关于机构设置及人员配置的建议方案

公司各部门、门店：

为规范公司内部管理机制，科学核定各部门、门店岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构，公司拟重新进行机构设置和人员配置，对现有工作岗位及人员进行全面优化。现将有关事宜通知如下：

一、加强工作领导与协调，做好分工

（一）成立岗位及人员优化工作领导小组。

组长：总经理

顾问：总经理顾问

成员：副总经理及班子成员

成员：各部门、门店负责人

领导小组设办公室，负责日常工作，由兼任工作小组办公室主任。

（二）做好职责分工：

1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。

2、总经理、副总经理负责监督各部门、门店岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对方案进行审核、裁定；

3、小组办公室负责汇总整理，最终形成岗位优化、人

员优化方案，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门、门店优化方案的审核、汇总、存档工作，并有权根据公司战略及公司总体目标、部门、门店工作职责等要素提出修改意见和建议；

4、各部门、门店负责人作为岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门、门店的岗位优化及人员优化方案；

5、综合办负责与各部门、门店对接，督办各部门、门店岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。

二、机构设置方案及编制

根据公司实施的门店承包经营战略和未来发展方向，公司总部管理机构设置“综合办公室、财务中心、运营中心、配送中心和食品食材加工中心”。其中“食品食材加工中心”为实行单独经济核算的营业主体。

定岗定员定编表

确定部门负责人，由部门负责根据工作需要设定岗位，在部门职责与职能框架下制订岗位职责，选用本部门的岗位工作人员；选用部门岗位工作人员不得超出规定编制人数。

三、岗位及人员优化实施办法

（一）、岗位优化方案及步骤：

1、定岗：部门、门店负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门、门店工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；

2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；

3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；

4、通过定岗、定编、定员等步骤后完成《岗位说明书》并以书面形式逐级上报副总经理、总经理审核后送综合办公室分析、汇总、整理；

（二）、人员优化方案及步骤：

人员优化分两步实施，公司各中心负责人是公司中层，实施内部竞聘上岗，部门内部岗位员工实行“双向选择”。

公司干部竞聘方案、员工双向选择方案见附件1、2。

1、部门、门店负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门、门店在职人员进行分析，明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等；

2、根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出人事调整建议，形成《人员优化方案》报副总经理、总经理审核后送综合办汇总、整理。

3、以上工作限定在本通知下发后7个工作日内完成。

四、岗位及人员优化方案评估

1、部门、门店负责人组织本部门、门店各岗位职责的整理或修订，编制岗位说明书。上报审批后送综合办存档并

作为现场监督检查的依据之一。

2、公司将对照《岗位说明书》等文件，通过现场监督检查对岗位及人员优化方案的合理性、科学性进行评估；

3、总经理召集相关人员，对工作开展情况进行监督检查，检查其工作内容是否与相应工作职责相符，工作状态是否满负荷，工作内容是否符合岗位要求，有无从事与工作无关的活动等。

五、工作要求：

1、各部门、门店完成定岗、定编、定员工作和人员调整建议，并形成以下书面文件：《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》、《人员优化方案》；

2、副总经理参照上述步骤提出对各部门、门店经理的《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》、《人员优化方案》，并送综合办公室存档；

3、总经理参照上述步骤提出对副总经理《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》、《人员优化方案》并送综合办公室存档。

六、其他要求：

1、各部门、门店必须于限定工作日内完成上述任务并提交相应书面文件，否则每拖延一天扣罚责任人当月绩效考核分5分；

2、综合办公室负责统一汇总整理，形成定案，并报领

导小组审核，按照公司规定程序发文实施。

唐山市商贸有限公司

2020年2月12日

6412-C4人力资源配置调整方案与调整程序

XX县人民医院人力资源配置原则、调整方案与调整程序为了适应医院医、教、研各项工作的全面可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，在遵循上级主管部门以及《医疗机构基本标准》和《三级综合医院基本标准》要求的相关规定基础上，根据医院工作需要，制定人力资源配置原则暂行规定。一、配置原则 1．按需设岗原则坚持按需设岗，明确岗位职责和任职条件，根据编制部门规定的人员编制数和医院当年的人员需求计划对全院各类人员进行合理配置。严格把关岗位空缺等情况，制定科学的人员需求计划，将岗位的具体需求在招聘中规范化、具体化，力求做到个人与岗位相匹配。 2．能级对应原则医院岗位有层次和种类之分，岗位人员的配置，要求人的能力与岗位要求相对应，即能级对应。要求主要临床、医技科室主任须具备高级职称资格，护士长须具备大专以上学历、护师及以上职称资格；职能部门负责人具备本科以上学历或中级以上职称。 3．动态配置原则根据岗位目标任务的变化，适时重新进行工作分析与人才评测，

对岗位职责、要求及现有人员的知识、技能、能力进行重新定位，合理稳妥地实行人力资源动态配置，破除“岗位终身制”。能力远远超出现有岗位要求的，一般可通过职务晋升进行优化配置；能力不符合或达不到现有岗位要求的，可通过加强技能培训提高业务水平或通过调配、降职等手段谋求人岗能级对应。建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，实行竞争上岗的聘约化管理，实行低职高聘、高职低聘等，激发中青年技术人员学习热情和工作积极性，建立健全人才激励机制。 4．结构合理原则保证各类人员合理的比例关系、合理的层次结构配置、合理的年龄结构和合理的知识结构，使医院各类人员达到最优化群体组合，发挥医院所拥有的医疗、护理及管理人才的整体最大效能。（1）合理配置各级各类卫生技术人员。（2）优化专业结构，合理安排学科的设置，突出重点学科、特色专科。（3）以加强医院的临床、科研、教学建设队伍为中心，以引进和培养学科建设急需的高层次人才为重点，加强优秀青年技术骨干培养力度，搭建能够适应医院未来发展的人才梯队。对重点学科所需的高层次人才在人事调配中要优先考虑。（4）健全现有人员在职继续教育培训与考评制度，针对不同专业、不同层次的人员分别制定不同的培训内容和方式，严格执行住院医师规范化培训和护理“三基”训练等；积极派送优秀专业技术人员

商业银行银信合作金融服务方案

商业银行银信合作金融服务方案商业银行根据信托公司的经营特色和资金管理的目标，从资产、负债及中间业务等方面可为信托公司提供产品齐全、操作便捷、灵活实用的一揽子金融服务方案。一、资产业务商业银行为信托公司提供的资产业务服务主要包括资金拆借、信贷资产转让、投融资组合方案。（一）资金拆借资金拆借是同业金融机构之间融通短期资金的业务。考虑到信托公司可能出现临时资金缺口，商业银行可满足信托公司短期（1天至7 天）资金的临时性周转要求，补充信托公司资金头寸，资金拆借价格为市场水平。业务流程如下： ⑴商业银行给予信托公司资金拆借额度，在该额度内商业银行可随时满足信托公司的短期（7 天以内）资金拆借需求； ⑵信托公司出现临时性资金缺口时向商业银行提出拆借申请； ⑶商业银行向信托公司划拨拆借资金，信托公司于拆借到期日将资金本金和利息一并划入商业银行指定账户。（二）信贷资产转让信贷资产转让是银行与信托公司之间买卖一笔或一组在其经营范围内合规发放、且尚未到期的信贷资产的业务。通过信贷资产转让的合作，双方可达到调节资金头寸，调整信贷结构，优化资产负债比例的目的。银行向信托公司的信贷资产转让主要为卖断型。

卖断型信贷资产转让卖断型信贷资产转让指双方根据经营合作的需要，信贷资产的卖方将信贷资产的风险与报酬全部转让给买方而不进行回购，以获取长期稳定的资金来源，并利用信贷资产的原始利率与转让利率的差价获得收益。信贷资产转让期间，被转让的信贷资产将剥离卖方的财务报表，因此可以达到调整卖方资产结构，优化资产负债比例的要求，同时加强卖方同业资产结构管理及资产流动性管理。业务流程如下： ⑴商业银行向借款人发放一笔或一组贷款； ⑵发生资产转让之前借款人定期向商业银行支付利息，并由商业银行对该笔资产进行管理； ⑶信托公司对借款人资质进行审核，给予授信，并同意受让商业银行持有的对该借款人的债权； ⑷商业银行与信托公司签署卖断型资产转让协议，将标的资产卖断予信托公司； ⑸信托公司向商业银行支付转让标的价款； ⑹信托公司对受让债权进行管理，定期从借款人处收取利息，到期收回本

激励员工方案范文

激励员工方案范文导语：方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。下面是由的关于激励员工的方案。欢迎阅读！企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础： 1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。 3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。 4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适

公司人力资源优化配置工作方案模板

公司人力资源优化配置工作方案为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。一、优化配置目的优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。二、优化配置原则（一）总量控制、岗位需要原则（二）先优后劣、淘汰庸人原则（三）人员适配、稳定人才原则三、优化配置范围和方法对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。（一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工；（二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工；（三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评

估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。（四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。四、工作内容及措施（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。 1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成）对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。 2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成）既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展

管理制度-高层管理人员管理办法

高层管理人员管理办法为了进一步加强对集团公司高层管理人员的教育、培养、使用等管理工作，形成和发展奋发有为、积极进取的职业经理人队伍，特制定本管理办法。一、管理范围集团公司、项目公司高级管理人员，包括高级行政管理人员和高级技术管理人员。 1、高级行政管理人员是指集团公司职能部门、项目公司总经理（主任）助理、项目公司下属子公司副总经理及以上职务的行政人员； 2、高级技术管理人员是指担任项目公司财务总监、工程师、集团公司审计师及以上职务的技术人员。二、管理方式 1、学习教育——集团公司将从实际出发，组织高层管理人员学时事政治，学政策法规，学新技术、新知识，努力造就一支素质高、专业强、能打硬仗的骨干队伍。 2、重点培养——集团公司将对有事业心、有工作能力、有工作业绩、有发展前途的部分高层管理人员进行重点定向培养，采用关键岗位、重要职务的实践锻炼，境内外深造学习等形式，使集团公司管理人员脱颖而出，堪当重任。 3、考核使用——根据“德、能、勤、绩”的标准，由集团公司人力资源管理部牵头、会同资产经营部、计划财务部、总师室等，负责对高层管理人员的一年一次考核，业绩优秀者，给予提升、重用。反之，则给予降级、降薪、调离岗位，直至辞退。三、管理权限高级管理人员的聘任、解聘、奖惩由集团公司总裁室报主席办公会议决定，集团公司人力资源管理部负责办理相关手续。

四、聘任程序 1、高级管理人员的聘任（包括提拔使用），除由集团公司主席、总裁提名外，也可由所在项目公司董事会或集团公司职能部门提出书面建议报送集团公司人力资源管理部，由集团人力资源管理部对其进行考察并写出考评报告，经主席办公会议批准后由总裁签发聘任书。 2、高级管理人员的招聘（包括提拔使用）设考察期为三至六个月，由集团人力资源管理部会同所在项目公司或职能部门写出查评报告，提交集团公司主席办公会议研究决定正式聘任事项。 3、高级管理人员每两年聘任一次。五、交流制度 1、为了更好地发掘高级管理人员的潜力，促进在职高级管理人员能力和整体素质的提高，培养更多的后备人才，为其提供优良的发展机遇和平台，以适应集团公司未来发展的需要，适时开展高级管理人员的交流轮岗工作。 2、交流轮岗的对象为集团公司、项目公司高级管理人员。 3、高级管理人员交流轮岗的具体安排由集团主席办公会议作出。六、附则 1、本管理办法由集团公司人力资源管理部负责解释。 2、本管理办法经集团公司总裁签发之日起生效。附：高级管理人员聘任签报单高级管理人员晋级转正审批表

高级管理人员年薪制管理办法

高级管理人员年薪制管理办法第一章总则第一条为合理确定高级管理人员（以下简称“高管人员”）收入水平，充分调动高管人员的积极性和创造性，做到“责、权、利”准确匹配，特制定本办法。第二条高管人员的年薪制是指以年度为单位，依据企业的经营管理情况和高管人员的业绩表现，确定并支付高管人员年薪和年终奖励的一种分配方式。第三条实施高管人员年薪制的基本原则。一、年薪总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩；二、年薪既要与高管人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与高管人员的业绩表现相匹配；三、绩效年薪、年终奖励先考核后兑现。第四条年薪发放的范围一、对企业经济效益或者项目推动负有直接职责的人员，如集团各分子公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等企业高管人员；二、对集团整体经营绩效负有管理责任的高管人员，如集团副总裁、财务总监等。第二章年薪制高管人员薪酬的构成第五条年薪制高管人员薪酬由年薪（包含基本工资和绩效工资）和年终奖励组成。其中，基本工资按月发放，绩效工资和年终奖励年终考核后发放。第六条每个高管人员的基本工资和绩效工资基数在入职时由集团计划发展考核委员会（以下简称“考核委”）根据企业（资产）经营规模、多处行业、经营所在地，高管人员岗位层级、任职资格、个人资历等因素确定，报总裁办公会批准后执行，以后每年度初在拟定目标责任状时重新调整。基本工资和绩效工资基数各占年薪的60%和40%。第七条高管人员绩效工资依据高管人员经营指标考核成绩和管理指标达成情况等分档浮动。高管人员的年终奖励包括经营型企业年薪制高管人员的超额提成计划、房产板块人员的节点奖励计划及总部高管人员的年终奖励计划（奖励办法另定）。

集团高级管理人员管理制度

下属企业高级管理人员管理制度第一章总则第一条为规范**集团有限公司（以下简称集团）下属企业（定义见第二条）高级管理人员（以下简称企业高管）管理流程，加强对下属企业高管的选拔、聘任、调动、免离职等方面的综合管理，特制定本制度。第二条本制度适用于集团在中国大陆境内的、由集团直接管控的全资公司、控股公司及集团取得实际控制权的企业，以及集团为实行专业化经营管理而设立的事业部平台（集团直管的具体企业见附件1）。第三条企业高管是指下属企业总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、上市公司董秘或证券事务代表、参股企业中集团派驻的高级管理人员，企业高管还包括集团认为有必要的其他高级管理人员。下属企业董事长、派出董事、派出监事作为企业高管，按照《**集团派出董事、监事管理制度》相关规定进行管理。第四条集团对企业高管的管理实施董事会决议前集团人事预审制度，即所有需提请下属企业董事会决策的人事提案，在提交下属企业董事会表决之前，均需报集团预审。凡未经集团预审或预审未通过的人事提案，均不能提报至下属企业董事会表决。第五条在收到下属企业人事提案后，集团主管领导应积极组织相关部门进行分析和调研，形成审核意见后报集团总裁核准。预审过程要快速、高效，预审结果要科学、合理。预审应在自收到提案起7个工作日内完成并向提报企业反馈，确实因各种原因无法按时反馈预审结果的，应与提报企业充分沟通，达成最终反馈时间。第二章推荐与选拔第六条推荐程序（一）下属企业总经理由集团总裁班子或下属企业董事长推荐，下属企业财务总监由集团财务管理总部推荐，其他高管由下属企业总经理推荐。集团人力资源总部组织对候选人进行资格审查，审查合格后进入高管评议程序。（二）推荐人必须组织填报《企业高管候选人个人简历》（见附件2），其中下属企业总经理由集团人力资源总部负责填写，下属企业其他高管由人力资源总部或推荐人填写。第七条评议程序（一）所有企业高管候选人必须经过企业高管评议程序后方可进入下属企业董事会聘任表决流程，评议程序由集团人力资源总部组织。（二）下属企业总经理评议由集团总裁、集团主管企业领导、集团人力资源总监、下属企业董事长组成评议小组，下属企业财务总监由集团总裁、集团主管财务领导、集团人力资源总监、下属企业总经理组成评议小组，企业其他高管评议由下属企业董事长、总经理、集团人力资源总监、集团对应职能部长组成评议小组，对其历史业绩表现、专业能力、领导力、价值观和职业素养等方面进行评议（附件3《企业高管候选人评议审批表》），评议结果在2/3以上评委赞同的情况下方可视为通过。（三）评议评委须本着客观、公正和良好的专业精神开展评议工作，并将实名填写评议结果和评语。评委的评价操守记录将作为集团对其个人诚信评价的重要参考。第八条审批程序（一）集团总裁对评议结果有最终否决权，评议小组出具评议意见后报集团总裁核准。核准通过后方可向下属企业董事会推荐聘任（附件4《关于推荐XXX任职的函》）。集团推荐、提名或派出的董事须根据总裁核准的意见在董事会上行使与此意见一致的表决权。（二）在下属企业董事会聘任发布之前，各相关知情人士需保守相关秘密，未经集团授权不得泄露企业高管选拔的任何状况。第三章聘任与汇报第九条聘任程序（一）企业高管由下属企业董事会聘任，聘任流程按照董事会相关规定执行。下属企业董事会秘书应在董事会表决结束后一个工作日内，将聘任表决结果抄报集团分管领导和人力资源总部。（二）根据被推荐人所在下属企业董事会聘任或决议，由下属企业董事会在下属企业范围内发布聘任通知、向受聘人发聘书，由集团人力资源总部在集团总部及所有下属企业范围内公告聘任通告。（三）下属企业高管在任职前，应由集团总裁或人力资源总部，联合或委托下属企业董事长或总经

护理人力资源配置方案

护理人力资源配置方案 The latest revision on November 22, 2020

护理人力资源配备方案护理人力是卫生人力资源中的重要组成元素。实施护理人力资源调配是保证病人安全，维护护士权益的重要举措。我院实施护理垂直管理是护理管理体制的改革和创新，因此，结合我院实际情况制定护理人力资源调配原则及实施方案。一、指导思想：坚持以病人为中心，合理动态调配护理人员，充实临床护理队伍，使人力资源得到充分利用，最大限度发挥护理人员的潜能，科学实施人力资源管理，推动护理垂直管理和优质护理服务活动的深入。二、目标：达到：“患者满意、护士满意、医院满意”。以病人为中心，以服务质量为核心，合理动态调配护理人力资源，保证护理质量与安全。三、配置依据： 1、满足病人护理需要原则：病人的护理需要，是编设护理人员数量结构的主要依据，同时还要根据科室等实际情况进行综合考虑。 2、管理结构原则：主要体现在护士群体的结构比例，包括不同学历和专业技术职称的比例。 3、优化组合的原则：依据不同年龄个性，特长等对护理人员进行优化，合理组合，充分发挥个人潜能，做到各尽所长，优势互补。 4、经济效能原则：根据各科室病人情况，合理配置使用护理人员，在保证优质、高效的基础上，减少人力成本的投入。 5、动态调整原则：全院护理人员由护理部统一管理，根据科室病员及护理人员情况进行动态调配。四、配置原则

1、制定遵偱人力资源调配原则和标准，根据病人数量、护理工作量、突发公共卫生事件等情况，适时调整护士岗位人员。 2、数量上配置：根据各病室的专科特点和实际需要配置人员数量，加强科室人员配置。 3、年龄层次的配置，老、中、青三结合，避免科内护士因年龄老化或年轻化影响护理工作。 4、临床科室责任护士平均每人负责的患者≤10人，并且护理能力与患者危重程度成正比。六、配置要求护士人力资源调配要注重科学性、适时性和安全性，要注重专业技术、个人能力、人力资源有效利用等要素，在关注护理质量和护理强度因素的同时，更要注重护理管理和护理人员情感等潜在影响因素，实施护理部现场评估，统一调配，跟踪管理，使护理管理工作更贴近临床、贴近患者、贴近社会，保证护理安全。七、护理人力资源配置标准

万华化学：高级管理人员薪酬考核发放管理办法

万华化学集团股份有限公司高级管理人员薪酬考核发放管理办法（2020年3月版）为进一步完善公司薪酬管理制度，规范公司高级管理人员薪酬管理，对公司高管人员薪酬考核发放管理办法规定如下：一、考核高级管理人员的指标主要包括：（1）综合目标考核（2）公司效益（3）个人绩效考核二、高级管理人员薪酬实行年薪制，总收入=日常发放工资+绩效奖金+其它津贴三、公司高级管理人员具体考核基数及挂钩系数如下：全面薪酬=上一年度董事会通过的高级管理者的基本工资×（1+当年度公司董事会通过的调薪比例）。 1、日常发放工资：为全面薪酬×55%，按月支付。 2、绩效奖金：绩效奖金根据当年董事会确定的经营目标及公司实际经营业绩核定，包含公司效益、综合目标考核、个人绩效考核三个方面，具体核算公式为：绩效奖金=过去三年公司效益奖金平均值*公司效益系数+ 全面薪酬×10%×综合目标考核系数 + 全面薪酬×10%×个人绩效考核系数。具体解释为： (1) 公司效益：是体现公司年度经营情况的重要指标，严格按照“效益增工资增，效益降工资降”同向联动原则，当年效益奖金额为过去三年公司效益奖金平均值与公司效益系数的乘积，充分体现薪酬与公司效益联动的模式。公司效益系数=当年度公司全口径净利润/过去三年公司全口径净利润的平均值 (2) 综合目标考核：是由董事会（授权董事长）在每年年初与公司（授权管理层）签订的年度经营业绩目标书，其中包含财务指标、重点项目、安全环保等的完成结果、完成时间、权重比例的考核细则。每年年底，根据公司实际完成情况逐项评定打分，核算产生综合目标考核系数。（3）个人绩效考核：是体现高级管理人员该年度业务工作目标达成情况的重要

管理层人员配车方案

管理层人员配车方案（草案）为了实施公司的人才发展战略，培养和建立公司中高级管理人员团队，激励和保障具有专业能力和较高管理水平的中高级管理人员与公司共同发展。公司现决定在正常薪酬体系之外，为公司中高级管理人员配备办公用车，现制定本方案。一、适用范围：凡经公司任命，中层、中层副职以上人员及各分公司负责人均适用本方案。二、购车方式：公司为管理层人员配车采用个人出资和公司出资相结合的办法，个人出资在总款项中占20%，公司出资在总款项中占80%。车辆购买后，所有权归公司，在使用满四年后可转为私家车。三、配置标准： 1、一级补贴的职位及相应标准 1）人员：**** （配备专职司机一名） 2）职位：****** 有限公司总经理 3）预算标准：35 万元以内（包含车款及后期手续办理费用） 4）车型： 2、二级补贴的职位及相应标准 1) 人员：****** 2）职位：在公司享受中层正职待遇，各部门经理

3)预算标准：25 万元以内(包含车款及后期手续办理费用) 4)车型： 3、三级补贴的职位及相应标准 1) 人员：****** 2)职位：在公司享受中层副职待遇，各部门副经理 3)预算标准：20 万元以内(包含车款及后期手续办理费用) 4)车型： 4、四级补贴的职位及相应标准 1) 人员：******* 2)职位：各分公司负责人 3)标准：15 万元以内(包含车款及后期手续办理费用) 4)车型：四、司机配备：公司总经理配备1 名专职司机，其他管理人员均不配备专职司机。综合管理部配备2—3 名公用司机和公用车辆，仅供临时调用。五、相关要求： 1、按公司规定，同一级层的管理者，购车型号需保持一致 2、对车辆的日常使用费用(保险费、维修费、年审费、燃油费等)，公司采用包干形式。每月按固定标准给予补贴，超出标准的费用由个人承担。因出差产生的过路费除外，可以采取报销。 3、车辆在使用过程中产生的一切安全费用由个人承担。六、费用预算：

资产配置计划书

资产配置计划书一.资产分配简述与概览以渣打银行观点来看，毫无疑问，资产配置是投资过程中最重要的环节之一，也是决定投资组合相对业绩的主要因素。据有关研究显示，资产配置对投资组合业绩的贡献率达到90％以上。一方面，在半强势有效市场环境下，投资目标的信息、盈利状况、规模，投资品种的特征以及特殊的时间变动因素对投资收益都有影响，因此资产配置可以起到降低风险、提高收益的作用。另一方面，随着投资领域从单一资产扩展到多资产类型、从国内市场扩展到国际市场，其中既包括在国内与国际资产之问的配置，也包括对货币风险的处理等多方面内容，单一资产投资方案难以满足投资需求，资产配置的重要意义与作用逐渐凸显出来，可以帮助投资者降低单一资产的非系统性风险。以下就是我们渣打银行推崇的财富金字塔：根据上图的财富金字塔，我们为客户设计了两种资产配置方案：方案A较为稳健，低风险资产（流动性投资+保障性投资+稳健型投资）占到整个投资组合的70%左右，基金类投资占30% 方案B则相对进取，低风险资产（流动性投资+保障性投资+稳健型投资）约占整个投资组合的60%，基金类占40%左右以上方案仅供参考，客户可根据实际情况，对投资比例进行适当的调整，但是渣打不建议客户对低风险资产的投资比例低于投资组合的50% 渣打银行所推荐的所有低风险投资资产对于本金都是100%到期保本，故在此前提之下，在投资组合中适度配备一些高收益投资能够在中期取得一个令人满意的回报率，并且能够将风险控制在客户可以接受的范围内

以下是具体的资产配置方案：方案A （稳健型）投资种类：流动性投资保障型投资稳健型投资进取型投资投资金额： 1000000 500000 4000000 2500000 投资产品：活期存款重大疾病险 MALI 产品海外基金子女教育信托金 ILI 产品本地基金方案B （进取型）投资种类：流动性投资保障型投资稳健型投资进取型投资投资金额： 1000000 500000 3000000 3500000 投资产品：活期存款重大疾病险 MALI 产品海外基金子女教育信托金 ILI 产品本地基金

医院人力资源配置原则、设置方案、调整方案、调整程序

淅川县第二人民医院人力资源配置调整方案和调整程序为了适应医院工作的全面可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强人力资源的科学化、规范化管理，建设一支高素质、高效能、合理的人才队伍，根据医院实际工作需要，结合卫生行政部门、上级主管部门以及《二级综合医院评审标准》的相关要求，制定我院人力资源配置调整方案和调整程序：一、人力资源配置调整原则和标准： 1、坚持科学合理、精简效能的原则；按照按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理的原则；坚持公开平等、竞争择优、依法办事的原则。 2、岗位配置数额应与医院床位数、医院及科室规模、人均工作量等密切相关，既满足诊疗过程的刚性需要，也应考虑服务沟通等软性需求，同时兼顾临床科室医务人员进修学习等情况。在条件允许的情况下，配备较为充足的人力资源。 3、人员配置工作应以加强医院的临床队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的高层次人才为重点，对重点学科所需的高层次人才在人事调配中优先考虑。 4、具体岗位设置要求 4.1岗位编制总数：按照床位人数比1：1.5比例核定。 4.2管理岗位：职位设置数占全院编制数的10%左右，主要科室有：院领导、医务科、护理部、办公室、人事科、质控科、党务办、财务科等。 4.3专业技术岗位：职位设置数占全院编制数的85%，高、中、初级专业技术岗位按20%∶40%∶40%的比例进行配置。 4.4工勤技能岗位：职位设置数占全院编制数的5%，主要人员构成有司机、保安、收费、后勤维修人员等。 4.5具体医、药、护、技人员比例按照二级综合医院评审实施细则规定配置。二、人力资源配置配置程序： 1、根据各科工作实际情况，人均工作量及工作总量超过往年25%以上的科室，可提出增加人员的需求。根据科室用人需求编制医院当年进人计划，包括引进学科带头人、业务骨干和招聘应届毕业生等。 2、招聘、考核与录用：

公司董事长及高级管理人员薪酬制度及考核办法

国投中鲁果汁股份有限公司董事长及高级管理人员薪酬制度及考核办法北大纵横管理咨询公司

目录目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章董事长、总经理的年薪制 (3) 第三章公司其他高层管理人员薪酬制度 (6) 第四章高层管理人员考核办法 (8) 第五章职务消费 (14) 第六章附则 (14)

第一章总则第一条目的为提高公司的效益水平和市场竞争能力，激励公司高层管理人员，建立激励和约束机制，进一步提高公司经营管理水平和市场竞争能力，特制定本办法。第二条设计原则（一）根据公司董事长和高层管理人员承担的经营管理责任、公司的经营业绩以及高级管理人才市场价格合理确定薪酬水平；（二）实行按劳分配和按生产要素分配相结合，按照十六大精神，充分体现经营者能力作为生产要素的价值。（三）依据考核结果兑现薪酬，公司建立以经济效益指标为主要内容的高层管理人员考核体系，高层管理人员的薪酬和公司经营业绩密切联系。第三条本办法适用于公司董事长、总经理及董事会秘书、副总经理、财务总监、总会计师。

第二章董事长、总经理的年薪制第四条董事长、总经理担负着实现公司整体业绩的责任。根据现代企业制度的要求，结合国家相关政策和上市公司运行特点和实际情况，对董事长、总经理的薪酬采用以与企业整体经营业绩相挂钩的年薪制。第五条实施原则（一）责任、风险与利益一致的原则；（二）在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者薪酬水平，保证一定竞争力。第六条薪酬结构公式（2－1）：全年总收入= 基本年薪+ 效益年薪＋超额激励基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报。董事长、总经理的基本年薪为18万元。按月支取。效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定。董事长、总经理的效益年薪为24万，年度末核算后根据本办法规定一次性或分月发放。其计算公式为：公式（2－2）：董事长效益核定系数=个人经营业绩系数×70%+个人履行职责考核系数×30%。公式（2-3）：总经理效益核定系数= 个人经营业绩系数×80%+个人履行职责考核系数×20%。上式中经营业绩系数和个人履行职责考核系数计算方法见后。当效益核定系数大于或等于1以后核发全额效益年薪。效益核定系数小于1时按比例发放。超额激励部分是对于经营者超额完成企业经营业绩目标的激励，超额激励的数额由董事会根据具体情况核发，建议按如下公式计算：超额激励部分的计算公式为：（个人经营业绩系数－1）2×超额净利润值

银行大学金融服务方案

XX大学金融服务方案 XX银行XX分行二零一七年二月十五日

前言尊敬的_____先生/女士: 首先, 衷心感谢您在百忙中审阅我们的服务方案。这份服务方案,承载着我行全面承办贵校师生金融服务的殷切期盼,也传递着我们做好此项工作的坚定信心。尽管一百年的文化积淀铸就了我们追求卓越的价值取向和严谨认真的工作态度, 但方案中难免有疏略之处, 敬请体谅。 XX银行XX分行二〇一七年二月十五日

校园金融服务方案一、XX银行简介及优势 1912年2月，经孙中山先生批准，XX银行正式成立。从1912年至1949年，XX银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和国际贸易专业银行职能，坚持以服务社会民众、振兴民族金融为己任，历经磨难，艰苦奋斗，在民族金融业中长期处于领先地位，并在国际金融界占有一席之地。1949年以后，XX银行长期作为国家外汇外贸专业银行，统一经营管理国家外汇，开展国际贸易结算、侨汇和其他非贸易外汇业务，大力支持外贸发展和经济建设。改革开放以来，XX银行牢牢抓住国家利用国外资金和先进技术加快经济建设的历史机遇，充分发挥长期经营外汇业务的独特优势，成为国家利用外资的主渠道。1994年，XX银行改为国有独资商业银行。2004年8月，XX银行股份有限公司挂牌成立。2006年6月、7月，XX银行先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为国内首家“A+H”发行上市的中国商业银行。2015年，XX银行再次入选全球系统重要性银行，成为新兴市场经济体中唯一连续5年入选的金融机构。 XX银行是中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地及46个国家和地区为客户提供全面的金融服务。主要经营商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务等。在一百多年的发展历程中，XX银行始终秉承追求卓越的精神，将爱国爱民作为办行之魂，将诚信至上作为立行之本，将改革创新作为强行之路，将以人为本作为兴行之基，树立了卓越的品牌形象，得到了业界和客户的广泛认可和赞誉。 “担当社会责任，做最好的银行”是XX银行的战略目标，山东省分行一直致力于服务山东省教育产业发展，是省内校园一卡通项目合作最多、技术最成熟、服务最优秀的商业银行。截至目前，共与省内16所高校合作建设校园一卡通项目，包括山东大学济南校区、山东大学威海校区、中国海洋大学、中国石油大学（华东）、山东财政学院（现山东财经大学）、山东青年政治学院、山东女子学院、山东政法学院、烟台商贸技工学院、青岛滨海学院、泰山学院、中国石油大学胜利学院、青岛理工大学（XX校区）、青岛农业大学、日照职业技术学院、青岛职业技术学院，其中绝大部分为省、部属院校，累计服务广大师生35万余人，极大提升了数字校园建设水平和校园管理水平，满足了学生及家长的日常学习生活需求。XX 银行已形成架构完善、技术成熟、专业过硬、服务周到的校园业务服务团队，并每年配置专项资源，全力支持校园业务发展，得到了广大师生的广泛赞誉。 XX银行XX分行成立于1985年12月16日。35年来，我行始终秉承“追求卓越”的理念，致力于支持地方经济建设和社会民生服务。在市委市政府、监管部门和社会各界的大力支持下，我行逐渐成长为经营稳健、业绩突出、受广大市民欢迎的金融机构。XX大学是国家设立、山东省政府直属管理的综合性大学，“山东省应用型人才培养特色名校工程”重点建设大学。学校现设有24个二级学院、4个科研院所、2个分校区，全日制在校生40277人，专任教师2047人。目前与美国、英国、俄罗斯、韩国、日本、法国、印度等19个国家的56所高校建立了友好合作关系。真诚希望能够为贵校及广大师生提供方便快捷、安全严谨、高效舒心的优质服务，为推动高校建设国内一流大学尽绵薄之力。

高级管理人员薪酬考核制度

深圳科士达科技股份有限公司高级管理人员薪酬考核制度第一章总则第一条为建立有效的激励与约束机制,不断优化公司薪酬管理体制并与市场接轨,规范公司高级管理人员（以下简称“公司高管人员”)薪酬标准，发挥薪酬对高级管理人员为实现公司战略目标、实现深圳科士达科技股份有限公司(以下简称“公司”)持续发展的激励作用,根据有关法律、法规和《公司章程》,制定本制度。第二条本制度所称公司高管人员,是指公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书以及《公司章程》规定或董事会认定的其它高级管理人员。第三条公司高管人员的薪酬分配与考核以公司经济效益为出发点,根据公司年度经营计划和高管人员的工作目标,进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。第四条公司高管人员薪酬的确定遵循以下原则:?(一)按劳分配与责、权、利相结合的原则；(二）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则;?(三)个人薪酬与公司长远利益相结合的原则;?(四)薪酬标准公开、公正、透明的原则。第二章管理机构第五条公司股东大会负责审议董事、监事薪酬管理制度，公司董事会负责审议公司高管人员的薪酬管理制度。公司董事会薪酬与考核委员会负责起草或提议修改公司《高级管理人员薪酬考核制度》,报董事会审批；审批公司高管人员年度绩效考核方案;组织成立考核小组,确认绩效考核小组的考察结果并对公司薪酬制度执行情况进行监督;检查公司高管人员履行职责情况；确定高管人员薪酬基数；拟定股权激励计划草案。公司人力资源部、财务部配合董事会薪酬与考核委员会进行公司高管人员薪酬方案的具体实施。第六条董事会薪酬与考核委员会关于公司高管人员薪酬与考核的工作包括以下内容: (一)研究和审查公司高管人员的考核标准,对高管人员进行考核并提出建议。?(二)研究和审查公司高管人员的薪酬政策与方案,并对公司薪酬制度执行情况进行监督。（三)拟定公司股权激励计划草案,提交董事会审议。核实公司在股权激励计划实施过程中的授

企业高级管理人员的激励

企业高级管理人员的激励［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。［关键词］高级管理人员;激励对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类 1.加薪、奖金或福利制度加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等 2.建立股权激励制度目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。 3.晋升制度晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。 4.自主创新的新平台对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，

医院人力资源配置原则

医院人力资源配置原则为适应医院医、教、研各项工作的全面可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据医院工作需要，制定人力资源配置原则。一、配置原则 1．按需设岗原则坚持按需设岗，做好岗位分析，明确岗位职责和任职条件，根据各科室人员需要制定医院当年的进人计划，对全院各类人员进行合理配置。严格把关岗位空缺等情况，制定科学的人员需求计划，将岗位的具体需求在招聘中规范化、具体化，力求做到个人与岗位相匹配。 2．能级对应原则医院岗位有层次和种类之分，岗位人员的配置，要求人的能力与岗位要求相对应，即能级对应。要求主要临床、医技科室主任须具备中高级职称资格或达到相应能力，护士长须具备大专以上学历、中级及以上职称资格；职能部门负责人具备本科以上学历或中级以上职称。 3．动态配置原则根据岗位目标任务的变化，适时重新进行工作分析与人才评测，对岗位职责、要求及现有人员的知识、技能、能力进行

重新定位，合理稳妥地实行人力资源动态配置，破除“岗位终身制”。能力远远超出现有岗位要求的，一般可通过职务晋升进行优化配置；能力不符合或达不到现有岗位要求的，可通过加强技能培训提高业务水平或通过调配谋求人岗能级对应。建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，实行竞争上岗管理，可实行低职高聘等，激发中青年技术人员学习热情和工作积极性，建立健全人才激励机制。 4．结构合理原则保证各类人员合理的比例关系、合理的层次结构配置、合理的年龄结构和合理的知识结构，使医院各类人员达到最优化群体组合，发挥医院所拥有的医疗、护理及管理人才的整体最大效能。（1）合理配置各级各类卫生技术人员。（2）优化专业结构，合理安排学科的设置，突出重点学科、特色专科。（3）以加强医院的临床、科研、教学建设队伍为中心，以引进和培养学科建设急需的高层次人才为重点，加强优秀青年技术骨干培养力度，搭建能够适应医院未来发展的人才梯队。对重点学科所需的高层次人才在人事调配中要优先考虑。（4）健全现有人员在职继续教育培训与考评制度，针对不同专业、不同层次的人员分别制定不同的培训内容和方式，严格执行医师规范化培训和医务人员“三基三严”训练等；积

七步走为高净值客户制定资产配置方案

七步走，为高净值客户制定资产配置方案七步走，为高净值客户制定资产配置方案资产配置方案应如何制定才是合理的呢？又需要坚持哪些原则？一直以来，客户资产配置就是银行业中重要的话题之一，尤其是各大私人银行更加绕不开这个议题。对于服务高端客户的私人银行从业者来说，帮助客户打理资产，完成资产配置是必不可少的一项专业技能，然而，资产配置方案应如何制定才是合理的呢？又需要坚持哪些原则？本文将会做简要的介绍。资产配置的概念资产配置，就是指根据投资需求将投资资金在不同资产类别之间进行分配，通常是将资产在低风险、低收益证券与高风险、高收益证券之间进行分配。在现代的投资管理体制之下，投资一般分为规划、实施和优化管理三个阶段。投资规划即资产配置，它是资产组合管理决策制定步骤中最重要的环节。而不同的资产配置具有自身特有的理论基础、行为特征和支付模式，并适用于不同的市场环境和客户投资需求。作为私人银行的财富管理专家，在为客户进行资产配置之前，需要对资产配置的几个观念做出基本而又详细的了解。首先，为什么要进行资产配置是大多数客户都希望了解的。众所周知，能够产生净现金收益的就是资产，而有些时候，

资产的投入并不一定都会获得盈利。据美国曾经针对基金管理人做过的一次调查记录显示,他们在阐述影响投资绩效的原因时，有大约91.5%的人认为影响投资报酬率的主要原因均来自资产配置。因此，通过有效的资产配置，将不同的资产做理性妥善的分配，可以将风险降到最低，并能追求报酬的最大化。其次，资产配置所追求的目标其实也是非常明确的，主要可以归纳为四点：将资金分别投资到各种不同资产类别；长期持有及持续投资以降低风险；达到目标报酬的一种投资组合策略；不在于追求资产收益的最大化，而是降低投资的最大风险。为客户做资产配置体检既然做资产配置能够使得投资收益最大化，那么，私人银行的财富管理专家势必要对高净值客户的投资现状进行了解和分析，在协助他们打理资产的时候，尽最大努力地优化他们自己的资产配置组合，使收益更大化。然而，通过专业调研机构了解到，目前国内大部分的高净值客户都缺乏合理的资产配置方案。在常见的客户资产配置中，60%的资产都在于自住房屋，30%的资产为存款，另外10%用于个人买卖股票或其他理财产品。这样资产配置方案无论在收益性、流动性、安全性方面都不是特别的合理。原因主要有三点：1.大半以上的资产不会产生回报。2.现金只