企业人力资本运营效率评价模型构建
人力资源绩效评价模型
人力资源绩效评价模型介绍人力资源绩效评价模型是一种用于评估和衡量员工在工作中表现的工具。
通过制定一套科学的绩效评价体系，可以帮助企业更准确地了解员工的工作质量和表现，并作出相应的激励和培养计划。
本文将介绍一个基于五要素模型的人力资源绩效评价模型，并解释该模型的各个要素的意义和作用。
五要素模型介绍五要素模型是一种综合考虑员工能力、工作质量、工作态度、工作量和工作结果等因素的绩效评价模型。
以下是五个要素的详细介绍：1. 能力：评估员工在岗位上所需的知识、技能和能力水平。
这包括员工的专业知识、技能水平以及应对各种工作挑战的能力。
2. 质量：评估员工工作中所完成的任务的质量。
这包括员工的工作态度、工作方法、工作流程、工作标准等方面的综合评估。
3. 态度：评估员工在工作中的态度和行为。
这包括员工的积极性、主动性、合作性、沟通能力等方面的评估。
4. 量：评估员工工作的数量和工作效率。
这包括员工的工作速度、高效性、完成任务的数量等方面的评估。
5. 结果：评估员工工作的成果和业绩。
这包括员工实现的目标、达成的绩效指标、创造的价值等方面的评估。
使用五要素模型的步骤以下是使用五要素模型进行人力资源绩效评价的步骤：1. 建立评估指标：针对每个要素，制定相应的评估指标。
例如，对于能力要素，可以设定考核标准包括知识水平、技能应用能力等方面。
2. 收集评估数据：通过员工自评、领导评价、同事评价等方式，收集和汇总评估数据。
可以采用定期面谈、问卷调查等方式进行数据收集。
3. 综合评估结果：根据收集到的评估数据，对员工在每个要素上的表现进行综合评估。
可以采用加权平均等方式，根据评估指标的重要性权重进行加权计算。
4. 与员工沟通反馈：将评估结果及时与员工进行沟通，解释评估结果及绩效差距，并针对员工发展需求制定相应的激励和培养计划。
5. 激励和培养计划执行：根据评估结果和沟通反馈，制定激励和培养计划，并在日常工作中进行落实和跟进。
结论人力资源绩效评价模型是一个科学评估员工工作表现的重要工具。
建立高效的人力资源需求模型
建立高效的人力资源需求模型人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
为了确保企业能够持续发展和取得成功，建立一个高效的人力资源需求模型是必不可少的。
本文将探讨如何建立一个高效的人力资源需求模型，以满足企业的人力资源需求。
一、背景介绍在引入人力资源需求模型之前，让我们先了解一下人力资源需求的概念。
人力资源需求是指企业根据其业务和发展需求所需的员工数量和员工的技能、素质等方面的要求。
一个高效的人力资源需求模型能够帮助企业准确地预测和满足未来的人力资源需求。
二、要素分析在建立高效的人力资源需求模型之前，我们需要进行一系列的要素分析，包括以下几个方面：1. 企业战略规划：要根据企业的战略规划来确定未来的发展方向和需求。
例如，如果企业计划扩大市场份额，则可能需要增加销售人员和市场营销人员。
2. 业务需求：分析企业的业务流程和相关业务需求，以确定员工的数量和技能要求。
例如，如果企业开展新的产品线，则可能需要进行新产品开发和研发团队的扩充。
3. 技能与素质需求：根据企业的业务特点和职位要求，确定所需员工的技能和素质要求。
例如，如果企业需要采用新的生产技术，可能需要进行员工培训或招聘具备相关技能的人才。
4. 绩效管理：绩效管理是评估员工工作表现和业绩的重要工具。
通过分析当前员工的绩效和业绩，可以为后续的人力资源需求提供参考依据。
三、建立需求模型在进行要素分析之后，我们可以开始建立一个高效的人力资源需求模型。
以下是一种常见的需求模型的建立步骤：1. 数据收集：通过员工调查、业务数据和企业资料等渠道，收集有关员工数量、业务需求、技能需求和绩效情况的数据。
2. 数据分析：将收集到的数据进行分析和整理，以确定员工在不同部门和职位上的需求情况。
可以使用统计学方法和数据建模技术来进行数据分析。
3. 建立模型：根据数据分析结果，建立一个人力资源需求模型。
模型应包括员工数量、技能需求和绩效要求等方面的信息，以便准确地预测未来的人力资源需求。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。
为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。
本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。
9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
人效评估模型
人效评估模型人效评估模型是一个全面评估组织中人效表现的框架，通过对多个关键指标的综合分析，为组织提供有关人力资源管理效果的有价值见解。
以下是关于人效评估模型的详细说明，主要包含十个方面：一、人力资源配置人力资源配置评估关注组织中人员的数量、质量和结构的合理性。
评估内容包括员工数量与业务规模的比例、关键岗位的胜任力匹配度、人力资源在各部门的分布情况等。
二、员工工作效率员工工作效率评估是对员工实际工作产出与预期工作产出的比较。
通过衡量员工的任务完成率、工作质量、工作效率等指标，识别提升空间，为优化工作流程和提高工作效率提供依据。
三、组织协同效率组织协同效率评估关注组织内部各部门之间的协作与沟通。
评估内容包括跨部门协作的效率、信息传递的准确性、决策执行的及时性等，以促进组织内部的协同合作。
四、培训与发展评估培训与发展评估是对组织培训体系的有效性及员工个人发展状况的评估。
通过分析培训需求、培训计划的实施情况、培训成果转化以及员工的职业生涯规划等，促进员工的技能提升和组织的人力资源开发。
五、激励机制有效性激励机制有效性评估关注组织激励政策的合理性和有效性。
评估内容包括薪酬制度的竞争力、奖金与绩效的关联度、员工持股计划的实施效果等，以激发员工的工作积极性和创造力。
六、工作满意度调查工作满意度调查是对员工对工作环境、工作内容、工作待遇等方面的满意程度的调查。
通过收集员工意见，分析影响工作满意度的因素，为改善员工福利和提高工作满足感提供指导。
七、企业文化评价企业文化评价是对组织文化的认同度及其对员工行为的影响。
评估内容包括企业价值观的传播、团队氛围、员工对企业文化的认同感等，以促进企业文化的建设与传承。
人力资本投资决策模型的构建与应用
人力资本投资决策模型的构建与应用随着现代社会的快速发展，人力资本投资决策成为企业经营中重要的一环。
在这个方面，构建一个科学的人力资本投资决策模型显得尤为重要。
下面将详细论述人力资本投资决策模型的构建与应用。
一、人力资本投资的概念人力资本投资是指在用人单位内部或外部、以雇佣形式从事知识、技能、能力方面的投资，是企业人力资源管理的重要组成部分。
人力资本投资涵盖的范围广泛，主要包括培训、教育、招聘、激励和奖励等多个方面。
在企业的发展中，对人力资本的投资能够带来更多的收益和效益，能够带来企业的成功。
二、人力资本投资决策模型的构建在进行人力资本投资之前，我们需要构建一个人力资本投资决策模型。
模型的构建需要以下几个方面的考虑：1. 定义问题：在构建人力资本投资决策模型的时候，首先需要明确问题。
例如，企业对于一个新员工的培训方案是否值得投资，这个问题就需要用到人力资本投资决策模型。
2. 选择指标：在进行决策时，需要确定一些指标用于评估决策的效果。
例如，企业对新员工进行培训之后，是否能够提高他们的工作效率以及为企业带来收益等。
3. 选择模型：选择适合的模型进行决策，即调查研究现有的人力资本投资决策模型，选择适用的模型进行使用。
例如，现代企业很多都采用了成本效益分析模型。
4. 整合数据：根据企业的特点，在进行投资决策之前，需要整理、收集所需的数据，并进行处理。
5. 执行决策：在经过以上步骤构建好的人力资本投资决策模型上，进行实际决策。
三、人力资本投资决策模型的应用人力资本投资决策模型的应用是十分广泛的。
除了初入职场的员工培训方面，人力资本投资决策模型还可以用于建立全员激励机制、优化绩效考核体系、推行人才流动与晋升计划等，从而提高员工的工作效率和企业的整体竞争力。
例如，企业可以选择通过制定全员激励机制的方式来激发员工的工作积极性。
在构建这个机制的时候，需要使用人力资本投资决策模型来估算每个员工的工作潜力和价值，并根据情况制定出相应的激励措施，包括晋升、加薪以及奖励等。
企业运营管理评估模型
企业运营管理评估模型企业运营管理评估模型是一个综合评估企业运营状况和管理水平的工具。
它通过对企业的战略规划、组织架构、人力资源、运作流程、财务状况等方面进行评估，帮助企业了解自身的优势和不足，并提供改进思路和方向。
企业运营管理评估模型的设计要考虑到企业的特点和需求，可以根据行业特点、企业规模、发展阶段等因素进行调整和定制。
下面是一个较为通用的企业运营管理评估模型的基本要素：1.战略规划：评估企业的战略规划是否符合市场需求和企业自身发展目标，是否具有可执行性和适应性。
2.组织架构：评估企业的组织架构是否清晰、合理，各部门之间的协作和沟通是否有效，是否适应企业发展需要。
3.人力资源：评估企业的人力资源管理是否科学，包括招聘、培训、激励机制等，是否能够吸引和留住优秀人才。
4.运作流程：评估企业的运作流程是否高效、规范，是否能够保证产品或服务的质量和交付的及时性。
5.财务状况：评估企业的财务状况是否健康，包括财务报表的准确性、利润率、现金流情况等。
6.市场营销：评估企业的市场营销策略和实施效果，包括市场份额、客户满意度、品牌知名度等。
7.创新能力：评估企业的创新能力和创新管理机制，是否具备持续创新的能力和动力。
8.风险管理：评估企业的风险管理水平，包括风险识别、评估和控制的能力，是否能够应对市场和竞争带来的挑战和风险。
9.社会责任：评估企业对社会和环境的责任履行程度，包括企业的道德伦理、环保措施等。
评估模型的设计要考虑到客观性和可操作性，并需要建立相应的评分细则和指标体系。
评估可以通过问卷调查、访谈、数据分析等方式进行，最后得出一个综合评估分数和反馈报告。
企业可以通过运营管理评估模型来发现存在的问题和不足，并提出相应的改进计划和建议。
这样，企业就可以根据评估结果有针对性地优化自身运营管理，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
人力资本投资的基本模型
(4) 投资净现值 ＞ 0
参加该课程在经济上可行
人力资本投资的基本模型
（二）内部收益率法：
1. 内部收益率是个人能接受的最低利息率
2. 方法：首先通过比较是收益的现值与成本相等，即
t
i 1
Bi 1 r i
n j 1
Cj 1r
j
，求出内部收益率r
然后将这种内部收益率与其他投资的报酬率s加以比较，
若r>s，则人力资本投资计划是有利可图的。
人力资本投资的基本模型
例: 小张现在从事的工作年薪为8000元，他打算报 名参加为期一年的财务管理培训课程，该课程 的学费和书本费等合计为22000元，小张估计， 该课程将使其在培训后的三年里，每年收入依 次增加为19000元、20100元、21310元，此 后小张将辞职不再工作。已知个人时间内生偏 好率为8%。请计算该项人力资本投资的投资 报酬率
人力资本投资的基本模型
2.计算成本现值
假设该项人力资本投资的成本为C，在n年之内完成，且每
年的投资成本为C1，C2，……Cn，n年内投资成本的现值为 PVC，那么人力资本投资成本现值
PVC
C1
1
r
(1
C2 r)2
...
(1
C
n
r
)n
n Cj j 1（1 r）j
人力资本ห้องสมุดไป่ตู้资的基本模型
3.计算净现值
人力资本投资的基本模型
解:
（1）设投资报酬率为r 成本现值为8000 + 22000 = 30000 （当年无需折现） 计算投资报酬率，即求：成本现值等于新增收益现值的
企业运营管理评估模型
企业运营管理评估模型随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业运营管理的重要性日益凸显。
为了提高企业的竞争力和运营效率，评估企业运营管理的质量和水平成为一项关键任务。
本文将介绍一种常用的企业运营管理评估模型，帮助企业全面了解和评估自身的运营管理状况。
一、背景介绍企业运营管理评估模型是一种用于评估企业运营管理绩效的工具。
通过对企业运营管理的各个方面进行综合评估，可以帮助企业发现问题、改进流程，并最终提高企业的运营效率和竞争力。
二、评估指标企业运营管理评估模型通常包括多个评估指标，以下是一些常见的指标：1.战略规划与目标管理：评估企业的战略规划是否明确，目标管理是否有效。
2.组织结构与人员管理：评估企业的组织结构是否合理，人员管理是否科学。
3.流程设计与执行：评估企业的流程设计是否合理，执行是否高效。
4.资源配置与利用：评估企业的资源配置是否合理，资源利用是否充分。
5.质量管理与持续改进：评估企业的质量管理体系是否健全，持续改进是否有效。
6.供应链管理：评估企业的供应链管理是否高效，与供应商的协作是否紧密。
7.客户关系管理：评估企业的客户关系管理是否有效，客户满意度是否高。
三、评估方法企业运营管理评估模型可以采用多种评估方法，以下是一些常用的方法：1.问卷调查：通过向企业员工、客户等相关方发放问卷，收集意见和建议，评估企业运营管理的各个方面。
2.访谈调研：与企业管理层、员工、客户等进行深入访谈，了解其对企业运营管理的认知和评价。
3.数据分析：通过收集和分析企业的运营数据，评估企业运营管理的效果和水平。
4.对比分析：将企业与同行业的其他企业进行对比，评估其在运营管理方面的差距和优势。
四、评估结果与改进措施通过对企业运营管理的评估，可以得出评估结果和改进意见。
评估结果可以帮助企业了解自身在运营管理方面的优势和不足，有针对性地制定改进措施。
改进措施可以包括优化流程、提升员工素质、引入新技术等，以提高企业的运营效率和竞争力。
人力资本管理模型
人力资本管理模型人力资本管理模型是一个复杂的概念，它涉及到多个方面，如人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等。
以下是一些常见的人力资本管理模型：1.人力资源管理标准因果模型：这个模型从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有改善的财务绩效。
它显示了一个因果链，该因果链如何导致业务绩效。
在这个模型中，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
2.六盒模型：这个模型关注的是组织与结构、激励与报酬、支持与工具、关系和流程、领导与管理以及员工能力与组织文化六个方面。
3.组织生命力五力模型：这个模型是用来衡量一个组织的生命力，包括员工能力、员工参与度、员工激励、员工培训和发展以及员工满意度五个方面。
4.O7P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程、奖励、培训和发展等因素。
5.5P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程和政治五个方面。
6.人力资源管理沙漏模型：这个模型将人力资源管理的核心过程分为招聘、培训、评估和薪酬等环节，各个环节之间通过一定的关系相互连接，形成了一个沙漏形状。
7.组织设计五星模型：这个模型将组织设计分为五个关键要素：目标、结构、流程、规则和角色。
这些模型为组织提供了不同的视角和工具，帮助其更好地管理和开发人力资本。
第一个模型，即人力资源管理标准因果模型，其因果链是这样的：1.明确和达成战略目标：组织首先需要明确自己的战略目标，这包括短期和长期的目标。
2.制定人力资源策略：根据组织的战略目标，人力资源部门需要制定相应的人力资源策略。
这些策略需要确保员工的能力、激励和参与度与组织的战略目标相匹配。
3.实施人力资源流程：人力资源部门需要实施一系列的人力资源流程，如招聘、培训、绩效管理等，以确保员工的能力得到提升，激励得到满足，并积极参与工作。
4.改善财务绩效：通过有效的人力资源管理，组织的财务绩效将得到改善。
企业运营管理评估模型
企业运营管理评估模型
《企业运营管理评估模型》
企业运营管理评估模型是一种系统和科学的方法，用于评估企业运营管理的绩效和效果。
它是根据企业的战略目标和需求，构建了一套定量和定性的评估体系。
通过该模型，企业能够全面了解自身的运营管理水平，发现问题所在，并采取适当的措施进行改进。
首先，企业运营管理评估模型包含了一系列的指标和标准，用于衡量企业在多个方面的运营管理表现。
这些指标可以分为几个主要的维度，如财务绩效、市场表现、供应链管理、人力资源等。
通过定量和定性的数据收集和分析，企业可以得出一个综合评估结果，从而了解自己在这些方面的表现如何，存在哪些问题和不足。
其次，企业运营管理评估模型将评估结果与企业战略目标相对照，以确定当前的运营管理是否与战略目标一致。
如果发现存在不一致或偏差，企业可以进一步分析原因，并采取相应的措施进行调整。
这样，企业能够确保运营管理的有效性和可持续性，以实现战略目标。
此外，企业运营管理评估模型还能够为企业提供决策支持。
通过评估过程中的数据收集和分析，企业能够获得对运营管理的深入洞察，并发现其中的关键问题和机会。
在制定决策时，企业可以根据评估结果做出相应的调整和改进，从而提高运营效率和竞争力。
综上所述，企业运营管理评估模型是一种有益的工具，能够帮助企业识别自身的问题和不足，提高运营管理水平，实现战略目标。
通过该模型的运用，企业可以更加科学地进行决策和改进，为企业的可持续发展提供有力的支持。
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企业人力资本运营效率评价模型构建［文献标识码］A 企业人力资本运营指企业为了达到企业收益的最大化而进行的人力资本的引进、培训开发、使用等一系列活动。
企业作为市场的主体，它的目标是收益最大化，所以评价企业人力资本运营的成本、风险和收益是企业人力资本运营的一个重要环节。
一、企业人力资本运营收益率计算模型构建企业是市场中的主体，它的一切活动都是为了企业的生存和发展。
企业收益的最大化是企业的根本目标。
企业人力资本运营的目标是尽可能获得较高的收益率。
集中到企业人力资本的运营，可以用人力资本运营的收益率R 来衡量企业人力资本运营的效率。
人力资本的收益率R的最基本的计算公式为R=P/C,其中P是企业人力资本收益，C是企业花在人力资本身上的总支出。
企业在人力资本的运营过程中的成本包括招聘引进费用、教育培训开发费用、工资等。
为简化计算模型，本文作如下假设：（1）年内各项人力资本费用（含招聘费用、技能培训、工资等），合并成年度一次的人力资本花费；（2）一般性人才流动对企业人力资本运营收益（也就是人力资本为企业创造的收益）的影响是平衡的，即迁进和迁出的人员对企业收益的影响大致相当；（3）所选计算基年前一相当时期内无人力资本花费。
企业对人力资本运营的直接结果是获得运营收益或利润，此，企业一段时期的收益应包含有企业人力资本的贡献。
当然这种贡献可能是正向，也可能是负向的，取决于企业人力资本运营过程中的战略与决策的正确或失误，以及其他主、客观环境要素的影响。
由于人力资本运营收益显现的滞后性，如果要求得某一年企业人力资本运营收益率的时候会出现以下问题：企业人力资本该年的收益有一部分肯定得益于以前各年的投资，如果直接用该年的收益除以成本来获得收益率，会使人力资本运营的收益率发生扭曲；另外，该年花费了人力资本费用，这些费用所产生的收益可能持续若干年，甚至其收益可能在若干年以后才能显现。
考虑到这种情况，为了增加企业人力资本运营收益率计算的准确性，在构建企业人力资本运营的收益率模型的时候，将企业人力资本运营的时期扩大为n（n 越大，人力资本运营收益率误差越小）年，同时假定基年期以前无人力资本花费。
为便于计算模型的建立，从年度序列意义上，可以认为企业在各年度的人力资本运营的费用是连续的。
假定ri 为第i 年的市场贴现率，Pi 为第i 年的人力资本运营收益，Ci 为第i 年的人力资本运营成本，选择第0 年为基年，则从基年起，n 年内企业人力资本运营收益率为：二、企业人力资本运营收益率的获得（一）企业人力资本运营成本的计算企业人力资本运营的成本Ci可分解为直接成本Cdi 和风险成本Cri（或称机会损失），即:Ci=Cdi++Cri1. 直接成本的计算。
企业人力资本运营的直接成本包括人力资本技能培训费用、企业意识培养费用和企业保健支出费用、为企业保健支出费用以及人力资本的报酬等。
我们用Cdi 来表示以上费用支出，可以通过财务部门以及统计部门获得。
2. 风险成本的计算。
企业人力资本运营风险是指企业在人力资本运营决策和实施过程中，对未来不确定因素的状态和变化缺乏准确地判断和合理地预测，从而导致企业投资失误或投资损失发生。
企业人力资本运营的风险主要表现为以下两个方面。
第一，企业外部风险因素。
这些因素涉及政治、经济环境、社会、科学技术等，具体包括国家对产业政策的调整。
这种调整的时机和力度难以把握。
市场环境的变化，都会对企业人力资本的投资带来一定风险。
在目前经济全球化环境中，任何不确定因素的影响，都可能波及到世界各地，带来较大的系统性风险。
科学技术研究产生的加速发展和突破，导致人力资本快速折旧的贬值风险。
某项新技术的产生与普及，必将使原有技术的人力资本投资（或培训）失去价值，难以获得投资收益，使企业对原有技术的人力资本投资产生较大的风险。
第二，企业内部风险因素。
主要包括对人力资本投资效果认识不足的风险。
企业制定的人力资本投资方案，对投资收益应有一定的预期，但由于投资收益的实现与人力资本承载者的主观能动性密切相关，可能会因其他因素而影响承载者的发挥，从而产生投资风险和人才流动的风险。
由于企业的制度环境或工作环境的不完善，特别是竞争对手企业吸纳人才的优惠措施，使企业失去这些未获取投资收益的人力资本。
随着企业的发展，企业人力资本投资是逐年进行的，如果企业发展速度较快，有可能企业来不及收回原有全部人力资本投资时，又需要进行新的人力资本投资等。
既然企业人力资本运营存在风险，那肯定存在风险成本。
为了能够量化企业人力资本运营风险成本，假定本企业的人力资本运营方案在第i年内（i=1 , 2,…中有j=1 , 2，…I，每个方案中的不确定因素为k，k=1，2，…m）。
设在第i 年内，第j 个方案不确定因素k 发生的概率为Qkj（i,j,k），由于因素发生而给企业带来的经济损失为Lijk ，则第i 年的风险成本Cri 可表示为:在实际计算时，由企业根据经验分别对Qijk 和Lijk 做出估计。
以上求出了人力资本的风险成本Cri 。
（二）企业人力资本运营收益率的计算人力资本运营的收益包括了企业的人力资本的运营的各个环节对企业收益的贡献。
由于人力资本的收益和非人力资本的收益在企业中是以总收益的形式存在，为了获得人力资本运营的收益就必须能够对企业总收益进行合理的分割。
但难点是企业的收益是人力资本和非人力资本相互作用的结果，很难准确界定二者对收益的贡献。
虽然有学者对这一问题进行了探讨，但是大多也都存在问题。
例如：安营民（2003）在其主编的《企业人力资本投资与管理》中分析了人力资本和非人力资本的收益分割，但是在分析的过程中作者为了减少二者共线性的影响，将人力资本的报酬（工资）计到了非人力资本的成本里面，然后结合案例，利用回归求得二者对收益的贡献。
利用这种方法计算人力资本运营收益，会人为提高人力资本的收益率。
吴国存（1999）在《企业人力资本投资》中研究人力资本投资收益成本的时候，给出了人力资本的投资收益的直接计算法和间接计算法，但是这个收益仅仅是从人力资本的培训的收益的方面来获得的，人力资本的运营不仅仅包括人力资本培训活动。
笔者在目前所收集的资料的基础上，采用了如下的处理办法。
为求得第i 年的人力资本运营收益Pi ，假定企业的第i年收益总额为Yi，其中：Yi=Pi+Gi+Fi。
Gi为第i 年企业非人力资本的收益，Fi 是第i 年其他因素产生的企业收益。
对于非人力资本（主要物质资本）的绩效比较常用的是投资报酬率，一般企业投资于实业的资本不低于社会资本的平均利润率，在这里近似的用第i 年的非人力资本企业的投资总额Ei 乘以第i 年的社会资本的平均收益率ki 来表示第i 年非人力资本的收益。
那么有：Pi=Yi-Gi-Fi=Yi-EiKi-Fi其中Yi 、Ei 、Ki 、Fi 可以通过财务部门以及统计部门获得。
（三）企业人力资本运营收益率的获得在获得企业人力资本运营收益率计算公式和企业人力资本运营的成本和收益公式后，即：三、企业人力资本运营的效率评价在文章的前面已经获得了一段时期企业人力资本运营的收益率。
文章设计了两个评价企业人力资本运营收益率的标准，来判断企业人力资本运营是否有效。
一是同时期企业人力资本运营的收益率是否大于非人力资本运营的收益率。
企业是人力资本和非人力资本的特殊合约。
如果同时期企业人力资本运营的收益率小于企业的非人力资本运营的收益率，说明企业人力资本运营效率不高，这有两种可能。
（1）人力资本和非人力资本作为企业两种生产要素再配置比例上存在问题，人力资本在企业总的资本所占的比例过大。
（2）企业的人力资本运营的出现了问题。
反之，人力资本运营的收益率大于企业的非人力资本运营的收益率，说明同时期企业人力资本的运营要好于非人力资本的运营。
二是同时期本企业的人力资本运营的收益率是否大于行业的人力资本运营的平均收益率。
如果同时期一个企业人力资本运营的收益率大于行业平均人力资本运营的收益率，这说明企业的人力资本的运营相对于整个行业来说比较有效率。
反之，则说明效率不高。
行业人力资本运营的平均收益率可以用行业内各企业人力资本运营收益率的平均数来获得。
假定Mx代表同时期企业人力资本的收益率大于非人力资本收益率，My代表同时期人力资本的收益率小于非人力资本的收益率；Nx代表同时期企业人力资本运营的收益率大于行业的平均的收益率，Ny 代表同时期企业人力资本运营的收益率小于行业内的平均的收益率。
根据上面评价标准，对企业人力资本的运营的收益率进行评价，会出现四种情况。
（1）企业人力资本运营同时满足条件Mx Nx o在这种情况下，说明在一定时期内企业的人力资本运营比较有效率。
（2）企业人力资本运营同时满足条件Mx Ny。
在这种情况下，虽然同时期内该企业人力资本运营相对于非人力资本来看比较有效，但是对于整个行业人力资本运营的平均水平来说仍然存在差距，企业可以进一步改善人力资本的运营来提高人力资本的运营效率。
（3）企业人力资本运营收益率同时满足条件My Nx o在这种情况下，同时期企业人力资本运营收益率超过了行业人力资本运营平均收益率，但是要低于该企业非人力资本运营收益率。
这种情况可能说明该企业的非人力资本的利用效率比较高，可以进一步增加非人力资本的投资，同时说明该企业人力资本运营在该行业比较有优势。
（4）企业人力资本运营收益率同时满足条件My Ny。
这种情况说明在一定时期内该企业的人力资本运营最无效率，企业需要改进企业的人力资本的运营。