横向领导力

常见问题：没有人能让局面有所好转
当你停下来，审视自己正在进行的工作时， 可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起 到任何帮助作用。如果你缄默不语，情况根本不会 有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照 样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量 时间，情况还是依然故我。
角色扮演：
A：我一直在考虑这项工作，我非常清楚应该如何去做。 B：等一下。首先我想知道为什么我们要做这项工作。 A：很明显，老板对目前的局面很不满。 C：这个理由很充分。不过在开始之前，我想先制订一份时间表。 D：好的。这项工作的截止日期是哪一天？ E：在研究这个问题之前，我想问问这项工作有人负责吗？ D：你的意思是你想成为负责人。 E：不是的。我只是问是否有人负责，如果没有的话，是不是应该先找一个负责人。
的情况下作出贡献呢？
最重要的是，人们经常会反复犯类似的错误。 我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。我 们并没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。我们
的同事也是如此。大部分人即使在独立工作时也没有
可以遵循的固定体系，所以无怪乎我们无法让办公室 里的所有成员有效地配合，共同工作。
原因---我们对良好的合作缺乏清晰的认识
1.2 领导与管理
“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”
都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比 “管理”更重要，到底“领
导”和“管理”有何区别？
为什么都那么强调“领导” 的重要性呢？
“绝大多数组织都被管理过度却领 导不足。”
“美国不是要做世界的警察、管理 世界，而是要去领导世界。”
第一章 领 1.2 领导与管理 领导者与管理者的区别 导
无论你在国企还是外企，也无论你从事何种行当，要想不被边缘化，最好的方法就是紧 靠公司核心业务。
你想用你的职业前途赌一把吗？如果真的要这样做的话，就不要跨越你的上司去越级行事！
建立与上司的一致性，使其觉得你的领悟符合他的预期，这一点非常重要。例如在学 生会或者其他团体，最好与指导老师进行充分沟通，以保证你的辛劳不会付诸东流。
③ 创造实际业绩
实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃 而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的
② 提高专业技能
专业技能是威信的根本，领导无才，何 以驭众？古代的将领多是熟知兵法而又 武艺高超者。有战斗力的领导才是最好 的领导！
建 立 威 信
领导千百倍，从古到今，皆是如此。
④ 修炼个人魅力
个性魅力是威信的补充，领导者的最高 境界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁 达、自信和谦虚让领导者笼罩着一层迷 人的光环。
A：我不知道你们的情况怎么样，不过我不可能把所有的时间花在这项工作上。我还有许多
别的事情要做。 B：我现在还不知道我们要做的是什么。
原因 -- 个人技能有限
我们大部分人并不是效率方面的专家，即使在独 立工作时也是如此，这一点我们的同事也都清楚。如 果我们在独立工作这种最简单的情形中尚且缺乏工作 能力，那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂
1.2 领导与管理
领导者与管理者的区别
领导者 管理者
头儿（boss） 经理人 （managers）
务虚者，决策 者 务实者，执行 者
领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权；
领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照；
领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正 确地做事。
即专业特长和成功经历，信誉
您的标题
即品德修养的核心体现。
领导者的激励能力，即激发人 的内在动机，调动人的积极性。 这是领导力的关键所在。
威 信
激 励 能 力
第二章 领 导力
2.3 领导力的提 升
解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人
① 提升品德修养
领导无德，何以服众？只能被下属 严重鄙视！这里尤其是要注重领导 者的信誉，“言必行，行必果”。
【鲦鱼效应】说明
下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的 失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“一 个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。
领导力
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第二章 领 导力
领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升 任，也可能因为优越的技术 水准，出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力 条件独善其身，而必须扮演 领导者的角色。换句话说，
请思考下面的问题。 假设我们的团队合作效率很高，此时我们应该具有怎样的表现呢？假设你或其他员工想要领导团队实 现良好的合作，那么你们的目标是什么呢？
原因--我们不知道如何影响他人的行为
即使你对自己的工作应付裕如，并且对你所希望看到的合作形式也有着清晰的认识，但仍有可能存在其他问题——无法 让别人改进他们的行为。 一些领导，他们拥有足够的权威，但他们做事很少能够成功。 如果连拥有足够权威的领导都很难改善下属的合作效果，你身为下属中的一员，又怎么能改变同事的行为呢？ 如果你独立工作时缺乏专门的知识，无法有效工作，如果你不知道你想让团队如何协同工作，如果你无法让大 家实现这种合作，那么你无所事事也就很正常了。 也许，不做事比做事要容易得多。
为什么要这样做？这样做要付出多少？有没有进行SWOT分析？ 逻辑就是命运。搞清楚自己的定位和职责，保证自己的工作圆满完成。
S-specific（具体）,M-measurable(可度量),A-attainalbe（可实现）,R-relevant（相关性） ,T-timebounding（有时限）。 也就是说，设定的目标要具体、可量化，并且要高。 与此同时，必须与你的职位相关联，而且有时间规划。
横向领导力
提神小游戏
所有的人都蹲下扮演鸡蛋 相互找同伴猜拳，赢了则成为小鸡，可以站起来
然后小鸡和小鸡猜拳，赢了则可以成为凤凰，
输了则退化为鸡蛋，鸡蛋和鸡蛋猜拳，赢了才能继续成为小鸡。
看谁是最后一个成为凤凰！
合作很难？你还没找到方法！
绩效概 述
不管你是企业主管、团队成员、服务人员、咨 询人员，还是政府官员，都无法完全依靠个人力 量实现所有的目标。你无时无刻不在依靠下属、
有时表示罪有应得，有时表示实至名归。
机遇到来时，必然伴随着压力。我们习惯于说自己忙，没时间。可
是，我们看那些牛人，他们时间就比我们多吗？
特别是对于那些新招的人员，他们需要你的鼓励。可能你的一句话， 就能够改变他们整个大学生涯！
如果你每次都迟到，你有什么资格让别人守时？
小练习：
准备-行动-总结—准备….
绩效概 述
领导力 领导
绩效管 理 绩效管理实施过 程 KPI与BSC
领导
• 领导的概念
• 领导与管理
过渡 T RANSITION 页
第一章 领 导
1.1 领导的概念
“领导”是一种无所 不在的行为，企业家领
导员工创造业绩，政治
人物领导人民对国家议 题的关心„„.
12
第一章 领 导 让人困其胜任领导的职务与工作.
第二章 领 导力
2.2 领导力的组 成
组织所赋予的职位权力，包含 法定权（职位所赋予的法定权 力）、惩罚权和奖赏权。 可理解为是威望+信誉，威望
影响力的三大组成部分
职 位 权 力
领导者的威信也或者称为非职位
权力，包含领导者的品德修养（尤 其是信誉）、知识技能（或称专家 权、专长权）、实际业绩（或成功 经历或资历）和个性魅力（宽容、 豁达、自信和谦虚等）。
第一章 领 领导者的重要性 导
1.4 领导者概述
【鲦(tioa)鱼效应】
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱 小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较
为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，
行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这 就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。
分析： 可能的原因？
选择一个 方法
分析： 为何不管用
调整你的 方法？
有何症状？ 观察。 收集数据。
制定一些 行动计划
发现问题。 观察。 收集数据。
中途？ 修正？
投入到行动中。 “游泳时要睁大双眼。
回到行动中
管理者试图控制事物，甚 至控制人，但领导人却努力解 放人与能量。
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的 辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置 人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工 作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体
组织成员创造更大的绩效。
第一章 领 导
绩效管 理 绩效管理实施过 程 KPI与BSC
同事、上级、供应商、客户的帮助，就连才华横
溢的诗人也需要同编辑和出版商打交道。除非你 是一个隐士，否则光靠你一个人的力量是做不成 什么事的。因此，你必须与他人合作。
3
常见问题：合作不佳
大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧， 因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。分 到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差 异而冲突不断。大多数人宁可多花一些工夫独 立完成任务，也不愿意与他人组成团队，共同 完成某项工作。