企业价格战的三大时机与陷阱
价格战在怎样的情况下能够成功
价格战在什么情况下能够成功用低价格换取市场份额的突破，谋求市场竞争的优势是商家屡试不爽的一种手段。
通过这种方式，成就了长虹、格兰仕、奥克斯……一定程度上讲，中国产品在世界市场中地位的取得也是与我们制造低价格的能力是分不开的。
□简单直截了当而又有着无穷威力的竞争手段在商场竞争中，价格战扮演了一个“洗牌机器〞的角色：市场的主导者能够通过价格竞争来“清理门户〞，排挤市场上的二三线品牌，为自己制造更大的市场空间，进一步稳固老大的地位；关于市场的要紧跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面能够挤占更小品牌的生存空间，另一方面能够蚕食老大的市场份额，加速市场的演变；关于市场的新生力量，以价格战为主的渗透〔还包括OEM、边缘化〕那么是他们生存、开展的全部盼瞧。
事实上，这也不是什么奇妙的情况，只只是是比立灵活地运用了需求定律而已：价格下落，需求上升。
商场竞争讲白了确实是根基削弱以至消灭敌人，同时强大自己。
而价格战恰好确实是根基如此一个能够让你在较短的时刻内实现市场份额急速增大，同时让对手的市场缩水的工具。
关于价格战的威力，战略大师波特也是赞同的，他把它作为一种全然的战略，喊做“本钞票领先〞。
□谁能够成为价格战的赢家？价格竞争确实是市场竞争中见效最快的竞争手段，是竞争制胜的一种好方法，妥善运用，能够帮你实现梦想，成就今后。
然而，价格竞争永久根基上致胜的法宝吗？价格战不是那家企业的“独门暗器〞，但却只有少数企业运用它而生出，这确实是根基我要讨论的咨询题：价格战在什么情况下才能够成功？谁能够成为效到最后的赢家？首先，我们把“实现与实力不相等的意图〞成为成功，作为实施价格战的企业来讲，也确实是根基市场地位的改善。
认真分析日本企业以及中国的长虹、格兰仕等成功的和其他一些失败的案例，能够瞧到，要想在市场上发起价格战，并取得良好的市场洗牌效果，需要具备以下三方面的九个条件：●产品特性方面：价格弹性大，落得越多那么销得越多；价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内；对品牌与效劳的要求不是特别高，落价具有强大的吸引力；●市场特性方面：有暴利存在，有落价的利润空间；技术成熟，产品稳定，同时同质化；行业处于快速成长，足够的市场空间使企业大量生产成为可能；●企业特性方面：强大的分销能力；善于制造本钞票优势；治理市场高速成长的能力□适合价格战的产品价格弹性大，落得越多那么销得越多。
公司价格战的三大时机与陷阱-公司,价格战.doc
企业价格战的三大时机与陷阱-企业,价格战企业价格战的三大时机与陷阱推销员门户多方受敌，四面响起楚歌声多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。
陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。
几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市场停滞起来。
”对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。
但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。
在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。
这样既增加了库存，又占用了资金。
”一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。
”价格战与应对之道“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了他的答案：“不算。
价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。
企业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。
”一位EMBA学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。
”陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨。
“当你没有实力把对方打倒的时候，千万不要这样做。
比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作。
价格战在怎样的情况下能够成功
价格战在怎样的情况下能够成功价格战是企业之间竞争的一种常用策略，通过降低产品或服务价格来争夺市场份额。
然而，要使价格战能够成功并实现预期效果，需要在一定的情况下进行。
首先，价格战需要在市场有一定的竞争优势的情况下展开。
如果企业在产品质量、品牌知名度或市场推广方面具备优势，就能够在价格战中更有竞争力。
毕竟，在同质化的市场中，消费者往往会选择价格更低的产品。
其次，价格战需要考虑企业的成本可控性。
如果企业的成本结构较为灵活，能够通过优化供应链、提高生产效率等方式降低成本，就可以在价格战中更有竞争力。
否则，企业可能会因为价格战导致利润大幅缩水。
此外，价格战需要在企业具备足够的财力支持下进行。
降低价格往往会导致企业的盈利能力下降，因此需要有足够的财力来支撑企业的运营和发展。
如果企业没有足够的财力，可能会陷入资金链紧张的局面，最终可能会引发更大的经营风险。
最后，价格战需要有明确的定位和策略。
企业在进行价格战时，需要确保自身产品或服务的定位清晰，并采取针对性的策略来争夺目标市场。
如果企业在价格战中没有明确的定位和策略，可能会陷入无谓的价格波动，最终徒劳无功。
综上所述，价格战在一些情况下能够取得成功。
但是，企业在选择价格战策略时，应该慎重考虑市场竞争优势、成本可控性和财力支持，同时确保有明确的定位和策略。
只有在合适的情况下，价格战才能发挥其作用，为企业带来更多的市场份额和利润。
价格战是企业间竞争的一种战略手段，通过降低产品或服务的价格以吸引消费者，争夺市场份额。
价格战通常是在市场竞争激烈的情况下进行，是一种对抗竞争对手的方式。
然而，价格战并非适用于所有情况，只有在一定的条件下，才能够获得成功。
首先，价格战需要在公司具备一定的竞争优势下进行。
企业必须具备一些特定的优势，如高品质的产品、广泛的市场渗透率、强大的品牌影响力、高效的供应链和生产能力等等。
只有当企业在竞争对手面前具备这些优势时，才能更好地通过价格战来吸引消费者。
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企业价格战的三大时机与陷阱-企业,价格战企业价格战的三大时机与陷阱推销员门户多方受敌，四面响起楚歌声多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。
陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。
几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市场停滞起来。
”对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。
但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。
在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。
这样既增加了库存，又占用了资金。
”一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。
”价格战与应对之道“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了他的答案：“不算。
价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。
企业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。
”一位EMBA学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。
”陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨。
“当你没有实力把对方打倒的时候，千万不要这样做。
比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作。
如何应对价格战带来的挑战
如何应对价格战带来的挑战在当今竞争激烈的市场环境中，价格战已成为企业面临的常见挑战之一。
价格战不仅会压缩企业的利润空间，还可能影响品牌形象和长期发展。
那么，企业该如何应对价格战带来的挑战呢？首先，我们要深入了解价格战产生的原因。
市场竞争的加剧是导致价格战的主要因素之一。
当市场上同类产品或服务供应过剩，而需求相对有限时，企业为了争夺市场份额，往往会采取降价策略。
此外，消费者对价格的敏感度较高，在产品或服务同质化严重的情况下，价格成为他们决策的重要因素。
新进入市场的企业为了快速打开局面，也可能通过低价策略来吸引客户。
面对价格战，企业不能盲目跟风降价，而应首先审视自身的产品或服务。
如果产品或服务具有独特的价值和优势，那么就有机会避免陷入价格战的泥潭。
企业要明确自己的核心竞争力，比如优质的原材料、精湛的工艺、卓越的服务等。
通过突出这些优势，向消费者传递产品或服务的高附加值，从而降低消费者对价格的敏感度。
优化成本结构是应对价格战的重要手段。
企业需要对整个生产经营流程进行全面的成本分析，找出可以降低成本的环节。
这可能包括优化采购渠道，降低原材料成本；改进生产工艺，提高生产效率；优化人力资源配置，降低人力成本等。
但降低成本并不意味着降低产品或服务的质量，否则可能会损害企业的声誉和长期利益。
差异化策略是应对价格战的有效途径。
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等方式，为消费者提供独特的价值。
例如，开发具有独特功能或设计的产品，满足特定消费者群体的需求；提供个性化、贴心的服务，超越竞争对手；塑造独特的品牌形象和品牌文化，增强消费者的认同感和忠诚度。
创新是企业在竞争中脱颖而出的关键。
企业可以不断进行技术创新、产品创新、营销创新等，为市场带来新的价值。
通过创新，企业能够开拓新的市场空间，摆脱价格战的困扰。
比如，推出新的产品品类，引领消费潮流；采用新的营销方式，吸引消费者的关注。
与竞争对手建立合作关系也是一种应对价格战的策略。
市场竞争中价格策略的运用及其误区
市场竞争中价格策略的运用及其误区市场竞争中，价格策略是企业在推广产品或服务时必须考虑的一个重要因素。
正确地运用价格策略可以帮助企业获得竞争优势，增加市场份额，提高利润。
然而，如果价格策略运用不当，可能会导致一系列的问题和误区。
价格策略的运用主要有以下几个方面：1.定价策略：企业可以根据产品或服务的特点、市场需求和竞争状况来制定合理的价格策略。
常见的定价策略包括：市场唯一价格策略、分层定价策略、差异化定价策略等。
企业应根据自身情况选择适合的定价策略，以满足市场需求并获得利润。
2.促销策略：企业可以通过促销活动来吸引消费者，增加销售量。
促销活动可以包括打折、满减、赠品等方式，通过降低价格或提供额外价值来刺激消费者的购买欲望。
企业应注意促销策略的时机和力度，避免过度依赖促销导致消费者对产品或服务价值的贬低。
3.灵活定价：随着市场变化和竞争状况的不断调整，灵活定价可以帮助企业应对市场的变化。
例如，企业可以根据季节性变化或市场需求的波动来调整产品价格，以保持竞争力和利润。
尽管价格策略在市场竞争中是非常重要的，但是在运用价格策略时也存在一些误区：1.过度竞争：一些企业过度依赖价格竞争，通过降价来吸引消费者。
这样的做法可能会导致市场价格水平不断下降，最终导致低利润或亏损。
企业应该通过提高产品或服务的质量、品牌价值和售后服务来吸引消费者，而不仅仅依赖低价格。
2.忽视成本和利润：价格策略不能忽视企业的成本和利润情况。
有时候，一些企业通过降低价格来追求市场份额的增加，但是忽视了成本和利润的问题。
如果企业长期处于亏损状态，将无法为长久发展提供支持。
3.忽视产品或服务的价值：价格策略应该与产品或服务的价值相匹配。
如果价格过高，而产品或服务的价值并不足以支撑价格，消费者可能不会接受。
因此，企业在制定价格策略时应该综合考虑产品或服务的独特性、品质和消费者的需求。
4.缺乏市场调查和分析：企业在制定价格策略时，需要进行市场调查和分析，了解竞争对手的定价策略和市场需求，以便更好地制定自己的价格策略。
行业竞争激烈导致价格战的对策
行业竞争激烈导致价格战的对策一、行业竞争激烈导致价格战的背景和原因在现代商业竞争中，行业竞争的激烈程度无处不在。
为了吸引更多的消费者和扩大市场份额，企业之间经常陷入价格战。
价格战是指各个企业为了赢得市场份额，通过大幅度降低产品或服务价格而进行的竞争手段。
1.1 行业竞争激烈的背景随着全球经济的发展和科技进步，传统产业面临巨大的挑战和机遇。
新兴技术、全球化经济以及消费者需求变化等因素都使得行业竞争日趋激烈，企业需要寻找更有效的营销手段来与其他竞争对手区别开来。
1.2 导致价格战的原因导致价格战出现的原因主要有以下几点：首先，市场供应过剩。
当市场上供应超过需求时，企业为了减少库存压力会选择降低产品价格。
其次，同质化产品增多。
如果行业内产品同质化程度高，并且除了价格没有明显优势可言，企业将会选择通过降价来争夺市场份额。
第三，新进入者的竞争。
当新企业进入市场时，为了抢占市场份额他们有可能采用低价策略来吸引消费者。
另外，巨头企业的价格战行为会诱使其他企业纷纷加入价格战中。
二、应对行业竞争激烈导致价格战的对策面对行业竞争激烈和价格战的挑战，企业需要制定合适的对策以保持竞争优势和可持续发展。
以下是几种应对行业竞争激烈导致价格战的有效策略：2.1 充分了解市场需求和消费者在制定任何营销策略之前，了解市场需求和消费者才能更好地制定产品定位、创新功能、品牌宣传等方案。
通过调研、消费者访谈和数据分析等手段，可以深入了解目标市场和消费者需求，并据此量身定做产品或服务。
2.2 提供差异化产品或服务差异化是避免价格战的重要手段之一。
通过提供与竞争对手不同并且满足消费者独特需求的产品或服务，企业能够建立自己的品牌形象和竞争优势。
不仅如此，企业还应该持续不断地进行创新以确保持续领先。
2.3 做出明智的定价策略企业在制定价格策略时要充分考虑成本、竞争对手、市场需求以及目标客户等因素。
一味的追求低价并不一定是有效的竞争手段，有时候提高产品价格也意味着提升产品价值和品质。
如何在价格战中立于不败之地
如何在价格战中立于不败之地在当今商业社会中，价格战在各行各业中非常常见。
许多企业面对着同行之间激烈的竞争，价格战成为了他们的首选解决方法。
为了抢占市场份额，许多企业纷纷减价，但这种方法并不适用所有企业，因为这将使得企业陷入利润过低的境地。
那么，如何在价格战中立于不败之地呢？一、避免落入价格战陷阱当前，市场上有各式各样的产品，消费者面对众多的选择往往会选择价格低廉的产品。
这时企业如果不想参与价格战，就必须着眼于产品的独特性。
在设计产品时，要注重创新，让产品具备与众不同的特点，让消费者看到产品的独特卖点，降低他们在价格上的选择准备。
二、突出产品的合理性和性价比消费者对于价格的心理价值，不仅在于价格的高低而在于交换物品所需要的成本，他们宁可购买实用耐用的产品，也不会去购买性价比低的低质量产品。
因此，企业应该努力提高产品的质量和性价比，使消费者觉得自己花的价格给予了相对应的价值。
三、保证产品的服务质量产品和服务不仅是消费者的最基本需求，也是买家选择某一个供应商或品牌的核心原因。
当消费者购买产品遇到问题时，若厂家的售后服务不能倾听和满足消费者的需求，消费者就会失去信心，对企业的产品产生负面评价，这样就会影响企业的形象和口碑。
四、寻找老客户的需求相比于新客户，企业应该更注重老客户的需求和感受。
因为老客户对企业的信任和忠诚度更高，他们可以通过积极反馈和建议帮助企业改进产品和服务。
因此，企业应该不断跟进老客户的需求，通过不断的沟通和反馈，让老客户更满意，更信任品牌。
五、积极开拓新市场企业在扩大市场份额时不仅要依靠价格战，也不应只满足现有的市场需求。
面对市场竞争白热化的环境，企业应该开拓全新的市场，开发创新领域，针对不同的消费者群体，制定不同的营销策略，借助创新技术和理念吸引更多的顾客和订单。
综上所述，在价格战中，企业应该脱离“价格是唯一的战场”的局限性，除了在价格上保持优势，做出独有的策略和特点，确保品牌形象等方面的优势。
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“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学EMBA2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。
”接下来，他以长虹为案例，组织EMBA学员进行了讨论。
案例：长虹手中“双刃剑”
价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。
但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元。
1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创维，长虹却保持了沉默。
直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。
但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。
但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。
2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。
随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的是清理库存。
2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。
同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。
随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%-3%。
彩电业面临整体亏损。
2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。
2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。
多轮降价，一统江湖梦难圆
讨论刚开始，便有学员认为：“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。
在初期市场运作中取得成功后，倪润峰一心想一统天下，但没有按照市场经济规律办事，第一轮降价成功就埋下祸根。
”
在前两轮降价之后，长虹并没有达到抢得份额的目的。
陆雄文分析道：“长虹错误估计了国内市场的格局。
电视机厂以前都有政策的扶持，进行全国布局，很多地方政府都希望以电视机业带动其他产业发展，对其进行一定的扶持。
所以第一轮降价后，各个电视机厂并没有被淘汰，反而开始反攻，长虹的市场份额出现回落。
”
这时，进口品牌采取了先观察、后降价的策略。
一位做过经销商的学员讲述了自己的亲身经历，“长虹会降价，其他公司也会。
我们公司曾代理飞利浦的电视，它与长虹的价格差在20%左右，长虹降价飞利浦也降。
高收入人群比较倾向用进口品牌，所以飞利浦的销量也冲上来了，这就意味着长虹的算盘落空了。
由此可见，价格战的确是把双刃剑。
”
当其他企业发起第二轮降价时，长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。
陆雄文分析道：“经过四五年的价格战，有的企业支持不住便倒闭了，比如西湖被海尔收购。
价格战的本意是为了清理门户，但最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去，影响了整个行业长远发展。
”
多方受敌，四面响起楚歌声
多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利。
陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。
几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市场停滞起来。
”
对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。
但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。
在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断。
这样既增加了库存，又占用了资金。
”
一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑，如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合。
”
价格战陷阱与应对之道
“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战?”陆雄文问，然后给出了他的答案：“不算。
价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者。
企业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本。
”
一位EMBA学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。
”
陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨。
“当你没有实力把对方打倒的时候，千万不要这样做。
比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作。
”
有学员提出，当竞争对手采取降价策略之后，企业该怎样回应呢?陆雄文建议说：“先观察，然后可以推出低价产品与其竞争，但是要保持高端产品不变。
如雕牌推出低价的透明皂之后，联合利华也推出了类似的产品，与其进行竞争。
”他认为，还可以借鉴汽车业的策略，“电视机是在相同质量的范畴中，进行大规模的降价。
而在汽车市场上，许多企业并不选择降价，而是采取不断升级产品版本、保持价格不变的做法，来应对竞争。
”
最后，陆雄文总结说：“企业用价格进行竞争时，要注意三个陷阱，一是低品质陷阱;二是脆弱的市场占有率陷阱，靠价格赢市场是脆弱的，只有靠品牌才能长久，因为对价格敏感的人，其忠诚度也弱;第三是财力空虚陷阱，如果没有足够的资金，利用价格竞争就更要当心。
”。