组织变革的阶段及特征
组织变革类型和阶段
组织变革类型和阶段一、组织变革的主要类型除非你能想到各种类型的变化，否则组织变革似乎是一种模糊的现象，有不同类型，包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。
1、全组织范围的子系统变革整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。
专家断言，成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。
组织也有很多子系统，子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。
2、转型与增量变化变革是整个组织运作方式的根本性转变。
转型变化有时被称为量子变化，一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络；另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分，然后以更最佳的方式将它们重新放在一起。
相比之下，增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整，通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效，例如在精炼产品开发和交付方面，以及通过自然减员降低劳动力成本。
3、补救与发展变化变革可以旨在纠正当前状况，例如，改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动，或解决巨额预算赤字。
补救项目往往显得相当集中和紧迫，因为它们正在解决当前的重大问题。
通常更容易确定这些项目的成功，因为问题已经解决与否。
变革也可以是发展性的——例如，为了更好地改善成功局面，扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。
发展项目似乎更加分散和长期，这取决于目标对于变革的具体性和重要性。
4、计划外与计划内变革当组织内发生突然的危机，导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时，可能会发生计划外的变化。
例如，当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。
当组织中的领导者认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时，就会发生计划变革。
例如，战略规划侧重于组织内关键领导者的真正战略主题和继任规划。
二、为什么变革可能难以实现1、人们害怕未知。
他们通过直接的方式表达他们的恐惧，比如抱怨变革计划；或者他们间接地表达他们的恐惧，例如，开会迟到，没有采取商定的行动。
组织变革的概述
组织变革的概述组织变革概述引言：随着时代的不断发展和市场的快速变化，组织也面临着各种挑战和机遇。
为了适应新的环境和提高竞争力，组织需要进行变革。
组织变革是指组织内部的重大改变，涉及到组织的结构、流程、文化、战略等方方面面。
本文旨在概述组织变革的重要性、原因、过程和成功要素。
一、组织变革的重要性：1.保持竞争优势：市场环境的不断变化迫使组织进行改变，只有通过变革才能够适应新的竞争环境，保持竞争优势。
2.提高效率和创新能力：组织变革可以优化组织的流程和结构，提高工作效率和资源利用率。
同时，变革可以激发员工的创新能力，推动组织的持续发展。
3.增强适应性和灵活性：组织变革可以使组织更加灵活和适应市场的变化。
通过改变组织的结构和流程，组织可以更好地应对外部环境的不确定性。
4.改善员工满意度和士气：组织变革可以为员工提供新的机会和挑战，增加员工的满意度和士气。
同时，变革可以改善组织的文化氛围，营造更好的工作环境。
二、组织变革的原因：1.外部环境的变化：市场、技术、法规等外部环境的变化迫使组织进行变革，以适应新的市场需求和竞争环境。
2.内部问题的存在：组织内部存在的问题如结构僵化、流程不畅、沟通障碍、员工不满等，需要通过变革来解决。
3.战略调整：组织的战略调整也会导致组织变革的需要。
在制定新的战略之后，组织需要通过变革来实现战略目标。
4.组织文化的转变：文化对组织的影响是巨大的，当组织需要转变文化时，组织变革也是不可避免的。
三、组织变革的过程：1.准备阶段：在准备阶段，组织需要明确变革的目标和意义，制定变革策略和计划，并建立变革管理团队。
2.诊断阶段：诊断阶段主要是对组织的现状进行分析和评估，确定变革的重点和优先级，并了解员工对变革的态度和反应。
3.规划阶段：在规划阶段，组织需要制定详细的变革方案和行动计划，明确变革的时间表和责任人，并进行资源的配置和预算的安排。
4.实施阶段：实施阶段是最关键的阶段，组织需要进行全员培训和沟通，确保员工理解和支持变革，同时需要推动变革方案的实施和监督。
简述组织变革的基本特征。 简答题
简述组织变革的基本特征。
简答题
组织变革是指组织在发展过程中,通过调整组织结构、改变管理方式、引入新的技术和文化等方式,以适应新的市场、竞争环境和用户需求的过程。
组织变革的基本特征包括:
1. 适应性:组织变革需要适应新的市场、竞争环境和用户需求,因此组织需要不断更新自己的战略、战术和管理方法,以应对变化的挑战。
2. 不确定性:组织变革往往是在不确定的环境下进行的,包括市场变化、政策变化、技术变化等,因此组织需要灵活多变,快速响应变化。
3. 变革管理:组织变革需要建立有效的变革管理系统,包括制定变革计划、实施变革控制、培训变革员工等,以确保变革的顺利实施。
4. 重构:组织变革可能会导致组织结构的重构,包括重组部门、重新分配职能和权力等,因此组织需要重新审视现有的组织结构,以适应新的环境和需求。
5. 创新:组织变革需要引入新的技术和文化,以激发员工创新和创造力,推动组织的发展和创新。
组织变革需要适应市场变化、变革管理、重构和创新等基本特征,通过调整组织结构、改变管理方式、引入新的技术和文化等方式,以适应新的环境和需求,推动组织的发展和创新。
组织变革的阶段及特征_
3
特
征
背
景
面临危 机
解决思路
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
企业 架构
监察 系统
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 •企业运作良好时，总裁可 调方式管理。 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 •表现良好的总裁可 可能被其他公司高薪聘请 被提升为监察董事 会之主席。 （例：Luc Gerstner, •表现不理想之管理 AmexNabiscoIBM） •董事如不为股民出力 ， 阶层可被监察董事 可能受到法律诉讼，在非 会去职。
机密
和君创业
9
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
个人化—职能化 港台模式 （家族文化）
职能化—功能化 日本模式 (等级文化）
控股化—矩阵化 德国模式 功能化—控股化 (程序文化） 美国模式 （责任文化）
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
机密
和君创业
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性
组织变革的阶段和特征
组织变革的阶段和特征一、本文概述组织变革是企业和组织为了适应不断变化的环境，提高效率和竞争力，而进行的结构、文化、流程等方面的调整和优化。
组织变革已成为现代企业不可或缺的一部分，了解其阶段和特征对于管理者和员工都至关重要。
二、组织变革的阶段在变革实施后，需要对效果进行评估和反馈，以便对变革计划进行调整和优化。
评估应全面、客观，并根据评估结果提供反馈和建议。
1、计划与设计组织变革是一个复杂且持续的过程，它涉及到组织在战略、结构、文化、技术和人际关系等多个方面的调整和改变。
为了确保变革的成功，组织需要在变革的每个阶段都进行详细的计划和设计。
下面，我们将深入探讨组织变革的阶段和特征，并重点分析“1、计划与设计”这一阶段的细节。
组织变革的第一阶段通常是计划与设计。
在这个阶段，组织需要明确变革的目标、方法和策略。
这包括对变革的预期结果、所需资源、可能遇到的挑战和风险进行评估。
以下是该阶段的一些重要特征：1、确定变革目标：明确组织变革的具体目标，这些目标应该与组织的战略目标一致，并且具有可衡量性。
2、制定变革计划：根据变革目标，制定详细的变革计划，包括实施步骤、时间表和责任人。
3、设计新的组织结构：根据变革目标，重新设计组织的结构、流程和职责，以确保新的组织结构能够支持变革的实施。
4、制定人力资源管理策略：为了确保员工能够在变革中保持积极性和生产效率，组织需要制定人力资源管理策略，包括员工培训、激励和评估。
5、建立有效的沟通渠道：在变革过程中，良好的沟通对于确保组织的稳定性和提高员工的参与度至关重要。
因此，组织需要在变革开始前就建立有效的沟通渠道。
在计划与设计阶段，组织变革的成功与否往往取决于变革领导者是否具备以下能力：1、准确的诊断能力：能够准确诊断出组织存在的问题和需要进行的变革。
2、有效的规划能力：能够制定出详细且有效的变革计划。
3、良好的协调能力：能够协调各方资源，包括员工、资金和其他必要的资源，以确保变革的实施。
11 组织变革组织行为与自我提升 (1)
组织行为与自我提升11 组织变革——提高组织适应力的必要手段1.组织变革的含义：组织变革（origination change，OC）是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。
2.组织变革的类型：✓战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
✓结构性变革：组织需要根据环境的变化对组织的结构进行变革并重置，在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
✓流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的影响。
✓以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等，使员工的观念、态度和行为等方面与组织保持一致。
3.组织变革的目标使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性4.影响组织变革的因素：（1）组织目标的选择与修正（2）组织结构的变动（3）组织职能的转变（4）组织成员内在动机和需求的变化（5）组织环境的变化5.组织变革的理论（1）系统理论（2）行为理论（3）权变理论（4）情境理论（5）组织再构造理论1.组织变革的模型莱维特模式：在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为3种方式：①以组织结构为重点的方式②以工作任务和技术为重点的变革方式。
③以人为重点的变革方式。
1.组织变革的模型勒温三阶段模型：①解冻（unfreezing）：解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。
这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
②变革（changing）：通过改变组织的任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。
第八章---组织变革
组织变革与组织文化
三、组织变革的内容
1、对人员的变革： 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设 计等结构参数的变化。
3、对技术与任务的变革： 对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括 更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。
组织变革与组织文化
2、竞争失败对组织的影响
（1）若胜败界限不分明:
失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只 看到别人的短处。 （2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、 对挫折的忍受程度，有2种情况： 发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。 （3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织 性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰 恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。
据史书记载，当他传位给小儿子后，本应身居幕后考虑战略问题， 但他却带领大队人马去攻打中山，频频插手业务部门的事务。
失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步 推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己 一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并 且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一 步坐大，变革功亏一篑。
（2）心理： 原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作 方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对 绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都 可能造成心理的不平衡。
组织变革与组织文化
2、团体阻力
（1）组织结构变动的影响： 对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团 体的利益。
划分变革的三个阶段简答题
划分变革的三个阶段简答题变革的三个阶段是：1. 解冻阶段：这是变革前的心理准备阶段，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
这一阶段的中心任务是改变员工原有的观念和态度，使员工能够看到并接受必须进行的变革。
在这个阶段，组织需要让员工意识到变革的必要性和重要性，同时帮助他们消除对变革的恐惧和抵触情绪。
为了达到这个目的，组织可以采取一些措施，例如提供培训、宣传和咨询等服务，以帮助员工逐渐适应新的观念和态度。
2. 变革阶段：这是变革过程中的行为转换阶段。
组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。
组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
在这个阶段，组织需要确保员工了解变革的目标、方法和步骤，并给予他们足够的支持和指导。
此外，组织还需要建立有效的反馈机制，及时收集员工的意见和建议，以便对变革措施进行调整和改进。
3. 再冻结阶段：这是变革后的行为强化阶段，其目的是通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。
否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
在这个阶段，组织需要通过对员工的培训、激励和监督等措施来巩固和强化新的行为模式。
同时，组织还需要建立有效的奖励机制，鼓励员工继续积极参与变革过程并贡献自己的力量。
此外，组织还需要加强对变革成果的宣传和推广工作，以进一步增强员工对变革的认同感和归属感。
通过以上三个阶段，组织能够成功地进行变革并建立新的行为模式。
这些阶段不仅能够帮助组织在变革过程中保持稳定和有序，还能够激发员工的积极性和创造力，使他们在变革过程中发挥更大的作用。
管理学原理名词解释组织变革的三阶段
管理学原理名词解释组织变革的三阶段下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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组织发展实施的5个阶段
组织发展实施的5个阶段组织发展是指组织在不同阶段中逐步进行的一系列变革和转变过程。
这些变革和转变可以是组织结构、文化、战略、流程和管理等多个方面的改进。
在实施组织发展过程中，通常包含以下5个阶段：1.诊断阶段：在组织发展的第一个阶段，组织需要进行全面的诊断，以确定当前的问题和挑战。
这个阶段的关键是收集数据并分析其结果，以便更好地了解组织的现状。
常用的诊断工具有SWOT分析、员工满意度调查、组织文化评估等。
通过这个阶段的诊断，组织能够确定需要改进的问题，并为后续阶段的行动计划提供基础。
2.规划阶段：在诊断阶段的基础上，组织需要制定发展规划。
规划阶段的目标是为组织的变革和发展制定清晰的路线图。
此阶段的工作包括设定明确的目标和战略、确定所需的资源和投入，并确立衡量和评估的标准。
同时，组织还需要考虑与相关利益相关者的合作和沟通，以确保规划的顺利实施。
3.实施阶段：实施阶段是组织发展的核心阶段。
在这个阶段，组织需要落实制定的发展规划，并采取相应的行动。
这可能包括调整组织结构、培训员工、改善流程和制度等。
在实施过程中，组织需要考虑资源的分配、风险管理和变革管理等方面的问题，以确保实施的有效性和可持续性。
4.确立阶段：在实施阶段之后，组织需要进行一个确立阶段，以评估和确认所取得的成果和效果。
这个阶段的主要目标是检查实施过程中的成功和挑战，并对结果进行总结和反思。
组织可以使用不同的评估方法，如绩效评估、关键成功指标（KPI）的制定等。
基于这些评估结果，组织可以决定是否需要进一步调整和改进。
5.持续改进阶段：持续改进是组织发展的最后一个阶段。
在这个阶段，组织需要将改进作为一种持续的努力，不断寻求更好的绩效和结果。
持续改进阶段通常涉及建立反馈回路和学习机制，以便组织可以从过去的经验中吸取教训并应对未来的挑战。
同时，组织还需要建立一种持续改进的文化，鼓励员工积极参与和提出改进建议。
总之，组织发展的5个阶段包括诊断、规划、实施、确立和持续改进。
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▪ 集中于战略和 财务评估指导
▪ 方向性的
▪ 高层的运营自 主和有限的战 略指导
▪ 负责费用层面 和盈利能力
▪ 企业价值和信 心
▪ 集团层次具有 战略法律和财 务部门
▪ 其余的在业务 单位
▪ 适当的共享服 务
▪ 广泛的政策、 战略指导和协 调
▪ 适中/小 ▪ 由运营结果驱
动
▪ UPS/通用电气
M型结构的三个层次:
第一层次.总部董事会和总裁班子 是最高决策层。主要职能为战略管 理和交易协调
第二层次.由职能部门和支持服务 部门组成.计划部门是公司战略研 究的执行部门。
第三层次.围绕公司的核心业务,建 立互相依存又互相独立的子公司。 子公司是在一个统一经营战略下承 担某种产品或提供某种服务的生产 经营单位。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。
协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
U型结构的典型模式
U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子
公司或分公司）
决策层
执行层权利较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立
职能层
性。
集权程度高，管理控制严格， 母公司的战略决策可以在子公 司中有效贯彻执行，组织效率 高。
执行层
适合于规模较小、产品品种少、 生产连续性和专业性强的控股 公司。如矿业、电力、汽车业 等。
（责任文化）
四国决策文化对比
美国模式
德国模式
日本模式
资本 结构
•股票市场发展成 熟
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家和 管理咨询业面 临的重大课题
•股东、银行，管 理人员、员工、顾 客和供应商都通过 财阀集团架构行使 本身影响力。 •主要执行监察权 为银行（Main Bank)
中国两极化特点
•政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 •私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。
•国有企业受政府行政 压力与职工福利压力双 重挤压，经营者难以操 作。 •私人企业无约束决策 和管理，随意化成份十 分浓重。
企业架构对监督体制的影响的对比分析
美国模式
德国模式
日本模式
中国企业特点
企业 架构
监察 系统
•董事局有外界代表，但因 •监察董事会有外界
资料不足及时间不多，未 代表，主要来自有
能发挥效用
关行业，以提高企
•总裁为权力中心，管理阶 业间之信息联系。
层由总裁委任
•管理董事会为监察
董事会委任。以协
•企业运作良好时，总裁可 调方式管理。
H型结构的典型模式
子公司权利较大，具有较大 的经营自主权，在财务上具 有独立性。
分权程度高，控股公司总部 专注于战略管理。 子公司 负责具体产业的生产经营活 动。
适合于规模较大、产业相关 性不强、产品品种多的多元 化控股公司。
A产业公司
B产业公司
M型结构的典型模式
M型结构：集权与分权管理相结合 的产物。
业务单位 自主职责 程度和层次
集团价值
财务控股
▪ 小而少 ▪ 严格财务评估
和资金分配
▪ 整体战略和运 营的自主
▪ 负责财务回报
▪ 股东价值
部门的设置
▪ 集团层次的财 务、法律和投 资者关系
▪ 其余在运营实 体层
集团部门 角色和职责
▪ 广泛的政策和 财务整合
集团部门的规模 ▪ 小
举例
▪ 联合技术
战略管理中心
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
组织变革的阶段及特征
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
特征 背景
面临 危机
从功能分层 到产业决策
从产业决策 到组织再造
二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡， 企业的组织规 决策危 模急剧膨胀， 机 产业集中度大 大提高，企业 家开始面临产 业问题
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革：
一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机
后途径。
•董事会主要为其他财阀 集团成员所组成，通常没 有外界董事。主要银行对 企业运作通常十分了解， 并可在需要时，作出干预 。 •管理人员都为财阀集团 所委托，并会被调任于集 团内其他企业，以提高信 任及信息联系。以协调方 式管理 •表现良好的总裁可在财 阀集团内进升。 •表现不理想之企业会很 快受到主要银行的干预， 管理人员可能被更换。
形成不同的利 权危机和
企业内部功 能的分化和 整合
润中心
分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
组织变革的阶段及特征（续）
项目 变革
第三次变 革
第四次变 革
➢案例：Sun Petroleum Products公司的组织
总裁
首席法律顾问 人力资源经理 技术副总裁 财务副总裁 资源和战略副总裁
燃料副总裁
润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
公共事业经理 原材料经理 计划与环境
区域式结构
现实生活中的混合结构
A产品部
美国分部
欧洲分部
太平洋分部
各区域销售 服务和市场部门
公司治理
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。
实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
目录
1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革
大
规 模
小
组织的生命周期
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代
表
决策和官僚危机
需要处理太多事务
西欧分部 北欧分部 法国分部 南欧分部
➢区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心
运营中心
战略管理中心
财务控股
业务高度相关 有协同效应
业务多元化 且无相关性
特征
职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等）
子公司负责人,是受母公司委托管 理部分资产和业务的代理人.而不 是子公司自身利益的代表.。
M型适合于多元化控股公司.
A产品公司
B产品公司
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构
总裁
产品经营经理 设计副总裁
生产副总裁
市场副总裁 采购经理 财务副总
A产品经理
B产品经理
C产品经理
现实生活中的混合结构
在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式 或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、 或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。
治理结构职责的界定
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
股东
➢ 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
➢负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权