流程管理指导说明

流程管理指导说明
流程管理指导说明

一、流程定制

1.上面介绍了“请假表单”定制的操作步骤,下面我们再来看看流程是怎样设计的。进入

协同办公系统后,点击“表单流程”,进入“流程定制”。如下图所示:

2.点击“增加”按钮,便打开了流程设计器,即可进行流程设计。如下图所示。

流程属性设置对话框。在这

里可也可以设置流程的名

称、类型、使用范围等……

流程名称:填写流程名。

流程类型:表单,公文等流程类型,不同文件类型的流程对应着不同处理过程。

所属部门:流程使用范围。

备注:添加备注信息。

3.流程属性设置好后,我便可以根据需要添加节点。

系统自带一个发起节点和一个结束节点。

我们根据需要添加其他业务节点。

表3《流程工作节点使用说明》

流程工作节点使用说明

节点类型作用描述

基本节点流程中的基本节点。双击节点进行处理动作,节点处理人员和处理模式等设置。

如下图:

设置基本节点的名称,处理动作,处理时限。

处理动作:不同事务类型的流程对应着不同处理动作,如表单流程动作为编辑,审批,拟归档。

处理时限:是用来设置本节点事务的处理时限。在流程流转过程中,如果处理人从“收到”处理事项到“处理完毕”事项之间的时间间隔大于所设定的时间,系统自动发送“催办消息”给处理人;同时“待办事项”前标记“过期”,但事项仍然“有效”,并可以继续处理。

节点处理者设置:

处理人员:

通过“人员组织机构”选择框,直接选择本节点的处理人。同样,也可以

通过抽象的方式指定。比如,按“发起人”、“发起人领导”。

注意:当一个节点同时设置了直接处理人,又设置了抽象指定方式,那么流程自动会按抽象指定方式进行流转,具体指定的人员无效。

发起人领导,指发起人所在部门的所有“正职”。

系统中,所有的抽象指定方式的优先级别要高于“具体指定方式”。

处理部门:

即按照人员在部门所处的职位指定处理人。

首先应选择要指定“部门”;然后,选择这个部门的“某个职务”。目前系统的人员职务指定方式有三种类型:1、所选定的部门的“正职”;2、所选定部门的“副职”;3、所选定部门的“所有人。

注意:人员的“正职”、“副职”关系在“控制面版”中“用户管理”中设置。同样,还可以通过逻辑关系判定,进行抽象指定。比如按“发起部门”、“发起部门的上1级部门”、“发起部门的上2级部门”等;

处理角色:

角色的概念类似于实际中的“岗位”。

一个人员可以属于不同的角色;不同的人员也可以属于同一个角色。如果在“处理人指定方式”按照角色指定了一个“某一个角色”,那么,所有所属这一个角色的人都可以进行处理。对于是所有的人都必须处理,还是角色中的一个人处理了,流程就继续往下走了就要看“处理模式”中的选择了。

处理模式:为以上所选的一组“节点处理者”选择模式。

自动单人:所选处理者中一人处理完毕,即可流转该事务。(竞争关系)自动多人:所选处理者中都需要处理完毕,才可流转该事务。(非竞争关系)

随机选人:系统随机选择所选处理者的人员,人员个数在界面最下条设置。

手工选人:流程上一节点处理人员在本节点所选处理者中手工指定人员。

动态选人:提供人员选择框由上一节点处理人动态指定本节点处理人员。连接节点节点上无其他设置。主要用于两个节点之间的回路连接。

如下图:领导需要到员工,员工需要到领导。在员工和领导节点之间,请

加上连接节点,增强流程可读性。

等待节点节点上设置等待时间。事务将等待完这个时间后才递交给下一节点。

如下图:等待节点的时间设置为“1小时”

领导发送给员工的事务,需要经过“1小时”的等待时间,员工才会收到

该事务。

退出节点代表流程的结束,一个流程中可以有多个退出节点。

注意:退出节点结束的流程不进入历史记录,

结束节点结束的流程进入历史记录。

条件节点高级条件,用于分支判断使用。

如下图:

“请假单”需要根据员工填写的请假天数来判断给“领导”审批还是给“主管”审判。

这个时候我们就添加如图中的一个条件节点,双击节点进行属性设置。

可以看到“分支节点”框中已经加入了“领导”和“主管”两个节点设置项。我们分别在两个项目中设置条件。首先我们设置“领导”节点上的条件。点击“设置”

进入条件设置页。点击“设置”

进入条件的智能选择页面,我们这里选择“请假单”,选择“请假天数“小于”7“,然后确定,

可以设置多个条件,我们这里只需要一个,条件的最右边是确实多个条件之间的关系。点击“确定“

“领导“节点上的条件我们就设置好了,用同样的方法我们再去设置”主管“节点上的条件为”大于等于7“就可以了。

提示:1、如果条件节点上没有设置任何条件,“员工”节点进行流转时,

系统会弹出“领导”和“主管”列表,让你手动选择给谁处理。相当与以

前版本中“手工节点”应用。

2、流程条件支持流程变量应用,变量使用请参考文中《表4:流程变量列

表》。

触发节点在节点处理的同时,自动触发其他事务或接口。

如下图:

在领导与员工添加了“触发“节点。双击节点进行设置。

触发类型:前节点处理/后节点处理,(这里相当于是选择“领导“节点上

触发还是”员工“上触发)。

弹出窗口:可为URL地址,如ERP转凭证的接口文件地址。

SQL脚本:支持数据库存储过程的调用,格式为

直接填写存储过程名,可为SQL语句,支持流程变量应用,变量使用请参

考文中《表4:流程变量列表》。

邮件:可设置收件人,邮件内容。

短信:可设置收信人,短信内容。

流程运行时,会自动在节点上触发以上设置事件。

并发节点使节点产生并集,节点上无其他设置。

如下图:

加入“并发”节点后,“市领导”和“局领导”两节点必须都处理完毕才可

以进入“执行”节点。

表4:流程变量列表

变量名变量功能描述

${file_id} 当前所流转文件ID

${file_type} 当前所流转文件类型

${type_name} 当前所流转文件类型名称

${title} 当前所流转文件标题

${flow_id} 当前所流转流程ID

${flow_name} 当前所流转流程名称

${sender} 当前所流转文件发起人ID

${sender_dept} 当前所流转文件发起人所在部门ID

${sender_title_type} 当前所流转文件发起人所属职务ID ${user_id} 当前处理人ID

${table_name} 当前所流转文件数据表名称${id_column_name} 当前所流转文件数据表索引编号${user_field1} 用户扩展字段1

${user_field2} 用户扩展字段2

${user_field3} 用户扩展字段3

${user_field4} 用户扩展字段4

${user_field5} 用户扩展字段5

4.节点添加好后,根据业务处理顺序,连接好各个节点。

知道怎么连接两个节点

吗?请查看《流程设计功

能按钮》说明表。

表4:流程设计功能按钮说明

流程设计功能按钮说明

图标按钮名称功能和操作描述

新建流程系统流程设计窗口支持多个流程同时设计功能。

修改流程修改流程属性。

保存流程保存当前操作流程。

保存所有流程保存编辑框中所有流程(暂未使用)。

打印当前流程打印当前流程信息。

移动节点移动节点位置。

创建链接创建节点之间的链接。

断开链接断开节点之间的链接。

删除节点删除所选节点。

5.连接好流程的“节点”以后,接下来要做的工作是“设置好每个节点的处理信息”。“双

击”要设置的节点,弹出“节点属性”设置对话框。

6.通过如上的操作,我们就设计好了一个业务的流程,进行保存。此时,我们就可以马上

启用所做的流程。

7.提示:

一,与原来流程系统不同的是“本流程系统在处理过程中遇到“否决”意见时,系统不会自动退出流程。“

事务处理时的否决

我们可以使用条件节点来判断,事务处理时被“否决”具体流程怎么走。

如下图:如果“主管”否决流程,事务就转交给“发起人”重新填写。如果“主管”同意流程,事务就继续给“领导”审批。

在条件节点上我们可以通过设置“处理结果”的条件值来完成。

公文中设置方法相同。

二,事务“自由流转”处理时,

“停止流转”按钮会使事务进入历史记录中,

“取消流转”按钮事物不会进入历史记录

表单流程的结合使用

流程和表单都设计好后,我们就可以启用了。

1.进入系统后点击办公门户中的“表单填报”,进入到表单类别页面,选择要填报发起的

表单类目,进入的“表单图形列表页面”。有图形和列表两种显示方式。如下图所示:

表单的操作

按钮。

2.选择您要填报的表单,鼠标移动到表单图形上,点击“填写表单”图标。即进入表单填

写页面,如下图所示。

表单的正文

内容。

添加附件选项。

3.填写完表单内容以后,有五种处理方式。1、按照“默认流程”进行流转,即按照表单

设计的时候所设置的默认流程进行流转处理;2、选择流程,手工选择已经设计好的自动流程进行流转处理;3、送批,手工流转方式。手工指定“处理动作”和“处理人”;

4、保存,保存已填写好的表单,下次再做修改和流转;

5、返回,返回到前一个处理页

面,放弃表单填写。现在我们以“选择流程”的方式来进行流转。点击“选择流程”按钮,进入流程选择页面。如下图所示:(提示:如果表单定制时设置了表单相关流程,则只有此表单的相关流程供你选择。)

4.选择要进行流转的流程,然后点击“确定”按钮,系统转入“已填报或流转表单”页面,

显示表单的流转状态。如下图所示:

表单的流转

状态信息。

“关键字”,是表单

设计的时候,指定显

示的表单字段项。

二、流程控制

1.表单发起了以后,并正常进入了流程流转。那么,下一个节点的处理人就会收到你提交

过来的表单。在“表单流程”>>“表单流转”>> 可以查看到流程具体走到那一个环节,并且可以对流程进行控制。

正在流转的表单列表。

点击表单名,即可查看

到详细的处理信息。

2.在流程流转页面中,我们可以对流程进行各种操作。具体如下表所示:

表5:流程控制操作说明

流程控制操作说明

操作功能概述

删除删除已经登记或者子流程流转结的流程。对正在流转的流程,是不能进行

删除的。需要先进行流程“取消”操作后,然后进行删除操作。

转交把已经登记好的表单转交给其它部门进行处理。流转中的表单是不能再转

交的。

催办对流程当前处理节点的处理人发送“催办消息”,以催办、提醒当前处理

人。

自由流转把已经登记好的表单,通过“手工选择”的方式选择“处理动作”、“处理

人”进行流转。

取消流转取消当前正在流转的流程,使流程进入“登记”状态。

查看状态列表的方式查看表单的当前处理情况。

查看流程对于处于“正在流转”的“自动流程”,可以通过“查看流程”操作,以

图形化的方式查看当前流程的流转状态。

历史记录对于已经流转完毕的表单,系统会自动把表单归入到“历史记录”中。在“历史记录”中可以查看到以前处理过的所有表单。

3.选择要查看的流程,然后再点击“查看流程”,进入流程查看页面。如下图所示:

图形化查看流

程的处理环节。

4.节点的处理人收到表单的处理事项后,从“待办事宜”或者“桌面”的快捷方式进入表

单的处理页面,如下图所示:

各种处理操作。

5.表单的发起人送出了表单以后,可以在“办公门户”>>“表单填报”中“表单填报”

页面中查看处理的详细情况。

在这里您可以发起

新表单,也可以查看

您已经发起的表单

的处理情况。

业务流程管理中建模方法比较研究

业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代,企业需要面对瞬息万变的市场,重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程,凝练出自己的核心竞争力,于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering,BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革,其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低,据统计70%的BPR项目五年后均归于失败,所以人们把目光渐渐转向业务流程管理,它更强调循环的、可持续的方法论,更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程,流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程,流程中的活动都应该是增值的活动,从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果,且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似,流程管理的定义也包含了几个关键词:规范化、流程、持续性和系统化。可以看出,流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融

进了规范化、系统化中,指出不一定全是彻底的重新设计业务流程,而是应该规范的对流程进行设计,需要进行重新设计的就进行重新设计,不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理,企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究,而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模,从而对流程有清晰的理解,为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全,分析工具使用的不得力,或者选择不得体,这些都是业务流程管理实施的障碍。因此,本文从业务流程建模方法出发,对几种常用的建模方法先进行简单介绍后,选择3种经典的方法对其进行着重分析,最后综合比较几种常用建模方法,力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想,用图形化的语言来描述业务过程,通过建立图形化的业务流程模型,使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程,使他们能参与到业务过程变革中,为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范,使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达,并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有:①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式,它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好,但同时存在不确定性太大,无法清楚界定流程界限等缺点,特别是流程图中的输入、输出不能模型化,所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram,RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的,用以表述协同工作中存在的问题。

工程施工管理指导流程1.doc

工程施工管理指导流程1 工程施工管理指导流程细节 一、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察,交流现场实际情况与设计方案存在的出入,出图、并出勘察纪要,以备设计整改。 二、提交施工组织设计方案,进行内部交底,施工方案应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、工期质量材料保障措施,内部交底后确定工程解决方案。 三、对甲方进行施工技术交底,交底内容以设计思路为辅,施工方案为主,交底后编写可行的施工组织设计。 四、向监理报审施工组织设计,打开工报告,准备施工资料,施工资料包括: 1)落实水、电、库房、办公场地 2)仓库管理须配备专职仓管员,仓管员须对施工中设备材料的进出仓做好登记、在设备开箱时对设备的外观、型号进行检查作好记录、设备材料堆放有续仓库内须做好防潮放火工作。2)施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底,落实施工队伍安全管理制度。 3)设备材料报甲方认质,报监理材料审验。 4)向公司提交人员、资金、材料计划。 五、工程实施阶段:

1)安全管理,对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施。 2)进度管理,合理安排工作计划,按工程整体进度表进行规划,月底前报下月进度计划,包括资金、材料、人员的使用,报本月完成工作量,加强现场协调。 3)质量控制,按照规范检查工作,控制成本,现场变更及时得到甲方及监理确认。 4)同甲方、监理方定期进行现场例会,会后填写会议纪要 4)施工资料及时整理积累,做好施工日志。 5)催要阶段工程款。 六、组织工程自检,发现工程中存在的问题及时解决。 七、协同甲方、监理共同进行工程验收。 八、竣工资料整理,资料内部存档。 九、写工程总结报告 工程常用表格汇编 现场基本情况调查表 本表一式七份:建设单位、施工单位。商务部、工程部、财务部、施工人员、存档。 签收:

如何实施流程管理方案(优选.)

最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰,手留余香。 如何实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造,制定出了很漂亮的方案,然而在实施方面却遇到困难,导致方案束之高阁。为了解决这个问题,笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索,提出了进行流程试运行的方法,并对试运行的实施方式进行初步设计,在已经进行过的项目中,取得了不错的效果,现在这里与大家分享,并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段,启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收,其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会,总裁发布命令,实施启动。具体内容包括: 1、总裁宣布流程实施启动,强调对流程管理部门的授权,激励员工为流程实施成功而努力; 2、流程管理部门介绍流程实施内容; 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的:营造流程实施气氛,使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括: 1、按照流程文件的要求,调整部门间职责;

2、按照流程文件的要求,调整部门内岗位职责。 目的:调整部门职责与流程工作相匹配,流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括: 1、将流程按部门编制,分发到部门; 2、部门按照流程报告,结合部门职责和岗位职责,同时由相关部门提交资料,编写管理标准; 3、流程管理部门对管理标准进行审核; 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的:通过制修订相关管理标准,使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始,流程管理部门组织流程培训。具体包括: 1、流程管理部门负责牵头组织,针对流程方案培训业务骨干; 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的:让每一个流程执行人了解流程内容,初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人,即流程的主负责人。具体包括: 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人,主体负责人必须是具体的执行人; 2、主负责人对该流程的效率和效果负责; 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的:保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括: 1、流程管理部门根据流程执行周期的长短,确定当期实施的流程;

销售管理流程与表格工具.docx

销售管理流程与表格工具 1.市场营销完整流程 ___________________________________________________________ 2 2.年度经营计划制订流程 _______________________________________________________ 3 3.销售计划管理流程 ___________________________________________________________ 4 4.项目定价流程 _______________________________________________________________ 5 5.销售价格管理流程 ___________________________________________________________ 7 6.项目的宣传推广流程 _________________________________________________________ 8 7.销售日报流程 ______________________________________________________________ 10 8.销售周(月)报流程 ________________________________________________________ 11 9.产品市场性分析表 __________________________________________________________ 12 10.产品定价分析表 ___________________________________________________________ 13 11.产品售价表 _______________________________________________________________ 14 12.楼盘售价计算表 ___________________________________________________________ 15 13.楼盘销售计划表 ___________________________________________________________ 16 14.促销活动计划表 ___________________________________________________________ 17 15.促销成本分析表 ___________________________________________________________ 18 16.销售预算计划表 ___________________________________________________________ 19 17.广告费用分析表 ___________________________________________________________ 20 18.客户销售收款状况分析表 ___________________________________________________ 21 19.客户增减分析表 ___________________________________________________________ 22 20.历年销售业绩比较表 _______________________________________________________ 23 21每日销售报表 _____________________________________________________________ 25 22.销售员实绩综合月报表 _____________________________________________________ 26 23.月份销售实绩统计表 _______________________________________________________ 27 24.月份经营利益检核表 _______________________________________________________ 28 25.潜在客户追踪表 ___________________________________________________________ 29 26.负面情报分析?改善表 ______________________________________________________ 30

BPM业务流程管理-TEP0209业务流程整理指导说明书 精品

X X X公司E A S项目 业务流程整理指导说明书 金蝶软件(中国)有限公司 实施部 二零零八年八月

EAS系统现行业务流程整理指导说明书 目的:在系统定义阶段整理企业现行业务流程是为了保证新系统EAS 能满足业务过程的需要,因此需识别企业各部门的管理功能,整理企业主要工作流程,定义必须的信息。 方法:组织部门关键业务人员共同讨论,从业务处理的高层依次往下展开。 以下列出是XXX需要整理的业务流程。利用提供的标准符号画出每一项目的业务流程图。 备注:对需要详细说明的业务处理和输出报告可利用IPO表进一步说明。

IPO表格式 XXX业务流程描述

填写说明: 业务编号:与流程图编号相同。 业务名称:填写该业务编号对应的业务名称 编制:填写编制人的名称 日期:填写编制日期 审核:填写审核人的名称 日期:填写审核日期 序号:与相关流程图中的处理编号对应 处理说明:填写业务流程图中处理框的详细处理说明,每个序号对应一个处理说明 责任单位:填写负责相关处理的责任单位 责任人:填写与该处理相关的责任单位的责任人(岗位) 模块及屏幕编号:填写该处在EAS系统中对应的模块及屏幕编号,编号的编制原则见附件。

表4 业务流程图常用符号 符号 说明 起始/结束框 用于表示业务流程的开始或结束,框中文 本注明开始/结束,起始/结束框必须成对出现,一个表示开始,一个表示结束。 处理框 用于表示业务步骤的处理,处理框必须有 单据/表格等表示数据流的输入框做输入,同时必须有单据/表格等表示数据流的输出。“序号”表示该流程图中处理框的顺序号,该号码与流表,因此,两个处理框之间不能直接用箭头连接 输入/输出框 用于表示业务处理结果或输入的文件 和表格,单据 注:实线框表示EAS 系统中的单据/报表, 虚线框表示书面上的实际的单据/报表,其中有多联单据时用“多联单据”表示 两个输入/输出框之间要进行处理必须通 过处理框才能相连,用以说明他们之间的关系和处 理方式,不能直接将两个输入/输出框用箭头连接。 联机存储框 用于固定存档资料,信息的表示

流程方案如何落地

流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造,制定出了很漂亮的方案,然而在实施方面却遇到困难,导致方案束之高阁。为了解决这个问题,笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索,提出了进行流程试运行的方法,并对试运行的实施方式进行初步设计,在已经进行过的项目中,取得了不错的效果,现在这里与大家分享,并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段,启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收,其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会,总经理发布命令,实施启动。具体内容包括: 1、总经理宣布流程实施启动,强调对流程管理部门的授权,激励员工为流程实施成功而努力; 2、流程管理部门介绍流程实施内容; 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的:营造流程实施气氛,使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括: 1、按照流程文件的要求,调整部门间职责; 2、按照流程文件的要求,调整部门内岗位职责。 目的:调整部门职责与流程工作相匹配,流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。

步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括: 1、将流程按部门编制,分发到部门; 2、部门按照流程报告,结合部门职责和岗位职责,同时由相关部门提交资料,编写管理标准; 3、信息部对管理标准进行审核; 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的:通过制修订相关管理标准,使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始,流程管理部门组织流程培训。具体包括: 1、流程管理部门负责牵头组织,针对流程方案培训业务骨干; 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的:让每一个流程执行人了解流程内容,初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人,即流程的主负责人。具体包括: 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人,主体负责人必须是具体的执行人; 2、主负责人对该流程的效率和效果负责; 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的:保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括:

HR管理工具

当前,全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法,也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上,关注并选择管理工具,几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年,贝恩公司(Bain)推出了一项跨年度的调查,以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息,帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况,管理者对所使用的工具的满意度,以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来,这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年,针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富(中文版)合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题,主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 中国管理工具使用现状 近年来,中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样,以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而,中国的管理者也面临各种竞争压力,其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富(中文版)近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研,调研涉及25种最流行的管理工具(见上图表)。调研显示,中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现,88% 的中国经理人认为,他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心,顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外,他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如,大约80% 的人(这个比例甚

某某企业标准化流程管理方案说明

目录 目录........................................................................................................... I 第一章订单流程. (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22) 第六章人力资源流程 (23) 一、员工档案管理流程 (23)

二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)

第一章订单流程 纺织印染行业,主要运行的是订单生产方式,因此,Enterpoint的主流程设计以订单为主线。

第二章生产流程 一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有:平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。

第三章销售流程 一、样品库管理流程 样品库管理对于销售科的业务工作和生产的顺利运行有良好的促进作用。 二、定单报价流程 当业务员与客户联系或经营科人员接到客户的查询电话时执行的流程。

流程管理落地实施方案V2.0

流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地,主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑: 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整, 如何调整,哪些流程需要进行新建或更新完善,如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别:主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度,其中财务目标关联度重点关注:(1) 成本占比大的流程,(2)成本上升快速的流程,(3)收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多,应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力,应抓住战略规划目标的核心业务流程,确定流程 所有者(流程主责部门/责任人),赋予其相应的权力和清晰的职责,由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计,形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人, 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导(借助高层的 权威快速的推动,适用于企业最核心或迫切需要改进的流程),或是 一个流程上有多个部门参与,从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前,文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通,收集各方意见,并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制,达成共识 流程参与者,即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组,以团队工作方式,鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流,根据个人工作经验和实践总结,真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题,团队思考如何优化流程,这

五大最佳企业管理工具

创新性普遍性可借鉴性:2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新,能促进提升企业核心竞争力,并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标,通过网上调查,300名职业经理人中,平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1:平衡计分卡 可推荐度:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具,平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理,以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是:平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪,通过这个“导航仪”的各种指标显示,管理层可以借此观察企业运行是否良好,随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题,做出调整,改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例: 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后,连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求,了解客户的满意度,客户出现的需求等等,回来报告公司。包括炼油厂的家属,都在关

注公司目标的完成,如定单完成率等,因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关,形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前,美孚石油1993年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点: 总有企业问,有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢?我的答案是,正如哈佛商业评论所指出的那样,平衡计分卡是一个有效的战略执行工具!在平衡计分卡背后,一个简单的概念就是,组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上,将战略置于中心地位,这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说,这些企业都成功应用了以下五条原则:一、建立执行领导团队来促进变革;二、将战略落实到实际运营中;三、围绕战略连接并整合组织;四、让战略成为每个人的工作;五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人,也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因,是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具,而不是战略管理的工具;或者把平衡计分卡作为KPI体系,而没有考虑它跟公司战略的链接,没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标,也没有考虑四个角度之间的因果关系,更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我:中国企业具备什么样的条件,才能实施平衡计分卡?我的答案很简单:运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动!平衡计分卡可以用

流程管理实施方案

流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大,决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度,以梳理企业流程工作为基础,实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实,从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划,以关注跨部门团队合作,并注重持续改善流程绩效为出发点,规 范企业经营活动的各项流程;通过对企业端到端流程的优化,提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题: 1)组织架构不断调整,现有流程与实际情况不符;新成立部门的流程未进行完善; 2)现有流程主要以部门为单位进行管理,忽略了业务流程的重要性; 3)流程管理与绩效脱离,使得业务流程效率无法得到有效评估,缺乏竞争优势; 2. 基本策略:根据企业的战略规划,以现有流程为基础,分阶段开展流程管理工作;建 立并完善企业流程;判断流程增值环节,优化企业业务流程;开展流程绩效评估,促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围: 第一阶段:以现有erp实施和整车开发管理为基础,规范供应链和产品开发的流程管理; 第二阶段:以现有oa系统为基础,规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤: 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图; b) 梳理各实施阶段流程图,定义主流程图; c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程,分析优化机会; b) 制定流程优化及实施计划;执行新流程转换; c) 开展流程绩效评估,促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1.确定流程管理指导思想 1)明确企业的战略规划,以及流程管理的定位; 2)确定流程管理实施范围 2.梳理企业流程 1)梳理企业流程框架:企业流程地图、流程区域图; 2)梳理业务流程,明确业务流程具体操作及业务活动; 3)梳理流程清单,规范企业流程管理,加强企业业务流程管理意识; 4)定义企业流程绩效管理指标 3.优化企业流程

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发,关注流程是否增值,关注有效输入和输出,通过高效团队协作,实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象,以流程梳理为基础,对流程体系进行策划、优化,并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进,实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标,以关注跨部门跨岗位团队合作,注重持续改善流程绩效为出发点,使企业流程规范化标准化,从而提高企业整体运行效率和经营效益,具体表现如下: 满足公司治理要求 有效降低操作风险,减少潜在损失 优化流程设计,提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点,提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系,分清责任 确保决策层进行全局把控,提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实,有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南,提高工作效率,改善工作质量 促进经验知识的积累,建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架,企业业务流程主要分为两大类,即业务流程(直接价值链过程)和管理支持流程(间接价值链过程)。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括: 业务流程:项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程:运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程:对其所负责的流程要明确流程目标;设计其 规定范围内的流程;确定流程界限;协调流程接口;确定子流程并 指定所有者;监督流程的运行效果;持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程:清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系,在流程运行过程中要高度协作配合,明确流程接 口上下环节之间的交接标准,特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致,避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审,如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理,记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作,特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段: 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础,分析企业流程运行现状,并借鉴行业最佳实践经验,对企业流程进行梳理识别,建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责,剔除对内外部客户不增值的活动,工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重(设置关键风险控制点),注重事前控制,及时纠偏,特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性,返工成本极高,因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容:主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构:描述流程相互关系,流程的分类分级,如流 程总图,分类分级的业务模型(流程结构与关系图)、流程分 类分级清单

流程化管理实施计划方案

流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展,全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作,基础管理工作是长期的、持之以恒的,只有做好基础管理工作,才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面,其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制,同时实现管理的正规化和信息化,通过流程再造,使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障,开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力,进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路

推进企业转型发展,逐步实现国际化经营,就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求,组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明,基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后,由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地,其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求,由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病,大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度,而在新经济条件下,企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次,传统的组织结构所造就的业务流程中,员工的行为是向上级负责,而不是向市场负责和顾客负责,因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明,寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治,唯一的选择就是改造流程,实施流程化管理。 三、主要容和方法

【毕业过程管理】手册填写指导

关于毕业过程管理手册的填写 为了更好地迎接以后毕业生工作的评估与检查工作,规划化【毕业过程管理】手册的填写,保证填写的整洁整齐。也为了让大家顺利通过毕业设计,顺利毕业(【毕业过程管理】手册的填写情况、刻盘情况及论文书写情况在毕业设计最后总评分中占60分)。请大家严格按照下列要求填写毕业过程管理手册:(除了学生的签名和时间要求大家必须手写(且要求大家用黑色水笔填写)外,其它的信息一律先填写好电子稿后打印。 下面是关于【毕业过程管理】手册填写的相关注意事项,按页码介绍: 第2页:大家只需填写学号、姓名、专业、毕业设计题目这些信息,其他的都不需要填写。 第3页:所有信息大家都要填写,其中【研究主要内容及基本要求】就是我给的任务书里面的内容,任务书我已经上传到群共享里了,名称为【11届毕业设计课题任务书(杨春蓉)】,【主要参考资料】大家可以写一些你做这个毕业设计参考的一些相关资料,比如哪本教材,参考书,相关论文,网站等等。参考文献格式一定要严格参照下列格式写:

参考文献(即引文出处)采用顺序编码制, 在引文处按论文中引用文献出现的先后以阿拉伯数字连续编码,序号置于方括号内。一种文献在同一文中被反复引用者,用同一序号标示,需表明引文出处的,可在序号后加圆括号注明页码或章、节、篇名。参考文献类型以单字母文式标识:M-专著(教材),C-论文集,N-报纸文章,J-期刊文章,D-学位论文,R-研究报告,S-标准,P-专刊;对于不属于上述的文献类型,采用字母"Z"标识。参考文献一律置于文末。其格式为: (一)专著 示例: [1]张志建.严复思想研究[M].桂林:广西师范大学出版社,1989. [2]马克思恩格斯全集:第1卷[M].北京:人民出版社,1956. [3][英]蔼理士.性心理学[M].潘光旦译注.北京:商务印出馆,1997. (二)论文集\论文集中的析出文献示例: [1]伍蠡甫.西方文论选[C].上海:上海译文出版社,1979. [2]别林斯基.论俄国中篇小说和果戈里君的中篇小说[A].伍蠡甫.西方文论选:下册[C].上海:上海译文出版社,1979. (三)报纸文章 示例:[1]李大伦.经济全球化的重要性[N].光明日报,1998-12-27(3). (四)期刊文章示例: [1]何龄修.读顾城《南明史》[J].中国史研究,1998.(3):167-173 (五)学位论文示例: [1]何伟.汉字识别方式的实证研究[D].上海:华东师范大学心理系,1998. (六)报告示例: [1]白永秀.金融市场培育与发展研究[R].上海:团中某一特定内容的进一步解释或补充说明,再如: [1] Well .Multiple-modulator fraction-n divider[P].US Patent ,[2] Brian Miller .A multiple modulator fractionl divider[J].IEEE Transaction on instrumentation and Measurement ,1991,40(2):578-583. [3] 万心平,张厥盛.集成锁相环路——原理、特性、应用[M].北京:人民邮电 出版社,1990.302-307. [4] Miler .Frequency synthesizers[P].US Patent ,4609881.1991-08-06. [5] Candy J C .A use of double-integretion in sigma-delta modulation[J].IEEE Trans Commun ,1985,33(COM):249-258. [6] 丁孝永.调制式小数分频锁相研究[D].北京:航天部第二研究院,1997.

质量管理方法与工具

《质量管理方法与工具(一)》本章节合格分数:16分 1. 业务流程重组实施的误区有()(1分)[多选题] 1. 忽视人的因素 2. 质量部门直接推动 3. 选择关键业务流程 4. 组织结构没有调整 2. 流程描述应遵循的原则有()(1分)[多选题] 1. 可以采用流程执行者各自习惯的符号 2. 需要建立流程版本变更管理 3. 明确每个流程的关键控制点 4. 明确流程中需输入的表单、输出的表单等 3. 外部互动线将有形展示与顾客行为分开()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 4. 对实现预期结果有重要影响的过程是特殊过程()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 5. 属于服务系统子系统的有()(1分)[多选题]

1. 服务操作系统 2. 服务传递系统 服务跟踪系统 4. 服务营销系统 6. 流程分类框架的作用有()(1分)[多选题] 1. 全面诊断组织过程管理体系 2. 保障组织战略的推进及落地 3. 促进消除部门壁垒 4. 提高响应市场变化速度 7. 流程图不能用于流程优化阶段和流程再造阶段()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 8. 利用输入实现的“预期结果”就是指的产品或服务()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 9. 属于服务蓝图有形展示的是()(1分)[多选题] 1. 酒店的财务软件系统 2. 酒店前台的微信支付二维码 3. 酒店的办公管理系统 4. 酒店介绍的资料

10. 过程要想得到增值就要对过程进行策划,并使其在受控条件下运行()(1 分)[判断题] 正确 2. 错误 11. 过程是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动()(1 分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 12. 服务蓝图包括()(1分)[多选题] 1. 横向的客户服务过程 2. 纵向的内部协作 3. 客户拜访的服务过程 4. 客户体验流程 13. 流程名称一般采用主谓结构()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 14. 服务蓝图从管理者角度描绘服务过程()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 15. 乌龟图绘制前应确保现在过程已经被监测()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误

项目流程管理实施细则草案

项目流程管理实施细则 草案 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX(以下简称XXX公司)项目流程的管理,规范XXX 公司各项目的立项、开发以及上线的行为,明确各部门职责分工,提高工作效率,保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成,制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。 第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责,流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门(包括业务部和卡部)、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组,项目小组负责人原则上由项目牵头人担任,项目小组成员由各职能部门的相关人员担任,以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门,则该部门经理负责总发起,同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门,其主要职能为:(一)在项目立项期间,与合作机构和单位进行初步的商务接洽,并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案,同时准备相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转

单》,制定项目实施时间节点,与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度,并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日(T日是指协议的确定日)将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人,T+3日内,各部门反馈意见,完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后,业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要,对项目拓展所需费用进行预估,对需要项目经费的项目,填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人,对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》,并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合,并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门,其主要的职能为:(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估,提交《业务方案》,在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。

新生产工艺管理流程图与文字说明

生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后,进行产品开发策划并起草设计开发任务书,经公司领导审批后,业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作,材料、设备准备完成后,安排在印刷车间进行上机打样;打样过程中,由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审,打样评审通过后,由生产技术部进行送样、签样工作(送中烟技术中心材料部),若签样不合格,需重新进行打样准备;签样完成后,生产技术部根据打样情况形成临时技术标准,品质部形成检验标准,印刷车间根据临时技术标准进生试机生产,生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试(若包装测试不通过,生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产),包装测试通过后,生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时,生产技术部按生产组织程序进行组织生产,并同时下达技术标准,印刷车间根据生产技术标准,进行工艺首检,确认各项工艺指标正确无误,进行材料及设备的准备工作,各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制,生产技术部对整个生产运行过程进行监督,当工艺运行不符合要求时,通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后,进入剥盒、选盒工序,经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库,不合格的产品按不合格程序进行处理。

产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准(临时) 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 <接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表, 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录

相关文档
最新文档