班组长角色转换
如何做好班长的职责与角色定位
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没有播种，何来收获；没有辛苦，何 来成功 ；没有 磨难， 何来荣 耀；没 有挫折 ，何来 辉煌。 。2020 年8月11 日上午 10时37 分20.8. 1120.8. 11
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书不记，熟读可记；义不精，细思可 精；惟 有志不 立，直 是无着 力处。 。2020 年8月11 日星期 二上午 10时37 分23秒 10:37:2 320.8.1 1
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效率成就品牌，诚信铸就未来。。202 0年8月 上午10 时37分 20.8.11 10:37A ugust 11, 2020
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经理不是只告诉别人怎么干的家伙， 而是要 激发队 伍产生 一定报 负，并 朝目标 勇往直 前。。2 020年8 月11日 星期二 10时37 分23秒 10:37:2 311 August 2020
谢谢各位！
例如：今天我要生产250条桩。首先就要分析资 源，没资源生产什么呢？！那什么是资源？很 多人盲目，有人知道，有人不知道。资源就是 人、机、料、法（方法、流程、制度、规范）、 环（环境）、能（能源）、信（信息）。
一、概念： ☞ 什么是班组？ ☞ 什么是班组长？ ☞ 什么是班组管理？
1、什么是班组？ 班组四个特点十分显著：
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惟一持久的竞争优势，也许就是比你 的竞争 对手学 习得更 快的能 力。。2 020年8 月11日 星期二 10时37 分23秒 Tuesda y, August 11, 2020
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笨鸟先飞早入林，笨人勤学早成材。 —《省 世格言 》。20. 8.11202 0年8月 11日星 期二10 时37分 23秒20 .8.11
☞ 小（规模） ☞ 全（功能） ☞ 实（落实） ☞ 细（仔细）
2、什么是班组长？
☞ 低（职位）但重要 ☞ 多（问题）但决策 ☞ 杂（事务）但琐碎 ☞ 大（责任）
班组长岗位职责及角色认知
2021/10/10
12ห้องสมุดไป่ตู้
2、真情一刻 ➢ 团队关心班组成员的个人和家庭生活 对于团队个人和家庭生活遇到困难的成员，班组长要带领团队一起去帮助，让班组 成员感受到集体的温暖，营造一个关爱的氛围。 ➢ 团队关心每个班组成员碰到的突发事件 班组内的成员无论谁遇到特殊的情况，班组长都要尽可能亲自或者派代表去慰问， 提高班组成员的信心和团队的凝聚力。 ➢ 团队共同庆祝和分享班组成员的荣誉和喜悦 当团队内的成员获得了某项荣誉和喜悦时，班组长要带领团队成员与其一起庆祝和 分享，提高团队的集体荣誉感。
（二）一位优秀班组长的管理视角
对上管理：能够向上争取资源，与上级达成合理的任务共识，得到上级的认同和
支持。
横向管理：班组间无障碍沟通，换位思考的工作习惯让班组同事间在合作和沟通
中能够更好地理解对方，后台有力支撑前台，提高协调和解决问题的
效率。
对下管理：凡事做好带头表率，让班组成员充分认同，充分了解班组成员的想
进工作方法、优化制度流程，使班组成员的工作安排和操作方法更加合理。 5）班组长是班组成员的业务技能辅导者，通过建立“师徒制”，将班组的业务技
能经验和良好行为习惯有效传递给班组成员，帮助班组成员不断提高能力，更好 地胜任工作。 6）班组长是班组成员的心态建设者，及时关注并帮助班组成员调整状态，以积极 的心态对待工作，激情工作，健康成长。
周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什 么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照吩咐做了，出了差 错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得 有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示 主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得请示领导。
班组长的领导职责与角色
04
班组长在组织中的作用
承上启下的桥梁作用
班组长是连接上级领导和基层员工的桥梁，负责传达上级的指示和要求，同时收集 和反馈基层员工的意见和建议。
班组长需要准确理解上级的战略意图，并将其转化为具体的行动计划，同时根据基 层员工的实际情况进行调整和优化。
班组长还需要协调不同部门和岗位之间的合作，确保工作顺利推进，实现整体目标 。
营造团队氛围的引领作用
班组长需要营造积极向上的团队 氛围，激发员工的积极性和创造
力，提高团队的整体绩效。
班组长需要关注员工的成长和发 展，提供必要的培训和指导，帮 助员工提升技能和能力，实现个
人价值。
班组长还需要关注员工的心理健 康和工作压力，采取有效措施缓 解员工的工作压力，提高员工的
工作满意度和归属感。
制定方案
根据问题分析结果，制定 可行的解决方案和备选方 案。
果断决策
在权衡利弊后，能够果断 作出决策，并承担决策后 果。
冲突解决
识别冲突
及时发现和判断团队内部或外部 的冲突，分析冲突产生的原因和
影响。
沟通协调
积极与冲突各方进行沟通，寻求共 识和解决方案，平衡各方利益。
解决冲突
采取有效措施解决冲突，维护团队 和谐氛围，确保工作顺利进行。
根据评估结果，对班组的工作 计划和目标进行运作进行总结 和反思，不断改进和提高班组 的整体水平。
03
班组长的管理技巧
目标管理
01
设定明确目标
班组长需要为团队设定明确、 具体、可衡量的目标，确保团
队成员了解并认同目标。
02
分解目标
将整体目标分解为阶段性小目 标，帮助团队成员更好地理解
，共同成长。
班组长角色认知
n （6）工序操作标准化 n 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自
检、互检、专检和首件检查、中间检查的 “双三检制”；认真填写工序质量检查卡、 不良品检查卡，控制不良品流入下道工序； 对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、 毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种 不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。
面：班组标准化工作、班组定额工作、班 组 n 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、 班组规章制度和班组基础教育。班组管理 基础工作的各项内容在班组管理中既相互 联系，又各自独立，具有重要的地位和作 用。
班组长角色认知
n 1、班组标准化工作 n 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标
准为主要内容，使班组工作形成制度化、 程序化、科学化的活动过程。企业标准主 要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标 准化是企业标准化的重要组成部分。 n 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行， 主要有以下内容：
班组长角色认知
班组管理
n 班组是制造企业的一个最基本的生产（工 作）单位，班组管理工作是班组工作的最 基本的内容。班组长要全面掌握组管理所 需要的知识。
班组长角色认知
一、什么是班组
n 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理 的需要，把有关人员按一定的管理制度组 织在一起。一般来说，班组是按产品、工 艺管理的要求所划分的基本作业单元，它 由同工种员工或性质相近、配套协作的不 同工种员工组成。
班组长角色认知
n （4）班组长工作的特点——实 n “实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组
长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于 “兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是 “将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是 不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长 天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员 工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实 际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术， 有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头 人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班 人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业 的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工 作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来 实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企 业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机， 企业才能充满活力。
班组长角色定位及职业理念
班组长角色定位及职业理念班组长角色定位及职业理念一、班组长角色定位班组长作为一支团队的重要骨干，承担着协调、管理和推动团队工作的重要责任。
班组长在团队中起着桥梁和纽带的作用，能够有效地沟通和协调团队内的各个成员，并且具备一定的管理能力和领导才华。
因此，班组长的角色定位尤为重要。
首先，班组长应当是团队的领导者。
在班组中，班组长应当起到带头示范的作用，具备一定的领导能力和权威性，能够影响并带动团队的其他成员。
班组长要能够明确团队目标，明确每个成员的任务和责任，并且制定合理的工作计划和安排，确保团队的工作高效有序地进行。
其次，班组长应当是团队的协调者。
在团队中，成员之间常常会因为不同意见、不同利益而产生矛盾和摩擦。
班组长应当善于发现并解决这些问题，能够平衡各成员之间的关系，避免摩擦升级，保持团队的凝聚力和稳定性。
班组长要能够站在全局的角度思考问题，能够妥善处理各种复杂情况，有效推动团队工作的开展。
最后，班组长应当是团队的激励者。
在团队中，成员的工作积极性和主动性是非常重要的，而班组长应当是激发团队成员工作热情和积极性的重要动力。
班组长要能够认识到团队成员的优点和潜力，并给予他们充分的信任和支持，激励他们发挥出最大的才华和能力。
班组长还应当做好激励机制的建设，通过明确的奖惩制度和激励手段，激励团队成员超越自我，不断提升工作绩效。
二、班组长职业理念作为一名合格的班组长，我坚持以下职业理念：首先，以人为本。
我认为，班组长的首要任务是关心和照顾好团队成员的生活和工作。
我会积极倾听团队成员的意见和建议，关心他们的成长和进步，为他们解决和排除困难，创造一个良好的工作环境，让每个成员都能够实现自我价值。
其次，以诚为本。
我相信，真诚和信任是团队成员之间合作的基础。
作为班组长，我会与团队成员建立起良好的信任关系，坦诚相待，真诚交流，共同解决问题。
同时，我也会对团队成员的言行保密，不泄漏他们的私人信息和机密事项，维护团队成员的合法权益。
班组长的几种角色
班组长的几种角色1.“领袖”的角色一个班组就是一个团队，团队的领导者即班组长，应担当班组的“领袖”角色，指引班组的工作方向与工作重点，制订班组的工作计划，按时完成生产任务。
作为“领袖”要带头完成本班组工作事项，指导团队成员成长，还要学会激励团队成员，同时还要做班组成员的行为榜样。
2.“教练”的角色一个班组就像一个足球队或篮球队。
一个球队需要一个优秀的教练，才能带好一个球队，并要做好队员之间的分工；另外，一个球队光有优秀的球员，不一定能取得最好成绩，还需要教练制定战术，才能发挥每一个队员的最佳作用，球队才能取得最好成绩。
班组长带领基层员工，就类似一个教练带领一个球队，所以班组长要扮演好“教练”的角色，指导与协调员工的工作事项。
3.“裁判”的角色一个班组在日常运作过程中，员工在作业过程中时常有错误发生，作为班组长要担当“裁判”的角色，对员工出现的问题要做出公平公正的裁决，若处理不好，会影响员工的工作热情与积极性。
4.“医生”的角色班组员工在工作过程中，难免会存在一些问题，班组长就要像医生一样“望、闻、问、切”，及时发现和找出员工的工作错误，防止问题扩大与蔓延，如生产线上因员工操作不当，导致不良品的产生，班组长就应及时发现与纠正员工的操作错误，避免生产不良品。
5.“教师”的角色十年树木，百年树人，教师最基本与最突出的角色是知识和技能的传授者，教师在传授知识的同时，还必须向学生进行思想品德教育，并通过个人言行对学生施加巨大的影响。
班组长也承担着“教师”的角色，因为班组不断有新员工的进入，新员工上岗前必须进行相应的操作技能的培训，才能满足生产要求，同时在职老员工仍须学习新产品的操作要求，班组员工培训的好坏，会对生产效率产生直接影响；另外面对新一代员工，还需要进行道德、思想、行为与价值观的教育，所以教育好员工是班组长义不容辞的责任。
6.“模范”的角色最近几年我们国家越来越重视模范的作用，每年有劳动模范、道德模范、最美医生、最好教师等一系列的评选活动，其目的不外乎是树立典型，在全社会形成一股正能量，发挥模范的力量。
如何做好一名班组长
三、提升工作能力
如何提升工作能力？ 四、独立承担。摆脱对他人的依赖，自己独立发现并解
决问题，这是非常重要的自我提升过程。 五、参加培训。选择优质的教育、培训机构，听君一席
话，胜读十年书。 六、理想指引。没有长远的追求，就不会产生永续前进
的动力。学习与提高也是如此。
如何做好一名班组长
※我们手中的工作等于我们制造的产品 ※工作完成的质量决定工作产生的效果 ※工作品质的提升需要我们坚持不懈的努力
如何做好一名班组长
二、培养工作意识
8、人才培养意识是新生力量产生的原动力
※将自己拥有的知识和经验传授给别人的过程本身也是自 身知识水平提升的过程
※有效的指导：说给对方听、写给对方看、做给对方看、 让其说说看、让其做做看、让其写写看
四、改革工作方式
1、角色升华 2、影响力培养 3、目标与时间管理
如何做好一名班组长
四、改革工作方式
1、角色升华※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 完成从管理者向领导者的转变
领导是推动个人和集体共同努力以实现双方共有目标的过程，它具有管理 的一般属性。 ※ 从组织上看，管理是健全组织和人员配备，领导是影响组织成员； ※从层次上看，管理是基础性的、战术性的，领导是高层次的、战略性的； ※从实施过程中看，管理是控制、解决问题，领导是激励和鼓舞； ※从目标上看，管理是执行计划，领导是引起变革。
。 员工不是听领导说什么，而是看他们做什么。
如何做好一名班组长
四、改革工作方式
建立影响力规则四：关怀 误区一：关怀就是大家在一起热热闹闹，一起聊天喝酒、吃饭， 彼此称兄道弟。 误区二：关怀就是对下属有求必应。 误区三：关怀就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚 至不存在不同意见。 误区四：只关怀与自己性格、脾气相投的人。 误区五：认为关心下属的工作就是关怀。 误区六：关怀等同于小恩小惠。 误区七：对下属许诺空头支票。
班组长的角色定位与认知
班组长的角色定位与认知引言在一个组织中，班组长是一个非常重要的角色。
班组长既是管理者，也是团队成员之间的桥梁和纽带。
班组长的角色定位和认知直接影响着整个团队的效率和协作力。
本文将探讨班组长的角色定位与认知，帮助班组长更好地发挥自己的作用。
班组长的角色定位班组长作为一个领导者，其角色定位可以从多方面来理解。
1. 组织者和任务分配者班组长负责组织和安排团队的工作任务。
他/她需要了解每个成员的能力和特长，合理分配任务，保证团队的工作效率和质量。
班组长需要监督任务的进展，及时调整分配的工作量，确保每个成员都能够承担适当的责任。
2. 协调者和沟通者班组长需要协调各个成员之间的合作和协作关系。
他/她需要促进团队成员之间的相互理解和沟通，解决团队中出现的冲突和问题。
班组长应该始终保持积极的沟通态度，鼓励和支持团队成员间的互动交流，以促进团队的凝聚力和合作性。
3. 问题解决者和决策者班组长在团队中是权威和决策者的角色。
当团队遇到问题和困难时，班组长需要积极主动地带领团队解决问题。
他/她需要具备一定的解决问题的能力和决策的准确性，在紧急情况下能够做出明智的决策。
4. 激励者和导师班组长在激励团队成员方面起到了至关重要的作用。
他/她应该鼓励团队成员发挥他们的潜力，并给予他们相应的支持和帮助。
班组长还可以利用自身的经验和知识，扮演导师的角色，指导和培养团队成员的能力和素质提升。
班组长的认知除了正确的角色定位，班组长还需要正确的认知，以更好地履行自己的职责和使命。
1. 自我认知作为一个班组长，首先要对自己进行客观的评估和认知。
班组长需要了解自己的长处和短处，知道自己的能力和局限性。
只有通过对自己的认知，班组长才能更好地发挥优势，弥补不足，提升自己的领导水平。
2. 成员认知班组长还需要对团队成员进行深入的了解和认知。
他/她需要知道每个成员的特点、个性和能力，以便更好地与他们合作。
班组长必须明白每个成员的优势和弱点，并根据不同的情况，合理安排任务和调整工作分配。
班组长工作角色
班组长的工作角色班组长的工作角色班组长是生产性企业最根本的执行层、反馈层，是最基层的管理者和企业所有指令的解码者，不但要管理自己的“一亩三分地”，还有许多繁杂、琐碎的工作，既要管技术也要管安全，既要管事也要管人。
一，技术技术是一线班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。
而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。
首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。
其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。
作为班组长，必须花功夫去解决班组成员思想上的顾虑，让每个人都贡献出自己的宝贵经验，互相取长补短，凝聚成班组的技术力量。
二，安全企业的安全事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节没到位。
人为错误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，它还需要企业形成一种重安全的文化氛围，而班组长就是企业培育这一文化氛围的一线开拓者。
班组长要利用各种时机灌输安全理念。
作为一名班组长，肩负保障班组所有员工安全的责任，更要认识到班组安全文化不是喊出来的，而是坚持不懈地在潜移默化中塑造出来的。
班组长要利用各种时机灌输安全理念，把国家方针、企业制度、事故案例、现场表现等摆到班组成员面前，让员工养成动手前先考虑作业是否安全的习惯，对自己的生命负责，成为培育企业安全生产文化的开拓者。
员工有了安全观念，不仅能够在工作中认真仔细，千方百计保护自己，还会及时指出他人未能发现的不安全因素。
三，基础工作由于班组的基础工作往往是工作的简单重复，不仅让人厌烦，而且无法产生成就感；但这些工作又是企业每一个战略发展计划具体实施中不可缺少的内容，如何才能让枯燥重复的基础工作做得更好呢？这也需要班组长扮演大管家的角色，将员工的每一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的层面考虑，帮助员工发展工作中的技巧、改进工作方法，对各种基础工作都考虑周到。
可以说在看似轻松，实则不易的班组基础工作中，切实需要一线班组长带领每一个员工成为一线基础工作的设计师、建造师。
班组长角色认知课件PPT(33张)
班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位 责任制，每日工作程序是：班前，看好交 班薄、图纸、了解任务，对设备进行点检、 加油、试车、检查工卡量具，清点材料、 在制品等；班中，按标准操作卡操作，执 行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭 设备，清扫工作场地，保管好工卡量具， 填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加 班后和其他活动。
（4）班组长工作的特点——实 “实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组
长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于 “兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是 “将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是 不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长 天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员 工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实 际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术， 有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头 人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班 人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业 的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工 作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来 实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企 业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机， 企业才能充满活力。
班组管理的最大特点就是员工直接参加管 理，如建立以承包为主的多种形式的经济 责任制，激发员工生产积极性；实行班组 经济核算，人人在生产中当家理财；建立 质量管理小组，开展全员性的“自检”、 “互检”活动，搞好全面质量管理等。
三、班组管理的基础工作
班组管理的基础工作主要内容包括六个方 面：班组标准化工作、班组定额工作、班 组
它因主此要 ，由搞以好下班班的组制管级度理和基之内础容工间组作成首的：先从协抓好作班组关原始系记录，工作减入手少。 扯皮；缺点是员工对生产多种 不同生产类型产的班品组，的需要适规定应不同能的期力量标差准。，设备得不到充分利用，班级内部管理