组织行为学第十一章 激励
M=V×E 个体积极性=目标价值×完成的概率
例1: 当你成为部门经理的时候，我会给你奖励 一个苹果 例2: 当你成为小组长的时候，我给你 的薪酬翻一倍
弗鲁姆认为，根据期望理论，要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须 辨 证处理好以下三种关系：
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 （三）双因素理论
1.双因素理论的主要内容 赫茨伯格认为，造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系 等。这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，有保持人的积极性、维持 工作现状的作用，故称之为保健因素(又称维持因素)。 另一类因素能激发员工的工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，这 类因素称为激励因素。
一、内容型激励理论
▪ 需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 ▪ （二）成就需要理论 ▪ 成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满 足的前提下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人还有以下三种需要：
▪( 1 ) 权 力
麦克利兰成就需要理论的主要观点有：
第一，不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。 第二，具有高成就需要的人，其特点是：
亚当斯公平理论的主要观点是： 第一，公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心 自 己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 第二，一般来说，员工通过对工作的付出比较其所得。比较所产生的结果有三种：公平、报 酬 过度或报酬不足。 第三，如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反，在不公平 的 情况下，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平： (1)通过自我解释，达到自我安慰； (2)采 取某种行为谋求改变他人的付出或所得； (3)采取某种行为谋求改变自己的付出或所得； (4) 选择另 一个参照对象进行比较； (5)辞去现在的工作。
练习题
、内容型激励理论
内容型激励理论主要研究：
竟是何种需要（什么东西、内容）激励人们从事自己的工作 。
最具代表性的内容型激励理论包括需要层次理论、成就需要理论和双因素 理 论。
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 （一）需要层次理论
根据马斯洛的观点，人的需要大致有以下五个层次： (1)生理的需要； (2)安全的需要； (3)社交的需要，亦称归属和爱的需要。 (4) 尊重的需要； (5)自我实现的需要。
期 价值乘以其认为达成该结果的期望概率。该模式可以表示为：
M=V×E M：激励力量，激励的作用力大小，个 体的积极性 V：目标效价，对目标的重
要和价值判断
二、 过程型激励理论
过程型激励理论侧重于研究激励的整个认知过程以及这种认知过程如何与 积 极的行为相联系。
（一）期望理论 弗鲁姆认为，某一目标对某人的激励力量取决于其所能得到结果的全部预
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论 。
（一）需要层次理论
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 （一）需要层次理论
马斯洛需要层次理论的主要观点是： (1) 生理的需要和安全的需要属于低级需要，尊重的需要和自我实现的需要 属于高级需要，社交的需要起着中间过渡作用。 (2) 当一种迫切的需要未被满足时，它将成为支配行为的优势需要。
(1) 喜欢通过自己的努力去获得成功，可以承担个人责任。 (2)喜欢自己设置目标，不满足于随波逐流和随遇而安，渴望有所作 为。 (3)在选择任务时，希望具有挑战性，敢于冒一定的风险。 (4)把个人成就看得比金钱更重要。 第三，具有高成就需要的人对企业、对国家具有重 要作用。 第四，管理者运用成就需要理论增进成就 对人的激励。
(1)努力与绩效 的关系（可能 性） (2)绩效与 奖励的关系
(3)奖励与满足个人需要的关。 这三方面的关系可以表示为：个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要 。
（二）公平理论
公平理论又称社会比较理论。该理论旨在社会比较中探讨个人所作的贡献与其所得到的报酬 之 间如何平衡，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。
激励有什么作用？
二、激励的作用
▪ 在管理中，激励对于发掘人的潜力、调动人的积极性、提离管理效率等都具 有很重要的作用。 ▪ （一）激励为行为提供动力 ▪ （二）激励可以发挥人的潜力 ▪ （三）激励可以激发人的工作热情与兴趣 ▪ （四）激励能够吸引人才、留住人才 ▪ （五）激励能够调动和提高人工作的自觉性、主动性、创造性
第10章 领导及领导理论的发展
领导及领导理论的发展
第四篇 领导行为
激励
一、激励的概念
▪ 所谓激励，一般是指激发人的动机的心理过程。 ▪ 激励有三要素：激励对象、激励方式、激励效应，即对谁激励、怎样激励、 激励效果。
▪ 具体来说，可以从以下三个方面来理解激励： (1) 从诱因和强化的观点来看，激励就是把外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从 而 强化人的行为。 (2) 从内部心理状态来看，激励就是激发人的动机，是推动人的行为的强大力量。 (3) 从心理和行为过程来看，激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的 目 标前进的心理活动过程。
三、激励的影响因素
▪ （一）激励时机（影响效果的重要因素） ▪ （二）激励频率 ▪ 激励频率是指在一定时间内进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时 间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。
▪ （三）激励程度 ▪ 激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。
▪ （四）激励方向 ▪ 激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 （三）双因素理论 2.双因素理论的主要观点 (1)满意与不满意。 (2)内在激励与外在激励。
练习题
二、 过程型激励理论
过程型激励理论侧重于研究激励的整个认知过程以及这种认知过程如何与 积 极的行为相联系。
（一）期望理论 弗鲁姆认为，某一目标对某人的激励力量取决于其所能得到结果的全部预
组织行为学-激励
概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
组织行为学(激励)
02
通过对不同激励理论的比较分析，发现不同的激励方式对员工
绩效和满意度有不同的影响。
研究结果表明，有效的激励策略能够提高员工的积极性和工作
03
投入，从而提高组织的整体绩效。
对组织的建议
根据员工需求和个性特点， 制定个性化的激励方案， 以提高激励效果。
重视非物质激励手段，如晋 升机会、培训发展等，以满 足员工更高层次的需求。
ABCD
建立公正、公平的绩效评 估体系，确保员工的工作 付出得到合理回报。
营造良好的组织文化氛围，提 高员工的归属感和忠诚度，从 而增强组织的凝聚力。
谢谢观看
赫茨伯格的双因素理论
该理论认为，满足员工的需求可以分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是员工认为自己应该得到的待遇， 如工资、福利等；而激励因素则是能够使员工感到满意的因素，如工作成就感、晋升机会等。组织需要关注员工 的激励因素，以激发其工作动力和创造力。
过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论
该理论认为，激励力的大小取决于两个因素：期望值和效价 。期望值是指个体对某个目标能够实现的主观概率；效价是 指个体对目标价值的评价。组织可以通过提高员工的期望值 和效价，来增强其工作动力和积极性。
激励是指激发人的内在动机，促使其 朝着特定目标努力的心理过程。
激励对于组织的成功至关重要，因为 它能够激发员工的积极性和创造力， 提高工作绩效和满意度，增强组织的 竞争力和适应性。
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激励理论
内容型激励理论
马斯洛需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。 组织可以根据员工的需求层次，提供相应的激励措施，以满足员工的需求，提高其工作积极性和满意度。
组织行为学—激励行为[1]
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组织行为学—激励行为[1]
•
•报酬高 •报酬低
产量
•计时工资 • •
• •计件工资
•
•
•
•
• 计时工资是正比关系 • 计件工资出现两种情况
组织行为学—激励行为[1]
二、公平与不公平感的调整
公平的比较对象有三个体系： • 某一特殊的个人 • 某一参考群体 • 一般的标准
当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整： • 改变个人的付出或行为的投入 • 寻求更多的个人所得或报酬 • 歪曲对个人付出或所得的解释 • 改变比较的体系
要满足一致时，激励的结果伴随着满意度的提高， 有时激励只能带来工作绩效的提高，而满意度的变 化则很复杂。 – 激励的结果应该是两方面的内容
M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度） – 满意度高不等于工作绩效高
例：自动化程度提高导致生产率提高，绩效高但 是不满意 工作满意与绩效之间相关度 r＝0.15
组织行为学—激励行为[1]
•自 •我实 •现的 •需要
•尊重 •的需要
•交往的需要
•安全的需要
•生理的需要
需要层次论
组织行为学—激励行为[1]
二、需要层次论的应用
– 需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构， 使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系
– 满足需要是有效激励的基点
组织行为学—激励行为[1]
组织行为学—激励行为[1]
2、综合模式
M（激励）=E（期望）×V （效价） ×I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素
•期望 •效价 •关联性
•能力
•技术
•激励
•努力
•绩效
•结果 •（报酬）
版自考组织行为学第十一章章节真题及答案
一、单项选择题（201504）21、提出双因素理论的学者是（ C ）11A、马斯洛B、麦格雷戈C、赫兹伯格D、麦克里兰（201504）22、OEC模式的理论基础是（ A ）11A、期望理论B、双因素理论C、公平理论D、需要层次理论（201510）20、预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，使员工避免不符合要求的行为以免发生令人不愉快的事件的是（ B ）11A、正强化B、负强化C、自然消退D、惩罚（201510）21、激励一保健因素理论的提出者是（ C ）11A、亚当斯B、斯金纳C、赫兹伯格D、马斯洛（201604）17、在组织行为学中，把权力、成就、情谊等这类动机称为（ B ）11A、原始动机B、习得动机C、一般动机D、生理性动机（201604）18、按照双因素理论属于激励因素的是（ A ）11A、工作内容B、工作环境C、工资待遇D、职务保障（201604）19、职业生活质量的理论基础是（ B ）11A、过程型激励理论B、内容型激励理论C、行为改造型激励理论D、强化型激励理论（201610）23、期望理论属于（ D ）11A、内容型激励理论B、混合型激励理论C、行为改造型激励理论D、过程型激励理论（201710）22、人的工作绩效不仅取决于其能力的大小，还取决于（ A ）11A、激励的水平B、需要的强弱C、目标的高低D、成就的大小（201710）23、麦克利兰认为，除了人的基本生理需要，人还有三种需要，一是友谊需要，二是权力需要，三是（ A ）11A、成就需要B、尊重需要C、安全需要D、自我实现需要（201710）24、一般来讲，可以使员工更好地完成本职工作的激励是（ B ）11A、内在激励B、外在激励C、公平激励D、归因激励二、多项选择题（201610）30、激励的影响因素有（ ABCD ）11A、激励时机B、激励频率C、激励程度D、激励方向E、激励环境（201704）29、影响激励效果的因素有（ ABCD ）11A、激励时机B、激励频率C、激励程度D、激励方向E、激励环境（201710）30、强化理论的强化类型有（ ABCE ）11A、正强化B、负强化C、惩罚D、归因E、自然消退三、名词解释（201704）35、内在激励11答：内在激励是指个体在工作时，以从工作本身获得的满足感作为激励手段，从而影响人的行为四、简答题（201504）39、简述公平理论的基本内容。
组织行为学--激励(PPT 68页)
内容型需要理论
马斯洛需要层次理论 双因素理论 ERG理论 成就需要理论
需要层次理论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕. 马斯洛1943年提出来的。
主要观点：
人的需要可分为五个层次:生理、安全 、社交、尊重、自我实现。 未满足的需要影响人的行为，已满足 的需要不起激励作用 五种需要并非并列而是有层次的由低 到高依次排列成阶梯。 人的行为是由主导需要决定的
ERG理论
美国耶鲁大学的组织行为学家克莱顿·爱尔德弗（ Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次使之和 实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理 论（ERG theory）。
爱尔德弗认为有3种核心需要： 生存（existence）、 相互关系（relatedness） 成长（growth） 所以称之为ERG理论。
激励因素（满足人的内在性需要）
内在需要—过程导向的内在需要
概念： 这种内在需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。
特点： （1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工
作任务的成败无关。 （2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与
该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人 们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对 这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果 对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行 为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发 起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。
期望理论
组织行为学第十一章 沟通案例分析
组织行为学第十一章沟通案例分析[问题]1．很多老板都被认为是“差劲的交流者”。
你认为这是为什么？答：很多老板都被认为是“差劲的交流者”是因为没有与人进行良好有效的沟通。
具体原因如下：①许多老板不积极与员工沟通，总是高高在上，与员工地位不平等，对员工不屑一顾，不懂得尊重和迁就别人；②不善于积极倾听，不能倾听员工的意见与想法，有点独断专行；③不能正确使用沟通的方式，比如案例中虽然使用非言语表达，但詹姆斯不能正确使用，音调经常显得惺惺作态，让信息接受者员工不能准确理解接受领导的意思；④许多领导者不注重双向沟通，通常使用的是自上而下的单向沟通，不注重反馈；⑤大多组织结构设计的纵向层级太多，过滤信息的机会越多，最后传到老板的信息可能出现失真，影响老板的判断和决策。
2．这个案例显示了强化理论和沟通之间的什么关系？答：沟通贯穿于整个强化过程中，对理想行为的强化过程能激发员工的动机，而这些过程均离不开沟通。
两者是相互作用，相互影响的。
沟通具有激励的功能，主要途径是通过明确告诉员工做什么；如何做；没有到达标准时应如何改进工作。
强化理论是行为主义的观点，强化可以塑造行为，强化模式主要由“前因”、“行为”和“后果”三个部分组成。
“前因”是指在行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标，并指明哪些行为将得到强化，“行为”是指为了达到目标的工作行为。
“后果”是指当行为达到了目标时，则给予肯定和奖励；当行为未达到目标时，则不给予肯定和奖励，甚至给予否定或惩罚。
企业在确立目标时，如果目标不清晰，员工对工作的认识不准确，必然导致努力程度降低。
员工采取一定行为达到目标后，如果企业所设置的奖励不合理或不清晰时，员工的积极性也不会太高，重复行为的可能性就降低。
信息反馈的过程也是沟通过程的一个环节，一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。
如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
组织行为学——第11章 领导力
高效
被动
理想化影响 鼓舞式激励 智力型刺激 个体化关怀 权变式奖酬 特例式管理 放任式管理
主动
低效
3.2 变革型领导如何发挥作用？
11-24
创造力 鼓励下属更具创新能力
目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺
愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
11-25
有效地应用于各种层次的工作和职位 在小规模的公司中更有效一些 管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大 在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高 变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率
能失败
2.3 权变理论
11-11
由于某一领导风格不可能在任何情境下都 适用，因此需要将领导风格与其工作环境 相结合。 费德勒模型 领导-成员交换理论
2.3 费德勒模型
11-12
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否 能允许该领导者掌握控制权。 确定领导风格：最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特征)
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格
领导者
信任 高度互动
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用的是 下属的特征
3 领导类型
11-16
3.1 魅力型领导 2.2 变革型领导
3.1 魅力型领导
11-17
11-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第11章
组织行为学--激励理论
(6) 激励理论
介绍过影响个体行为的因素后，作为公司的管理层是否可以在员工既有的各种背景因素之下，去改变员 工的表现？这就涉及激励的理论和它的应用了。
(6.1) 激励概念
差不多所有自觉性的行为都是来自本身的激励（motivation）。激励实际上包括三方面：（1）需求（needs）, （2）为满足需求而争取的目的或目标（goal），及（3）为实现目标而作出的行动（action）。由此可见， 激励是为满足需求的历程。
在工商机构中，要避免或消除员工的不满情绪，必须常常补充“保健因素”。例如员工本身有定期调整薪 酬的需求，即使他们的工作成果没有增加，这一期望亦不会降低。但是，如果要真正达到激励他们的目 的，必须用“激励因素”，给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。只有增强员工的工作意义 和责任感，使员工感到自已的重要性，自我激励便得以发挥。
望不能满足，个体将产生驱力，进而有寻求满足的行为。内容理论包括需求层次理论、X 理论和 Y 理论、 激励－保健理论、ERG 理论和麦克莱兰德（David McClland）的需求理论过程理论则强调心理过程，讨论
人如何由需求和欲望的不满足而达到满足的过程。过程理论包括认知评价理论、目标设置理论、强化理
1. 生理（physiological）的需求 — 包括饥饿、口渴、蔽体、性，及其它身体上的需求。
2. 安全（safety）的需求 — 即保障身心不受到伤害的安全需求。
3. 社交（social）的需求 — 包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。
4. 尊严 (esteem) 的需求 — 包括内在的尊重因素，如自尊心、自主权与成就感，以及外在的 尊重因素，如地位、认同、受人重视等。
论、公平理论和期待理论。
《组织行为学激励》PPT课件
固定比率
固定
可变
可变时距
可变比率
强化程序 可编辑
51
个体部分：激励与实践
间歇强化的四种形式
强化线
时间 间歇 强化
行动
基础 间隔 比率
格式 固定 可变 固定 可变
可编辑
举例 1.月工资 2.年度奖金 1.培训 2.提升 1.佣金 2.计件工资 1.承认 2.奖金
61
个体部分：激励与实践
强化程序的比较
可编辑
Traditional View
Herzberg’s Two-Factor Theory
Dissatisfaction Herzberg’s View
Satisfaction
Hygiene factors
Motivators
Dissatisfaction
No Dissatisfaction
No satisfaction
满足员工需要的SAS研究所
SAS研究所以统计软件为主要产品，提供的额外利益有：每人都有私人办公室、免费诊所、娱乐场所、每周35小时 工作制、日间托儿中心、老年人照顾项目、带薪休假、免费饮料、水果和糖果、买房优惠以及人性化的办公设施
没有股票期权、销售队伍没有销售佣金、没有学费补偿 人们为了什么而工作？
可编辑
111
个体部分：激励：内容激励理论 生存、关系、成长三种需要的内在联系图
需要受挫 G需要受挫 R需要受挫 E需要受挫
愿望加强 着重G需要 着重R需要 着重E需要
需要满足 G需要满足 R需要满足 E需要满足
图示说明： 满足 前进
受挫
倒退 可编辑
121
个体部分：激励：内容激励理论
赫兹伯格的双因素理论
组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。