顾客价值战略与企业竞争优势
基于顾客价值的企业竞争优势构建：一种持续营销的视角
的新源泉 ，迈克尔 ・ 波特认 为， “ 竞争优势 归根结底
产生于一个企业能够 为顾客创造 的价值 ”。这些思想
二、基于持续营销体系的企业竞争优势的构建
１ 、持 续营销体 系的提 出 “ 持续营销 ”是由营销大 ９ 菲利普． 币 科特 勒２ ０ ０３
认为企业问的竞争实质上是一场争夺顾客 的较量 ，顾 客会从他们认为能够提供满意顾客价值 的企业购买产 品－。强调顾客价值 可大大 回避竞争 战略所带来 的你 ４ Ｊ 死我活的零和博 弈 ，基于顾 客价值 上的战略将 是一种 非零和博弈。 现代企业通过顾客价值交付战略获取竞争优 势。 所谓顾客价值 交付战 略是指企业在市场竞 争中做 出的 目标顾客接 受何种价值 ，并 不断创造 、传 递、沟通顾 客价值 ，以赢得顾客 满意和 忠诚 的决 策。顾客是价值 的最终接受者和评价者 ，每个企业在谋求竞争优势 时 都要思考创造和提供 怎样 的顾客价值来赢得领 先于竞 争者的市场地位。企业必须找到使顾客满意 的价值交 付 方式 ，把为 目标顾客创造 、交付和沟通卓越顾客价
一
、
顾 客价值的战略意义
自２ 世纪９ 年代 以来 ，顾 客价 值 （ Ｕ ｔ ｍｅ ０ ０ Ｃ ｓｏ ｒ Ｖ ｌｅ）已成 为西方营销 学者和企业 家共 同关注 的焦 ａｕ 点领域 ，被视 为竞争优 势的新来源…。企 业给顾客提
供优 异顾客价值 的能 力被认 为是９ 年代最成功的战略 ０ 之一。顾 客价值 不仅 是个战术性的营销问题 ，也是个 战略问题 ，正如奥梅伊 （ ｅ ｉ ｉ ｍａ ，１ ９ Ｊ Ｋ ｎｃ ｈ ０ｈ ｅ ８） ９ 在其 《 战略回归 》一 文中所 强调 的，战略的本质在于 为顾客创造价值 ，而非在产 品市场上战胜对手。 进入２ 世纪 ，剧烈的市场竞争迫使企业不断寻 求 １ 获得竞争优势 的新 方法 ，理论研究表 明，顾客价值对 消费者行 为倾 向、顾客忠诚 有重要影响【， ３ 是竞争优势 Ｊ
基于顾客价值的企业竞争优势构造
新 技 术 、客 户新 需 求 、新 的 产业环 节 、压
基 顾 价 于 客 值的 企 竞 优势 造 业 争 构
● 蒋玉霞 副教授 （ 东省Ｚ 会管理干部 学院 济 南 ２ ｔ （） 山 － ． ５Ｈ ） ） （
◆ 中 图 分 类号 ：Ｆ ７） 文献 标 识 码 ：Ａ ２１
是知识 ，隐藏在企业 的资源和能力背后 并 对 能力有决 定作用 的是 企业掌握 的知识。
企 业 的 异质 性 决 定 于 企 业 知 识 、知识 结 构 和 认 知 能 力 的差 异 。 由于 各 企 业所 吸纳 的 人 员知 识 专 业化 方 向和 程 度 是 不 同 的 ，并
且不同人员之间相关作用的过程和模式也
特 点 ， 由洞 察 预 见 能 力 和 前线 执 行 能 力构
ｃ ｓ ｍｅ ｏ ｔ ｕ ｔ ｒ ｓ 】之差。总顾客价值就是顾 ｏ ｃ 客从某一特定产品或服务中获得 的一系列 利益 ， 总顾客成本是在评估、 获得和使用该
竞争优势的概念。 市场结构学派。该学派的＂ ￣ 人及代 ０ｆ Ｊ１ 表人物是迈克尔 ・ 波特教授。他在 ２ ０世纪 ８ 年代发表 了著名的三部曲： 竞争战略 》 ０ 《 （ ９ ０）《 １ ８ 、 竞争优 势》 １ ８ 和 《 （ ９ ５） 国家竞 争优势 》（ ９ ０） １ ９ ，认为 “ 竞争优势归根到 底来源 于企业 为客户创造的超过其成本的 价值 。价值是客户愿意支付的价 钱 ，而超 额价值 产生于 以低于竞争对手的价格提供 同等的效益 ，或者所提供 的独特的效益补 偿高价 而有余 。 竞争优势有两种基本形式： 成本领先或标歧立异” 他提 出了企业所要 。 面临的五种基本竞争作用力 ：现有竞争者 的竞争能力、潜在进入威胁 、替代品的威 胁、 供应商的议价能力和顾客的议价能 力。
顾客价值创造：饲料企业获取竞争优势的根本
企 业 管 理
４ ２
／树广函２０￣ １ 期 ｝ 日 ０７ ９
Ｅ ｎ
Ｍ ａｍ ￡ ａｇ ｅ ｎｅ ｎ
顾客价值创造 ： 饲料企业获取竞争优势 白根本 ｌ ｌ
余 可发
随着 我 国饲 料行 业 近几 年 的发 展 ， 料 市场 饲
不 同意义 上使 用 同一 名词 ， 时甚 至 出现 同一 学 有 者 在 同一 著作 中使 用 同一名 词 ， 义却 不 一致 的 含
架． 也就 是说 顾 客 在 消费过 程 中具 体 的 价值 感 知 表 现在 哪些 方 面 。笔者 通过 访 谈 ， 将顾 客 对 价值
的感 知 分 为 ３部 分 ： 品功 能 价 值 、 品 的情 感 产 产
１ 顾客 价值理 论研 究 回顾
从２ Ｏ世 纪 ８ Ｏ年 代 西 方 学 者 提 出 顾 客 价 值 概念 到 ９ Ｏ年代 顾 客价 值研 究 的兴起 ．不 同 的学
往往 导致 学 术讨 论 上 的混 乱 ， 不仅 不 同学 者 在
题 经 常是 ： 用 什 么传播 方 式 ， 客 才乐 于 接受 ？ 采 顾
余 可发 ： 西 财 经 大 学工 商 管 理 学 院 ， 师 。 江 讲
顾 客 的 品牌选 择 是 否与 某种 情感 、生 活方 式 、 生
维普资讯
价值 （ 主要 是 因为 品牌 带来 的 ） 、交 易过 程 的价
值 。经 过整 理 ， 客价 值体 系 由 ３部分 构成 ： 品 顾 产 价 值 （ ａ ｅ ｏ ｒｄ ｃ） 品 牌 价 值 （ ａ ｅ ｏ Ｖ ｌ ｆＰｏ ｕ ｔ 、 ｕ Ｖ ｌ ｆ ｕ Ｂ ａ ｄ 和 关 系 价 值 （ ａ ｅｏ ｅａ ｏ ｓｉ） 这 ３ ｒｎ ） Ｖ ｌ ｆ ｌｔ ｎｈｐ 。 ｕ Ｒ ｉ
顾客价值定价法
顾客价值定价法在市场经济中，企业要想取得长期竞争优势，就必须从顾客的角度出发，提供真正有价值的产品或服务。
顾客价值定价法就是一种基于顾客价值的定价策略，通过调查研究和分析顾客需求，确定产品的价格。
顾客价值定价法的核心理念是，产品的价格应该与其所提供的价值相匹配。
因此，企业在制定产品价格时，需要考虑到顾客对产品的需求程度、产品的独特性、产品的品质和服务等因素，以确定一个合理的价格。
顾客需求程度是影响产品价格的重要因素之一。
如果产品的需求程度高，顾客对该产品的价值认可度较高，企业可以相应地提高产品的价格。
相反，如果产品的需求程度低，企业为了吸引更多的顾客，可能需要降低产品价格。
产品的独特性也是影响产品定价的重要因素。
如果产品具有独特的特点或创新的技术，企业可以根据产品的独特性来定价。
因为独特的产品通常能够满足顾客的特殊需求，从而提供更高的价值。
产品的品质和服务也是顾客价值定价法中需要考虑的因素。
优质的产品和周到的服务能够增加顾客对产品的认可度和满意度，因此企业可以适当提高产品的价格。
然而，如果产品的品质和服务不足以满足顾客的期望，企业可能需要降低产品的价格以提升竞争力。
顾客价值定价法的一个重要目标是实现企业的利润最大化。
通过合理定价，企业可以在满足顾客需求的同时，保持一定的利润空间。
在制定价格时，企业需要综合考虑成本、市场竞争、顾客需求和品牌形象等因素，以确保产品价格的合理性。
顾客价值定价法不仅适用于传统产品，也适用于服务行业。
在服务行业中，顾客对服务体验的价值认可度非常重要。
因此，企业需要从服务的便利性、个性化、专业性等方面考虑，以确定服务的定价策略。
顾客价值定价法的应用可以帮助企业更好地理解市场需求，提供与顾客期望相匹配的产品和服务，提高市场竞争力。
通过合理定价，企业可以实现顾客满意度的提升、市场份额的增加以及企业利润的增长。
顾客价值定价法是一种基于顾客需求和价值认可度的定价策略。
通过分析顾客需求、产品特点和服务质量等因素，确定合理的产品价格，既满足顾客需求，又实现企业利润最大化。
基于顾客价值的企业竞争优势来源探析
某种或某些 差别 。
回答 ， 形成 了不 同的理论 学说 ， 中代 表性的成果有 ： 其 （） １ 企业 内外 匹配 理 论 。该 理论 的代 表 人物 有 巴纳 德
（ ｏｅ＆Ｓ ｈ ｎ ｅ） Ｈ ｆｒ ｃ ｅ ｄ１等人引入 到战 略管理 领域 。 自此 以后竞 企 业 实 践 具 有 重 要 的 指 导 意 义 。 国 外 学 者 从 不 同 的 角 度 出 依 争 优 势 逐 渐 成 为 战 略 管 理 学 的 研 究 热 点 ， 至 今 学 术 界 对 发 研 究 企 业 竞 争 优 势 问 题 ， 据 对 于 竞 争 优 势 来 源 的 不 同 但
摘
要： 从界 定企 业竞争优势 与顾客 价值的概念入 手 ， 在梳 理 和评析 现 有竞 争优 势 来源理 论 的基础 上 ， 证 了顾客 价 论
值 是 企 业 竞 争 优 势 的 来 源 ， 出 了各 种 竞 争优 势 来 源 的 理 论 之 间 以及 它们 与 顾 客 价 值 间 的联 系 ， 出 了基 于 顾 客 价 值 的 竞 指 提 争 优 势 来 源 的 环 形 逻 辑 体 系 图 ， 企 业 竞 争 优 势 的 来 源进 行 了 整 合 ， 确 指 出 以 前 的 各 种 竞 争 优 势 来 源 的 理 论 之 间 不 是 直 对 明 线式 的逻辑关 系， 而是 一 种 环 形 的逻 辑 联 系 ， 们 都 统 一 于顾 客 价 值 ， 通 过 顾 客 价 值 这 一 中 间 环 节 来 获 得 企 业 竞 争 优 势 。 它 都 关 键 词 ： 业 竞 争 优 势 ； 客 价 值 ；整合 ； 额 利 润 ；市 场生 导 地 位 企 顾 超 中 图 分 类 号 ： ２ Ｆ７ 文献标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ ８ １－１ ５０ １ ７ －１ ８ ２０ ） ００ ９－３ 利 润 和 市 场 主 导 地 位 的 态 势 。 该 定 义 强 调 了 竞 争 优 势 是 一
顾客价值与顾客价值优势分析
顾客价值与顾客价值优势分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要脱颖而出并实现可持续发展，深刻理解顾客价值以及把握顾客价值优势显得至关重要。
顾客价值不仅仅是产品或服务的价格与质量的简单对比，它涵盖了顾客在整个消费过程中所感知到的一系列利益和成本的综合权衡。
而顾客价值优势，则是企业通过提供超越竞争对手的顾客价值，从而吸引和保留顾客，赢得市场份额的能力。
顾客价值可以从多个维度来理解。
首先，产品或服务的核心价值是满足顾客的基本需求。
例如，对于一款智能手机，其核心价值在于能够实现顺畅的通讯、高效的信息处理和便捷的移动互联网接入。
然而，仅仅具备核心价值是远远不够的。
顾客还关注产品或服务的附加价值，这包括优质的售后服务、个性化的定制选项、品牌形象所带来的心理满足感等。
以一家知名的咖啡连锁店为例，除了提供高品质的咖啡饮品，舒适的店内环境、免费的无线网络以及亲切专业的服务人员，都构成了其附加价值的重要部分，吸引着众多消费者愿意支付相对较高的价格。
此外，顾客在购买决策过程中，还会考虑购买过程中的便利性和效率。
这包括易于获取产品信息、便捷的购买渠道、快速的配送服务等。
比如，电商平台的兴起，很大程度上是因为它们为顾客提供了足不出户就能购买到各种商品的便利，节省了顾客的时间和精力。
顾客价值的另一个重要方面是关系价值。
企业与顾客建立长期稳定的良好关系，可以为顾客创造更多的价值。
这种关系价值体现在企业对顾客需求的持续关注和响应，为顾客提供个性化的解决方案，以及在顾客遇到问题时及时提供支持和帮助。
例如，一些汽车品牌通过建立车主俱乐部，组织各类活动，加强与车主的互动和沟通，增强了顾客的忠诚度和归属感。
理解了顾客价值的内涵，我们再来探讨顾客价值优势。
顾客价值优势意味着企业能够在顾客价值的创造上超越竞争对手，从而赢得顾客的青睐。
要实现这一点，企业需要具备敏锐的市场洞察力，深入了解顾客的需求和期望，并且能够快速有效地响应这些需求。
以一家成功的快餐连锁企业为例，它能够通过标准化的运营流程和高效的供应链管理，在保证食品质量的前提下，以更快的速度为顾客提供服务，并且价格相对合理。
顾客价值与企业竞争优势培植
１ 尽 快建 立 我 国 的旅 游 景 区体 系 。 旅游 景 区体 系一 是 有 中央 随 着企 业 问 竞 争 的 加剧 ，￣ －才 能 提 高 竞 争 力并 保 持 竞 争 优 Ｎ＂ － Ｉ 政 府 的国 家 景 区管 理 机 构 ，二 是 由国 家 景 区 管理 机 构 统 一 管 理 的 势成 为企 业 越 来越 关注 的问题 。 自 ２ 世 纪 ８ Ｏ Ｏ年代 以来 ， 顾 客价 陆地 或 水域 ，包 括 世 界遗 产 地 风 景 名 胜 区 ，历 史 文 化 名城 森 值 已成 为管 理 学 界 和企 业 界共 同关注 的焦 点 ， 被视 为竞 争优 势 的 林 公 园 自然 保 护 区等 组 成 。 新 来源 。 在 这 个 体 系 下 ．我 国景 区 管 理 制度 是 ：建立 进 入 旅 游 景 区 的 评 估 标 准 列 出 国家 景 区 名单 ，国家 景 区 管 理机 构 负责 管 理 国 家
产单位因其他生产单位的生产 区经 营 中 外 部不 经济 性 的产 生 主 要 来 自三 个 方 面 一 是 对 旅 游 资 源 的过 度 开 发 ，造 成 多风 景 名 胜 或 文 物 等 公 共 资 源 的 破 坏 ，
产 生 外 部 不 经 济 性 ；二 是 旅 游 景 区 开 发 中对 生 态 环 境 造 成 破 坏 ．
一
、
顾客价值创新 的战略思维
１ 对传 统竞 争 战略 的反思 和 评价 。 自 ２ Ｏ世纪 ８ 代 以来 ，竞 Ｏ年
景区 内 事 务 各 省 市 的 景 区管 理 工 作 由 各省 市 政 府 的 旅 游部 门 负 争 战略 理论 成 为 战略 理 论 的 主流 。竞 争战 略 理 论 与 以前 的战 略理 责 管 理 ， 国家 景 区 管 理 机 构 只 做 指 导 性 的 工 作 。 论 相 比较 ，竞 争 战略 的 目的 就是 要 打 败 竞 争 对 手 ，从 而 为企 业 在 国家 景 区 管 理机 构 负责 全 国 的 景 区普 查 工 作 ，制 定 国 家 景 行 业 中 建 立 “ 利 的 持 久 的 地位 ” 如 果 对 手在 生产 制造 方面 有 。 区名单 ，景区价值评估和景区产 品定价 工作 ；国家景 区的开发规 有优 势 ，那 么企 业就 想 方 设 法 通过 其 生 产 工 厂 来打 败 它 如 果 竞 划 工 作 ，制 定 国家 景 区的 发展 战略 ；进 行 数 据信 息管 理 协 调各 争 者在研 发力量上 占优 势 那么企 业就设法 用研发部 门击败 对 部 门 的景 区管 理 工 作 等 手 。笔 者认 为 ，企 业 竞 争 的 真正 目的 ．不 应 该 仅仅 是 为 了 争 占大 ２ 制 度有 关 的法律 法规 。 １ 制定 《 家景 区管 理 法》 （） 国 。该 法要 市 场 份 额 而 致 力于 击 败 竞 争 对手 其 核 心 应 是 向顾 客提 供 起 真 正 确 定 国 家 景 区管 理 机 构 的职 责 和 权 限 ：要 明确 其 他 政 府 机 构 的监 需 要 的价 值 。企 业竞 争 战 略 重 点 应 当考 虑 的是 顾 客 的价 值 需 求 以 督 地 位 和 责任 。 国家 景 区 的准 公 共 产 品 性质 和 门票 制 度 必须 通 过 及 如何 对 之做 出 反应 ，而 不 是 忽 视 顾客 价 值 的存在 ，去 分析 竞 争 立 法 确 定下 来 。 ２） 定 《 区特许 经 营 法 》 必 须通 过 法 律 对经 （ 制 景 。 对 手 如何 反 应 。所 以 企 业在 制定 战 略 时 应 以顾 客价 值 为 中心 ， 营 权 交 易给 予明 确 的 规定 。一 是 保 障 产权 交 易 顺 利 开展 ；一是 防 从 顾客 的 角度 审 视 自己 的 行 为 。 范 产 权 交 易行 为 变 异 。 在 法律 的保 障 下 建 立完 善 的景 区产 权 市 ２ 价 值 战 略 的 提 出 。从长 远 的战 略 角度 看 来 ，竞 争 是 为 了生 场 。 ３） 定 《 游环 境 保 护 法 》 以该 法 为依 据 制 定 一套 激 励 （ 制 旅 。 存 它 只能 使企 业 获 得 基 本 的 市场 “ 入 券 ” 而 欲 使 企 业 健 康 准 和 约 束 机 制 ，有 效 控 制旅 游景 区经 营 中 的外 部 不 经 济 性 将 旅游 发展 ，必须 超 越 这 种 以竞 争 对 手 为 中心 的战 略 逻 辑 。 显 而 易见 景区 的 经济 活 动 对 环境 的影 响 降 低 到最 小 程 度 保 证 旅 游 景 区可 如 果 企 业 一 直在 为竞 争 对 手 而忧 心 忡 忡 ． 那意 味 着 你 已经 注 定 无 持续发展 。
企业竞争优势分析
企业竞争优势分析在当今的市场竞争中，企业的竞争优势是重要的因素之一。
竞争优势直接决定了企业的盈利能力和市场地位，对企业的长期发展有着重要的影响。
因此，企业需要认真分析其竞争优势，以便确定未来的发展方向和战略规划。
一、定义竞争优势竞争优势是企业获得利润和市场地位的能力，它是企业提供有价值的产品和服务所获得的市场垄断力、成本优势、品牌价值和技术创新等能力的综合表现。
二、竞争优势的来源竞争优势是企业长期发展的重要基础，它可以从不同的角度来分析。
下面列举几种可能的来源：1. 成本优势：经过一段时间的积累，企业的生产和经营成本能够得以降低，从而提高生产效率，降低产品价格，使得企业具有强大的竞争力。
2. 差异化优势：企业的产品或服务存在独特的差异化特点，其品质、品牌、设计、工艺等都能够超越竞争对手，吸引顾客的关注和购买。
3. 技术优势：企业具有独特的产品技术或商业模式，使其在相应领域具有突出的创新能力和市场表现。
4. 战略资源优势：企业拥有独特的资源战略，如人才、资本、技术等，强化了企业在市场中的地位，提高了企业的竞争力。
三、如何分析竞争优势1. SWOT分析法：SWOT分析是企业竞争优势分析中最常用的方法之一。
它将企业内外的优劣势分为四个部分：强项、弱项、机会和威胁。
通过分析这些因素可以帮助企业找到其优势和劣势，确定未来的发展方向。
2. 五力模型分析法：竞争者之间的力量不同，影响着竞争优势的形成和维持。
五力模型分析法是由波特提出的，它主要通过分析行业的竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客来确定企业发展的战略。
3. 经济价值分析法：经济价值分析法是通过比较企业成本和收益来确定其竞争优势的方式。
这个方法重点在于分析企业的成本和收益，使企业了解生产过程的效率、生产成本和产品质量对盈利水平的影响。
四、企业如何提升竞争优势企业竞争优势的提升是企业未来长期发展的关键。
以下列出几种提升竞争优势的方法：1. 创新能力：企业应该保持创新能力，不断研发新产品，不断优化生产和经营流程，提高效率和质量水平。
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顾客价值战略与企业竞争优势随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现, 顾客对于产品和服务的期望越来越高, 企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导向, 为顾客提供超越竞争对手的价值, 才能在激烈的市场竞争中获取可持续发展的竞争优势。
自20 世纪90 年代以来, 顾客价值(Cu stom er V alue, CV ) 已成为管理学界和企业界共同关注的焦点, 被视为竞争优势的新来源[1] (pp. 139～ 153)。
从企业战略的高度, 对企业的顾客价值战略与竞争力相匹配而获取竞争和成长优势的问题进行研究, 有助于企业的战略决策。
一、从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值近年来, 全球商业领域中的动态变化一直是国内外管理界讨论的热点, 人们在关注经济全球化、战略联盟和互联网络的同时, 也注意到顾客群体发生的巨大变化, 以及由此对企业战略选择所产生的深刻影响。
当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者, 他们比以往掌握更多的知识、信息与技能, 更热衷于学习与实践, 在日趋宽泛的产品选择中享有主动权。
因此, 谁能够争取顾客、维系顾客, 谁就能够获取持久的竞争优势, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。
自20 世纪70 年代以来, 学者和企业经理们不断地探求顺应形势变化的市场营销新方法, 从最初以产品为中心单纯注重产品质量, 到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚, 直至90 年代顾客价值概念的提出, 将市场营销理念推向了一个全新的高度。
与传统营销概念相比, 顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的, 而是由顾客实际感知的。
从这个意义上说, 顾客价值是顾客感知价值(Customer Perceived Value) , 是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。
美国学者特雷西(Treacy)和威尔斯玛(Wiersema) 将顾客价值描述为: 顾客所得到的收益之总和减去其在获取产品和服务时所付出的成本。
收益在某种程度上形成了价值, 这个价值是指产品或服务提升了顾客的绩效或经验。
成本包括购买和维护上的支出, 以及花费在延期、差错和努力上的时间和精力, 有形的与无形的成本抵减了价值[2] (p.9)。
从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值的每一阶段, 企业的经营侧重点都存在差异。
产品质量、服务质量、价格、品牌形象以及企业与顾客的关系等构成了顾客价值的来源。
注重顾客满意的企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意,而较少关注竞争对手与其顾客的情况, 这类企业与顾客之间的关系往往是静态的, 单方的“取悦”, 并通过这种“取悦”来获取现有顾客对自己产品的忠诚; 而注重顾客价值与竞争力相匹配的企业是基于自己的价值定位, 向目标顾客提供超越竞争对手的价值, 而顾客为了使自己获得的感知价值最大, 也更加乐于和企业维持互动的关系。
因此, 争取顾客满意、顾客忠诚仅仅是企业营销中的战术问题, 而创造顾客价值则是企业获取持久竞争优势的战略问题。
应该指出的是, 顾客价值并不是对顾客满意、顾客忠诚的否定, 而是在新的市场竞争形势下对顾客满意、顾客忠诚的扩充与发展, 它为企业进行战略选择, 提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法, 是企业获取竞争优势的新来源。
二、顾客价值战略的定位明确顾客价值战略定位的基本原则和选择适宜的定位方法是企业有效制定和实施顾客价值战略的基础。
(一) 顾客价值战略定位的基本原则一般认为, 获取成本和价格的竞争优势可以通过两个途径实现: 一是有效的运作, 即做与竞争对手同样的事情, 却比其做得更好。
但是新的、更好的做法很快就会被竞争对手所模仿, 因此单纯依靠有效的运作并不能获得持久的竞争优势。
二是战略定位,即做与竞争对手不同的事情, 向顾客传递与众不同的价值[ 3] (pp. 63～ 78)。
波特曾提出了战略定位六原则: (1) 战略应有正确的目标; (2) 价值定位或利益组合应区别于竞争对手; (3) 战略思想应在独特的价值链中得以体现; (4) 企业为了追求在某些方面的独特性, 就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动; (5) 战略应使企业的各项活动有效地整合在一起; (6) 战略应有持续的方向性[4]。
顾客价值的战略定位也应遵循上述原则。
企业应坚持它所选择的以顾客价值为核心的战略方向, 没有持久方向的企业将很难发展独特的技能、资产和良好的声誉。
同时, 顾客价值定位不是一成不变的, 而是动态发展的。
这主要源于两个方面: 一是顾客的期望是不断发展变化的; 二是新的市场进入者会创造出新的价值定位, 当这一新的定位得到顾客认可时, 往往就意味着某些旧的范式或规则被打破。
因此, 这就需要企业以前瞻的意识对形势的发展作出理性的预测和判断, 不断地改进竞争力和运作模式, 以满足新的顾客价值定位要求。
(二) 顾客价值战略定位的方式不同的顾客购买不同的价值, 一个企业囿于其自身资源和能力的有限性而不可能为所有的顾客做所有的事。
随着价值标准和顾客期望值的提高, 企业只能通过提前行动来保持领先, 顾客特殊价值需要出类拔萃的运作模式来实现[5](p.50)。
因此, 一个成功的企业总是依据其所选定的目标顾客群来进行价值定位。
顾客可以大致分为三种类型, 而针对不同的顾客类型又有不同的顾客价值定位模式: (1) 顾客对最新的、现代的产品感兴趣, 对产品的选择反映了他们对时尚品位的追求和对特殊技术的渴望。
满足这类顾客需求的公司将价值定位于产品领先(Product Leadership ) , 如微软(Microsoft)、惠普(HP)、英特尔(Intel)、索尼公司(Sony) 等。
(2) 顾客偏爱物美价廉的产品, 并对购买便利和优质服务有特殊要求。
瞄准这一顾客群的公司将价值定位于运营卓越(Operational Excellence) , 如沃尔玛(WalMart)、戴尔(Dell)、联邦快递(Federal Express) 和我国的海尔公司等。
(3) 顾客希望确切地得到他们所需要的产品, 哪怕需为之付出较高的价格或等待稍长一点儿的时间。
为这一顾客群提供产品或服务的公司致力于提高顾客亲和度(Customer Intimacy) , 如本田(Honda)、英国航空公司(British Airways) 等, 它们满足顾客的特殊需要, 顾客则以对公司产品和服务的忠诚作为回报。
三、顾客价值战略定位与企业竞争力企业的核心能力不能直接创造利润, 只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。
顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。
企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客, 活动的绩效构成了竞争优势的基本要素, 而不同价值定位的公司活动的侧重点将会有所不同: 产品的领先者们注重创新活动; 追求运营卓越的公司注重在供应链和内部运作的过程中降低成本; 而追求顾客亲和度的公司则注重满足顾客的服务和交货。
然而,对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视, 在其他活动方面, 公司应至少达到它们所在产业的标准。
(一) 产品领先企业必须瞄准成长中的目标市场, 源源不断地创造出赋有价值的产品[6]。
产品领先企业必须将创新活动与企业创新文化和竞争力组合的内涵相一致。
实现产品领先优势的途径主要包括:1. 率先进入市场将产品领先作为价值定位的企业多为高技术企业。
与传统产业相比, 由于新的和现存的技术在不同方向驱动着市场, 高技术产业的产品和技术的生命周期变得更短, 市场处在迅速变化之中。
产品领先的公司应迅速进入市场, 并制定出适宜的价格策略, 以尽可能长的时间来获取投资回报。
随着产品价格沿产品生命周期的快速降低, 所有的跟进者将不可避免地进行价格竞争。
率先进入市场的公司可以获取如下优势: (1) 占取市场份额的优势。
(2) 在市场中占取强有力的初始位置, 可以提高产品领先企业的信誉。
(3) 比对手更早地获取经验。
企业率先进入市场, 可以在顾客、技术、供应商、分销渠道等方面获得最初的经验, 形成自己的供销网络, 从而掌握主要的分销商和顾客。
(4) 影响产业标准的制定。
一旦顾客对某种产品形成了第一印象, 那么这种产品便逐渐成为此类竞争产品的参照标准, 其他竞争者将很难改变这些标准。
这些标准成为竞争对手进入市场的壁垒, 也达到了延长产品生命周期的目的[7] (pp.108～110)。
2. 产品平台不断创新产品领先的企业必须通过不断的产品平台创新来巩固其在市场中的领先地位[8] (pp.38～40)。
顾客是创新资源中的可察资源, 但这种资源总是和问题相伴而生的, 通过产品平台特别是核心技术创新可以解决这些问题, 惠普公司就是产品领先的典型企业, 也是勇于创新的佼佼者。
该公司曾用最新的彩色喷墨打印机取代了它六个月前刚刚推出的黑白打印机, 而当时这种黑白打印机正在创造着非凡的销售业绩。
惠普公司就是通过这样不断的创新而抢先进入新的产品领域, 在确立了市场领先地位的同时也获取了丰厚的利润回报。
(二) 运营卓越选择运营卓越为价值定位的企业旨在为顾客提供物美价廉的产品和优质的服务, 它们的竞争平台必须包括供应链的有效管理、高效的存货和物流管理。
1. 控制成本, 提高质量为了能在低价格的基础上获得利润, 企业必须首先获取成本优势。
企业的成本是在从事价值链中的各项活动时产生的, 影响成本的各项活动是相互联系的。
成本驱动因素是某种活动的成本的结构性决定因素, 因企业对它们的控制程度不同而不同。
成本驱动因素决定某种活动中的成本行为, 反映了影响成本行为的任何联系或相互关系。
企业把每种主要分散活动中的成本效益累计起来就确立了企业的相对成本地位[9] (pp.1～7)。
成本优势的形成就是由于能够比竞争对手更有效率地从事特定的活动。
在现实的经营实践中, 许多企业对成本的控制已不仅仅局限于具体生产过程中的每一个环节,而是更注重于价值链中每项活动之间的联系。
(1) 在设计新产品之前进行广泛的顾客调查, 力求产品的功能简单实用, 避免因增加先进但顾客并不需要的功能而徒增成本。
(2) 保持运营的简单化。
大多数运营卓越的企业是抵制多样化的典型, 例如, 美国的戴尔公司避免宽泛的多样化产品, 而注重较少品种商品的物流和服务, 由此可以控制成本而给顾客一个较低的价格。
(3) 通过发展外部关系, 尤其是和供应商的关系来削减成本。
例如, 克莱斯勒公司以前只是给供应商施加压力, 要求供应商降低价格, 后来, 公司的管理层改变了做法, 邀请供应商提出成本改进建议, 从而将重点放在了成本而不是价格上, 为合作双方创建了双赢的条件, 并设立了供应商成本削减方法(SupplierCost Reduction Effort, SCORE) , 将供应商的建议及由此带来的成本削减的成果与对他们的奖励挂钩。