巴斯夫公司案例分析报告

巴斯夫公司案例分析报告

内容提要

如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。

因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。

目录

1.现状简介 (4)

2.问题综述 (4)

3.提供选择的改进方案 (5)

4.建议 (5)

5.具体实施方案 (6)

6.成本效益评估 (6)

现状简介

巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。

为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。

问题综述

巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。

1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。

2.物流在战略上还只是作为降低成本的一项措施，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。由于无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价，因此这一问题更为突出。每个公司对物流业务的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也是各有不同的方法，物流成本数据除了作为财务报告加以统计外，其他信息都未能收集。

3.物流员工缺乏正规的岗前培训。在亚洲的多数国家几乎没有正规的物流专业教育。虽然子公司的很多关键岗位可以由德国总公司派人来负责，但由于物流的重要程度被认为不如其他部门，总公司几乎没有派出物流专家。

4.在很多国家中存在的基础设施不足的问题对物流管理的现代化是极大的障碍。通信基础服务不能满足需要，也给某些国家的物流管理工作带来了巨大的困难。

5.不能按承诺的时间送货。由于现有的供应链没有从订单开始生产，并没有将客户的信息准确的传达到生产商手中，因此出现不能按时送货等客户服务问题。

提供选择的改进方案

公司实行统一管理

总公司应该对各个子公司进行统一管理，部署统一，设置统一的计算机系统以达到信息共享，数据共享，然后各个子公司的高层领导在一定时期需要汇集到总公司开汇总会议，报告公司近期成果，总公司需设立严格的奖惩制度，对各个子公司的领导员工进行有效的奖励和惩罚来激励员工们进行有效率的工作。各个公司的运作和操作都应该在总公司的指挥之下进行。

2 采取因地制宜的物流政策

总公司应该提高物流部门在公司内部的重要性，重视物流，要认识到物流能为企业创造诸多的实际价值，然后对公司的各个部门进行一体化管理，然后在各个地区采取物流运作的因地制宜的政策，当一个地区的人力和运输成本比较低时公司应该采取与当地有实力的物流运输公司合作，把一些业务交给这些公司管理，这就需要详细调查当地各个物流公司的详细信息，包括运输成本，运输时间，发货时间，运输路线等等。然后再一些运输成本比较低，利润能达到很高的地区实行自己的物流方案，用自己的物流部门去进行物流运作，包括从采购到运输销售。这样能提高自己的利润，为公司创造更多的价值。

3 设置多处集散中心

公司应该在亚洲各个交通便利的地区设置公司自己的货物集散中心，首先在中国广州地区设立一个集散总中心，负责中国地区的货物运输和向其他小集散中心运输货物。利用中国廉价的劳动力和运输成本。可以选择在新加坡设置一个集散地，负责新加坡及新加坡周边国家的货物运输。然后在马来西亚设置一个集散中心，负责其周边国家的货物运输。这样就能进行有效的运输管理。

建议

我们小组的建议是我们应该选用第二个方案，第二个方案能充分利用当地的资源进行合理规划，在一些运输成本较高的地区，并且在当地拥有实力雄厚的第三方物流公司的情况下，公司没有必要与当地实力雄厚的物流公司竞争，完全可以把物流运输这方面交给第三方物流公司来操作，这样虽然会失去一部分利益，但是公司可以把资源和精力放在其他方面，比如管理销售生产方面，以达到更好的效益。如果在一些运输成本较低利润可以较高的地区，公司内部完全可以自己设立物流部门，以做到采购，到销售的一体化管理机制，这样的话公司的利润会更上一层楼。并且自己公司内部的物流运输部门可以更加方便运送货物采购货物，公司可以在第一时间通知物流部门，信息更加到位，可以安排得更加合理有效。

具体实施方案

1 在总公司中专门设立一个办公室负责全球物流成绩的评定，及处理事关全局的物流决策。提高该部门的权利，可以与副总裁一职同级。然后建立一个庞大的数据库储存实时的各地区的需求量情况，以供决策，并且要每个一个季度跟新。当然最重要的是要提高所有中高层管理者对物流的重视程度，根据评定结果做到重奖重惩。

2 合理划分各区域，在一些重要的进出口地以及需求量巨大的区域设立货物集散中心，如广州、上海、纽约等等。并在每个区域设立一个办公室来全权负责该地区的物流工作，该办公室直接向总办公室负责。该办公室主要工作是定时考察该区域内的需求采购情况，充分了解当地的情况。在不同的国家或地区要因地制宜的采用不同的方案，力求利益最大化。要充分放权给那些办公室，提高反应速度。当然最最重要的还是人才的引进。可以在当地直接高薪找物流的高级人才，凡是有建设性意见的一律重用。

成本效益分析：

这两条方案实施后很显然的一点就是对物流的重视程度会大幅度提高，而且从长远角度上来说，这也促进了物流行业的高速发展。对我公司来说，实际性的好处也有很多：

1实施上述方案后，我公司的供应配送等一系列相关的业务的决策能力和反应能力会有一个质的飞跃，而且实施重奖重惩后，对物流的认知会得到大幅度的提高。各种有建设性的想法会接踵而来，各地的物流人才也会纷至沓来。这就构成了一个良性循环，而且毫无疑问的是我公司之后的成本会得到大幅度的降低，顾客的好评度同样会使我们的业绩蒸蒸日上。这样我公司又可以加大物流研究方面的投入，从而在总的发展循环上形成一个良性竞争模式。虽然说管理成本会有所上升，但节省下来的时间以及运输成本都是无价的，因为这是我公司的核心竞争力所在。

2 在一些重要的地方设立集散中心以及分办公室，也是收益大于投资的。不同的地区有不同的情况。可以想象的是，当其他全球公司的分公司伙子公司还在向总公司反应并等待解决的过程中，我公司的物流分办公室已经在根据实际情况做出最行之有效的措施后，这样我公司在各区域的口碑会有想象不到的收获，而且所节约的物流成本也是不可估量的。至于增加的管理成本同上述一样，也是利大于弊的。