政治行为
三、权术和联盟
（一）权术：权力的战术 在组织中，权术指的是员工如何将权力 基础转换为具体的行动
形象设计专家认为，在一向严肃的
政治生活中，稍稍展示一下首脑们作为 普通人的一面，可达到首脑与选民心灵 上细腻的沟通。
章 权力政治行为
政治形象设计应用得最广泛的时候要算在
大选期间。这时候竞选者周围最亲近的人士就 是由新闻、广告、语言、美容等专家组成的形 象设计班子。
如何避免在选举中落俗套，是克林顿的竞 选班子考虑的首要问题。形象设计师们提出的 “平民化路线”在实战中取得的效果果然不同凡 响：克林顿首次向新闻界披露了他来自偏远的 阿肯色州的一个贫穷家庭，生父早年死于车祸 ，继父缺乏教养并且酗酒，经常殴打他的母亲 。在缺乏温暖的家庭生活中，他凭自己的坚韧 不屈的意志，取得了事业的成功。乘大轿车巡 回竞选，更使克林顿与布什脱离民众的贵族式 作风形成鲜明对比，并获得了大批乘不起竞选 飞机的地方报记者的好感。他们喜出望外地抓 住机会追随克林顿的大轿车作滚动式报道。这 一切努力对观察家来说也许并不新鲜，但却使 克林顿的选票比布什超出24个百分点。
布莱尔一家刚进入唐宁街10号，新闻 界披露的“头发事件”就给新首相的形象设 计师们出了第一道难题。在不久前的西方 七国首脑会议期间，布莱尔的专业美发师 安德烈·萨阿德就被一纸电报召到会议地点 ——美国丹佛市，为首相夫人切丽做发型。 在丹佛4天会议期间，切丽为打理头发共用 2000英镑，按照英国普通妇女的打扮标准， 这笔钱足足可以用上5年。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学(11章权力与政治)
4. 行为政治化的道德问题
问题一：出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标。 问题二：政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平的原则。Leabharlann 图政治行为是道德的吗？
不道德
问题1 出于个人利益 的政治行为是 否不符合组织 目标？
是 问题2 政治行为是否 尊重所要影响 的人的个人 权力？
二、权力的基础 （一）弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权 力基础论 合法权力 基于个人拥有的正式位置。这个人掌握 支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。 奖赏权力 基于一个人奖赏的获取。他人的服从是 因为权力拥有者能够提供他们想要得到的奖赏。 强制权力 基于一个人惩罚的能力。他人服从是因 为他们惧怕惩罚。 专家权力 基于一个人在某一领域的专业技能、资 格和信息。他人服从是因为他们相信权力拥有者的知识 和资格。
第四节
政治：权力的运用
一、什么是组织中的政治？ 1．定义 我们将组织中的政治行为（political behavior）定义为： 那些不是由组织正式所要求的，但又影响或 试图影响组织中利害分配的活动。
个人和群体的政治行为包括影响他人行为和 组织中的事件发展过程的企图，目的是保护他们 自身的利益，满足自身需求和推进自身目标。
（三）引发政治行为的因素
个人因素 .高度自我监控 .具有内控型控制点 .高马基雅维里主义 .对组织的投资 .感觉到的其他可选择的余地 .对成功的期望 （寻求风险的倾向）
政治行为 低--------------高 期望的结果 ●报酬 ●避免惩罚
组织因素 .资源的重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确的绩效评估系统 .零总和报酬分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利的高层管理者
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能.其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见,管理者要想在工作中有效，就必须开辟自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念,普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学(Organizationalbehavior，OB)是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成为了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究;对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义.答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色.(1)人际角色.人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色.(2)信息角色。
管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作.管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道 . 整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或者传递必要的信息，以便完成工作.管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。
(3)决策角色。
组织行为学 权力与政治分析
政治活动：行动中的权力
组织政治产生的原因：
•组织中成员的目标和利益不一致。组织由具有不同价值 观、目标和兴趣的个体和群体组成，这就形成了对于资源 的潜在冲突。 •组织资源的稀缺。组织中的资源是有限的，这常常使得 潜在的冲突转化为现实的冲突。同时人们常常觉得一个个 体或群体所获得的利益是以牺牲其他人的利益为代价的。 这种压力导致群体成员为了争取组织中有限的资源而展开 激烈的竞争 •绩效评估无法做到明确而客观。 •绝大多数决策是在充满不确定的环境中做出的，决策依 赖的事实很少是完全客观的。
权力的基础：正式权力
正式权力 以个体在组织中所处的位置为基础，可以来自强制或 奖赏的能力，来自正式职权，或来自对信息的控制。
强制性权力 建立在惧怕的基础上。不服从就有可能 产生消极的后果 奖赏性权力 人们之所以另一个人的愿望或指示， 是因为这种服从能给他们带来益处。
权力的基础：正式权力
法定性权力
代物，则拥有对该资源的控制而带来的权力就越大。
权术
权术Power Tactics
个体如何把权力基础转 化为具体行动。 影响策略:
• 合法性
• 理性说服 • 感性呼吁 • 请教 • 改变 • 个性呼吁 • 讨好 • 强迫 • 结盟
影响权术选择和有效性的因素
有的权术通常比其他权术更有效。具体来说，有 证据表明理性说服、鼓舞式诉求和商议似乎是最 有效的。相反，施压经常会有反作用，一般会是 九种权术中有效性最差的。你可以在同一时间或 持续使用多种权术来提高成功的机会，只要你的 选择都是一致的就可以。 但是有些有影响的权术在明确的影响方向下更有 效。 （见下图）
15. 完美主义者
vs.
细心周到
个体因素： 高自我控制 内控型 高马基亚维里主义 对组织的投资 感到其他的工作机会 对成功的渴望
组织行为学(11章权力与政治)市公开课获奖课件省名师示范课获奖课件
1 权力旳影响力在各个方面 权威旳方向自上而下（沿着企业旳管理层
次）； 2 受制于权力旳人不一定能够接受这种权力
下属一般能够接受这权威； 3 权力来自各个方面；
权威包括在企业中指定旳职位或功能之内； 4 权力极难辨认和标榜。
权威在企业旳组织构造图上很轻易拟定。
二、职位权力旳特征 １．权力旳强制性。
不了解政治
行为廉洁
思索: 怎样学会从政治视角评估和管理组织?
三、防御性行为（defensive behaviors）
思索: 山姆采用了哪些防御性行为?
三、防御性行为（defensive behaviors）
（一）回避行为
1．服从：要严格解释你旳责任。严格地遵从规则、 政策和先例，可防止考虑不同事件旳细微差别。
政治行为 低--------------高 组织原因 .资源旳重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确旳绩效评估系统 .零总和酬劳分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利旳高层管理者
期望旳成果 ●酬劳 ●防止处罚
玩弄权术
(四)对政治情境旳了解
了解政治
聪明
明智
笨拙
幼稚
4. 行为政治化旳道德问题
问题一：出于个人利益旳政治行为是否不符合组织目旳。 问题二：政治行为是否尊重所要影响旳人旳个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平旳原则。
图
政治行为是道德旳吗？
不道德
是
问题3
是 问题1
政治行为 是 是否公正、 否
出于个人利益 旳政治行为是
问题2
公平？
否不符合组织 目旳？
伴随职业年限领导才干和管理能力旳增长
强 领
导 弱
次）； 2 受制于权力旳人不一定能够接受这种权力
下属一般能够接受这权威； 3 权力来自各个方面；
权威包括在企业中指定旳职位或功能之内； 4 权力极难辨认和标榜。
权威在企业旳组织构造图上很轻易拟定。
二、职位权力旳特征 １．权力旳强制性。
不了解政治
行为廉洁
思索: 怎样学会从政治视角评估和管理组织?
三、防御性行为（defensive behaviors）
思索: 山姆采用了哪些防御性行为?
三、防御性行为（defensive behaviors）
（一）回避行为
1．服从：要严格解释你旳责任。严格地遵从规则、 政策和先例，可防止考虑不同事件旳细微差别。
政治行为 低--------------高 组织原因 .资源旳重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确旳绩效评估系统 .零总和酬劳分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利旳高层管理者
期望旳成果 ●酬劳 ●防止处罚
玩弄权术
(四)对政治情境旳了解
了解政治
聪明
明智
笨拙
幼稚
4. 行为政治化旳道德问题
问题一：出于个人利益旳政治行为是否不符合组织目旳。 问题二：政治行为是否尊重所要影响旳人旳个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平旳原则。
图
政治行为是道德旳吗？
不道德
是
问题3
是 问题1
政治行为 是 是否公正、 否
出于个人利益 旳政治行为是
问题2
公平？
否不符合组织 目旳？
伴随职业年限领导才干和管理能力旳增长
强 领
导 弱
组织行为学 权力 政治行为
• 忠诚是指下属从内心同意领导的决策与要求，心 悦诚服地努力完成领导布置的工作任务，主动维 护领导者的威信和利益，甚至不惜牺牲自己的利 益
• 服从是指下属不论心里愿意或不愿意，也会按照 领导者的意图去工作
• 抵制是指下属反对领导者的建议或要求，并努力 回避
影响发生作用的3种工具
• 工具性服从
下属服从要求的目的是获得物质奖励，或者避免受到惩罚，行为动机 完全是工具性的，服从的唯一动机是从领导者那里获得现实的好处， 在这种动机指导下的努力水平是最低的，只能获得奖励或避免惩罚就 够了
组织内员工的政治行为
• 参加党派组织，参加工会组织，以获取人 人政治地位
• 参加民主评议，投票选举优秀分子或后备 干部等
• 为了私利与组织中的其他成员进行利益交 换
• 游说他人以使其支持或反对某项决议
• 在国有企业里，必须加强党的建设，发挥党的核心领导作 用
• 维护和保证领导地位和权力 • 争取获得政府的支持和资源 • 完成党和政府交给的政治任务 • 正确处理组织内部的各种关系，维护员工的正当权利，维
护组织正常的生产秩序和生活秩序，避免员工与组织冲突 导致上访、抗议、游行、示威等政治事件发生，以免破坏 社会的安定团结 • 积极引导员工个人和群体的积极政治行为，预防和制止个 人或集体的消极和违法的政治行为
就是一部权力争夺的分配的历史
权力是有限的 权力的局限性表现在它受空间和时间的制约，任何权力只 能在一定的地理位置、组织、团体范围内行使，只能在一 定的时间内运用
权力与威信的区别和联系
• 二者既有区别又有联系 权力和威信一样，是对他人的一种影响力， 可以影响、控制、支配他人的行为，威信 主要来自他人的信任、崇拜和亲密的情感。 权力本身的强制性可以给权力拥有者带来 威信，但是，权力拥有者也会由于各种原 因失去威信 • 权力——强制性影响力 • 威信——自然影响力
• 服从是指下属不论心里愿意或不愿意，也会按照 领导者的意图去工作
• 抵制是指下属反对领导者的建议或要求，并努力 回避
影响发生作用的3种工具
• 工具性服从
下属服从要求的目的是获得物质奖励，或者避免受到惩罚，行为动机 完全是工具性的，服从的唯一动机是从领导者那里获得现实的好处， 在这种动机指导下的努力水平是最低的，只能获得奖励或避免惩罚就 够了
组织内员工的政治行为
• 参加党派组织，参加工会组织，以获取人 人政治地位
• 参加民主评议，投票选举优秀分子或后备 干部等
• 为了私利与组织中的其他成员进行利益交 换
• 游说他人以使其支持或反对某项决议
• 在国有企业里，必须加强党的建设，发挥党的核心领导作 用
• 维护和保证领导地位和权力 • 争取获得政府的支持和资源 • 完成党和政府交给的政治任务 • 正确处理组织内部的各种关系，维护员工的正当权利，维
护组织正常的生产秩序和生活秩序，避免员工与组织冲突 导致上访、抗议、游行、示威等政治事件发生，以免破坏 社会的安定团结 • 积极引导员工个人和群体的积极政治行为，预防和制止个 人或集体的消极和违法的政治行为
就是一部权力争夺的分配的历史
权力是有限的 权力的局限性表现在它受空间和时间的制约，任何权力只 能在一定的地理位置、组织、团体范围内行使，只能在一 定的时间内运用
权力与威信的区别和联系
• 二者既有区别又有联系 权力和威信一样，是对他人的一种影响力， 可以影响、控制、支配他人的行为，威信 主要来自他人的信任、崇拜和亲密的情感。 权力本身的强制性可以给权力拥有者带来 威信，但是，权力拥有者也会由于各种原 因失去威信 • 权力——强制性影响力 • 威信——自然影响力
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▪ 权力是潜在的，它是一种依赖关系，不一 定非要通过外在的表现来证明它的效果。
▪ 权力可以划分为：职务权力和个人权力两 大类。
二、权力与依赖
B
依赖
权力
A
实现 B的目的
三、影响力
▪ 影响力（influence），是指试图改变他人 态度或行为的具体行动。
▪ 硬影响力策略主要建立在正式权力基础上， 常见的有：无声的权威、独断、信息控制、 结盟和诉诸上级等。
合理化。为了减少不利结果的个人责任而作出的解释，或是在表达悔恨的同时进行的 辩解。
替罪羊。将不利结果归因于外部因素，而外部因素常常不是主要原因。 虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、选择性表达，或使用模糊来操纵信息。
回避变化
阻止变化。试图阻止具有威胁性的变化出现。 自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来保护自己的个人利益。
▪ 软影响力策略主要建立在个人权力基础上， 常见的有奉承和印象管理、说服和交换等。
实施不同影响力策略的常见后果
承诺 顺从 反抗
软影响力策略 硬影响力策略
四、权术
▪ 权术（power tactics），从字面上理解， 是指运用权力的方法和技巧。如果把权术 理解为个体获得权力和运用权力的一系列 行为，那么该定义就是中性的，与影响力 相同。
的任务拖成四周完成。 搪塞。在公开场合下表现出或多或少的支持，而在私底下做得很少或根本不做。
回避责备
减震缓冲。这是一种意指“不留后患”的委婉说法。描述的是，为了形成一种有能力 的和考虑周全的形象，所积极从事的一种严谨记录的活动。
明哲保身。逃避那些可能反映出不利状况的情景。包括只承担那些成功可能性很高的 项目，把冒风险的决策交给上级决定，定性地表达判断结果，在冲突中保持中立立场 。
高
有益的结果 报酬
避免惩罚
三、政治行为带来的消极后果
组织政治知觉
工作满意度降低 焦虑增加 离职增加 绩效降低
组织中的自我防卫行为
回避活动
过度遵从。采用“规章制度明确标明”，或“这是我们常用的办法”等方式，来严格 解释和定义你的责任。
推诿责任。把任务或决策的执行责任转移给别人。 装聋作哑。以疏忽大意或缺乏能力为借口，回避那些自己不愿意做的工作。 耽搁时间。通过延长完成工作需要的时间，让人觉得你忙得脱不开身。例如，把两周
如何获得和运用权力
▪ 1.努力工作，获得优异的绩效 ▪ 2.工作轮换 ▪ 3.协助上级成功 ▪ 4.提携下级 ▪ 5.找一位推荐者 ▪ 6.显示忠心 ▪ 7.人舍我取，人取我舍 ▪ 8.汇报情况 ▪ 9.与掌权者联盟 ▪ 10.控制信息 ▪ 11.搜集和使用IOU ▪ 12.等待危机 ▪ 13.登门槛 ▪ 14.攻击和指责他人 ▪ 15.传播消息
第十一章 权力与政治
▪ 本章要点：
▪ 1 、权力的概念与权力的来源。 ▪ 2 、影响力策略。 ▪ 3 、权术的概念、获得权术的策略。 ▪ 4 、政治行为的概念与分类。 ▪ 5 、政治行为中的道德判断标准。
第1节 权力
▪ 一、权力概述 ▪ 二、权力与依赖 ▪ 三、影响力 ▪ 四、权术
一、权力概述
▪ 权力是指个体（或群体）A对个体（或群体） B的行为发生影响的潜在能力。
▪ 非法性政治行为（illegitimate political behavior）是指不 符合规范的、为追求自己在利益分配活动中的优势地位而 采取的政治行为。包括：暗中破坏、告密、象征意义的抵 抗行为（比如佩戴抗议徽章）以一批员工同时请病假等。
二、引发政治行为的因素
▪ 米勒斯的观点 ：资源、决策、目标、技术和环境、 变革
如何控制权术泛滥
▪ 1.形成开诚公布的组织气氛 ▪ 2.提供科学、客观的绩效评估体系 ▪ 3.最高管理层不鼓励权术行为 ▪ 4.定期工作轮换 ▪ 5.健全正式的沟通渠道
第2节 政治行为
▪ 一、什么是政治行为 ▪ 二、引发政治行为的因素 ▪ 三、政治行为带来的消极后果 ▪ 四、政治行为的道德性
一、什么是政治行为
本章结束 谢谢！
▪ 政治行为（political behavior），是指不是由组织正式角 色要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。
▪ 合法性政治行为（legitimate political behavior）是指符 合规范的、日常的政治行为。例如，通过正常程序抱怨上 级；避开命令链；建立联盟；通过消极怠工或坚持原则来 阻碍组织的政策或决策；通过个人的专业活动与组织外部 建立联系等。
▪ 罗宾斯的观点 ： 个体因素 高自我监控 内控型 高马基雅维利主义 对组织的投资 感到的其他工作机会 对成功的期望
组织因素 资源的重新分配 晋升机会 缺乏信任 角色模糊 绩效评估体系不明确 零和的报酬分配体系 民主化决策 高度的绩效压力 自私自利的高层管理者
政治行为
低
四、政治行为的道德性
▪ 判断标准
➢ 这种行为是否能够给组织内部和外部的人员都带来好 的结果
➢ 这种行为是否尊重所有当事人的权利 ➢ 这种行为是否平等地、公平地对待所有的当事人
▪ 管理者应对政治行为负面影响的策略
➢ 保持沟通渠道公开 ➢ 塑造道德化、非政治行为的角色模型 ➢ 当心只依照自己利益行动的游戏者 ➢ 保护个人的私有利益 ➢ 常问“这公平吗？”
▪ 权力可以划分为：职务权力和个人权力两 大类。
二、权力与依赖
B
依赖
权力
A
实现 B的目的
三、影响力
▪ 影响力（influence），是指试图改变他人 态度或行为的具体行动。
▪ 硬影响力策略主要建立在正式权力基础上， 常见的有：无声的权威、独断、信息控制、 结盟和诉诸上级等。
合理化。为了减少不利结果的个人责任而作出的解释，或是在表达悔恨的同时进行的 辩解。
替罪羊。将不利结果归因于外部因素，而外部因素常常不是主要原因。 虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、选择性表达，或使用模糊来操纵信息。
回避变化
阻止变化。试图阻止具有威胁性的变化出现。 自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来保护自己的个人利益。
▪ 软影响力策略主要建立在个人权力基础上， 常见的有奉承和印象管理、说服和交换等。
实施不同影响力策略的常见后果
承诺 顺从 反抗
软影响力策略 硬影响力策略
四、权术
▪ 权术（power tactics），从字面上理解， 是指运用权力的方法和技巧。如果把权术 理解为个体获得权力和运用权力的一系列 行为，那么该定义就是中性的，与影响力 相同。
的任务拖成四周完成。 搪塞。在公开场合下表现出或多或少的支持，而在私底下做得很少或根本不做。
回避责备
减震缓冲。这是一种意指“不留后患”的委婉说法。描述的是，为了形成一种有能力 的和考虑周全的形象，所积极从事的一种严谨记录的活动。
明哲保身。逃避那些可能反映出不利状况的情景。包括只承担那些成功可能性很高的 项目，把冒风险的决策交给上级决定，定性地表达判断结果，在冲突中保持中立立场 。
高
有益的结果 报酬
避免惩罚
三、政治行为带来的消极后果
组织政治知觉
工作满意度降低 焦虑增加 离职增加 绩效降低
组织中的自我防卫行为
回避活动
过度遵从。采用“规章制度明确标明”，或“这是我们常用的办法”等方式，来严格 解释和定义你的责任。
推诿责任。把任务或决策的执行责任转移给别人。 装聋作哑。以疏忽大意或缺乏能力为借口，回避那些自己不愿意做的工作。 耽搁时间。通过延长完成工作需要的时间，让人觉得你忙得脱不开身。例如，把两周
如何获得和运用权力
▪ 1.努力工作，获得优异的绩效 ▪ 2.工作轮换 ▪ 3.协助上级成功 ▪ 4.提携下级 ▪ 5.找一位推荐者 ▪ 6.显示忠心 ▪ 7.人舍我取，人取我舍 ▪ 8.汇报情况 ▪ 9.与掌权者联盟 ▪ 10.控制信息 ▪ 11.搜集和使用IOU ▪ 12.等待危机 ▪ 13.登门槛 ▪ 14.攻击和指责他人 ▪ 15.传播消息
第十一章 权力与政治
▪ 本章要点：
▪ 1 、权力的概念与权力的来源。 ▪ 2 、影响力策略。 ▪ 3 、权术的概念、获得权术的策略。 ▪ 4 、政治行为的概念与分类。 ▪ 5 、政治行为中的道德判断标准。
第1节 权力
▪ 一、权力概述 ▪ 二、权力与依赖 ▪ 三、影响力 ▪ 四、权术
一、权力概述
▪ 权力是指个体（或群体）A对个体（或群体） B的行为发生影响的潜在能力。
▪ 非法性政治行为（illegitimate political behavior）是指不 符合规范的、为追求自己在利益分配活动中的优势地位而 采取的政治行为。包括：暗中破坏、告密、象征意义的抵 抗行为（比如佩戴抗议徽章）以一批员工同时请病假等。
二、引发政治行为的因素
▪ 米勒斯的观点 ：资源、决策、目标、技术和环境、 变革
如何控制权术泛滥
▪ 1.形成开诚公布的组织气氛 ▪ 2.提供科学、客观的绩效评估体系 ▪ 3.最高管理层不鼓励权术行为 ▪ 4.定期工作轮换 ▪ 5.健全正式的沟通渠道
第2节 政治行为
▪ 一、什么是政治行为 ▪ 二、引发政治行为的因素 ▪ 三、政治行为带来的消极后果 ▪ 四、政治行为的道德性
一、什么是政治行为
本章结束 谢谢！
▪ 政治行为（political behavior），是指不是由组织正式角 色要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。
▪ 合法性政治行为（legitimate political behavior）是指符 合规范的、日常的政治行为。例如，通过正常程序抱怨上 级；避开命令链；建立联盟；通过消极怠工或坚持原则来 阻碍组织的政策或决策；通过个人的专业活动与组织外部 建立联系等。
▪ 罗宾斯的观点 ： 个体因素 高自我监控 内控型 高马基雅维利主义 对组织的投资 感到的其他工作机会 对成功的期望
组织因素 资源的重新分配 晋升机会 缺乏信任 角色模糊 绩效评估体系不明确 零和的报酬分配体系 民主化决策 高度的绩效压力 自私自利的高层管理者
政治行为
低
四、政治行为的道德性
▪ 判断标准
➢ 这种行为是否能够给组织内部和外部的人员都带来好 的结果
➢ 这种行为是否尊重所有当事人的权利 ➢ 这种行为是否平等地、公平地对待所有的当事人
▪ 管理者应对政治行为负面影响的策略
➢ 保持沟通渠道公开 ➢ 塑造道德化、非政治行为的角色模型 ➢ 当心只依照自己利益行动的游戏者 ➢ 保护个人的私有利益 ➢ 常问“这公平吗？”