米塔尔全球钢铁产业并购研究分析及启示
专家对我国钢铁企业并购的分析(doc 7页)
专家对中国钢铁企业并购的分析一些年产千万吨的钢铁项目在2005年若隐若现，世界第一大钢铁公司米塔尔收购中国第八大钢铁公司华菱集团股份的消息，更是为风起云涌的中国钢铁市场添上了意义独特的一笔。
显然，这些钢铁巨鳄纷纷选择在这个时机出手，并非偶然。
同样的，他们如出一辙的操作思路也清楚地表明，中国市场的巨大诱惑在2005年依然没有减退的迹象。
经历过2003年、2004年繁荣之后，可以预见，中国钢铁工业的新版图将在这些钢铁工业“大事件”尘埃落定之后浮出水面。
2005年1月，传出宝钢增发欲收购马钢、邯钢的消息。
中国钢铁研究总院总工程师东涛称，宝钢并不仅仅在“干3000万吨、看4000万吨、想5000万吨”，宝钢的雄心甚至遥指1亿吨，并在2010年跻身世界前三强。
若要尽快达成此目标，除扩大生产外，非做大手笔的并购不可。
另外，武钢欲沿长江收购鄂钢、重钢、杭钢。
但在参与了《钢铁产业发展政策》草案起草的冶金工业规划研究院副院长李新创看来，钢铁业的并购时代并未来临。
他分析说，优势企业间的并购，不是简单的事，"在中国，这种并购基本在省内进行，跨省是很少见的。
"钢铁业是各地方政府的利税大户，因此跨越行政区域进行兼并的难度非常大。
古语说，“宁为鸡首，不为牛后。
”100万吨级的企业一年能产生效益几个亿，既然可以自足，便没有人愿意被并购，而并购者出手的时机也没有到来，因为所需成本太高。
出于成本的考虑，并购适宜发生在萧条期。
而在可预期的2005年，这种萧条期看起来不会出现，并购的高潮远未到来。
“即便如此，提高产业集中度毕竟已形成了共识，”东涛指出，如果三五家大厂所占的国内市场份额能达到70%，局面就控制下来了。
浦项制铁占有韩国市场的50%以上，新日铁、JFE则几乎垄断了全日本的钢铁制造。
韩、日企业的集中度十分可观。
但是，李新创指出，“与日、韩不同，中国是大国，几家强势企业想达到如新日铁、JFE和浦项制铁在本国的影响力，是不现实的。
米塔尔战略
米塔尔是朋友吗价值中国推荐 2008-09-27 14:02:41 《环球财经》米塔尔是敌是友，我们还不能过早下结论。
但中国钢铁业的产业安全受到威胁，这一点是肯定的，即使没有米塔尔凶悍的收购行动，风险依然存在。
而这些风险不仅来自外部，也来自我们自身□本刊记者梁志坚/文一段时间以来，阿塞洛·米塔尔钢铁集团（Arcelor-Mittal，以下简称米塔尔）持续展开了对中国钢铁企业的并购行动。
在中国钢铁业重组尚未完成的情况下，一些面临困境的钢铁企业也热衷与米塔尔合作。
但米塔尔凶悍的收购，引起中国政府有关部门的警觉。
对中国产业安全构成威胁的担忧，使政府有关部门进一步加强对外资控股钢铁企业的限制。
米塔尔的并购屡屡受挫。
米塔尔是敌是友，我们还不能过早下结论。
但中国钢铁业的产业安全受到威胁，这一点是肯定的，即使没有米塔尔凶悍的收购行动，风险依然存在。
而这些风险不仅来自外部，也来自我们自身。
钢铁大王的中国烦恼日前，在新加坡召开的2008年福布斯全球行政总裁会议（ForbesGlobalCEOConference）上，拉克希米·米塔尔（LakshmiMittal）成为今年“福布斯终身成就奖”的获得者。
“新兴市场的发展将继续推动全球钢材需求，但是我们目前全球收购的最大障碍就在中国！”米塔尔在颁奖会上很无奈地表示，“公司在中国正面临一些问题：我们原本试图收购中国东方集团，但是由于中国在钢厂资产所有权方面的限制，我们不得不接受低于我们希望的持股比例。
”2007年11月，米塔尔斥资6.47亿美元购入中国东方控股集团28％的股权，不久又增持13亿股，使其持股比例升至73％，实现绝对控股。
然而，今年早些时候，米塔尔被迫售出了其所持东方集团的部分股权。
从目前情况看，米塔尔对东方集团的收购计划已经不太可能获得相关部门的批准。
一直以来，米塔尔对全球钢铁企业的收购兼并乐此不疲，并以此不断增加自己的财富。
从上世纪70年代的一个小钢铁工厂开始，米塔尔靠着一百多次兼并濒危小厂，多次收购世界级大公司，发展成为全球第一的钢铁企业，在60多个国家拥有31万名员工。
米塔尔舞步
米塔尔舞步 2005年10月31日 10:37 和讯网－证券市场周刊在钢铁业内，米塔尔集团被称为“世界上全球化程度最高”的公司。
印度的一个钢铁作坊最终变成了总部在伦敦、注册地在荷兰、并在美国纽约证券交易所及荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所上市的全球第一大钢铁公司，它成功的秘诀被总结为：在最合适的时机去收购与合并；用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。
如今，钢铁巨人米塔尔开始在中国钢铁业迈出惯有的舞步。
觊觎中国钢铁业多年，米塔尔终于得手于华菱——米塔尔集团最终以3.38亿美元完成对华菱管线36.67%股权的收购，位居第二大股东。
从最初强烈的控股意愿，到巧妙设计与华菱持有相等股权，再到最终让出0.5个百分点退居第二大股东令交易得以成行，其间一年多，正值中国《钢铁产业发展政策》孕育之时。
这桩迄今为止外资收购A股的最大一宗交易背后，究竟几多权衡与博弈？“永远都不晚，不过我们还是应该早点来。
”10月18日，就在华菱集团和米塔尔钢铁合作成功庆祝大会开始前几分钟，米塔尔集团总裁兼首席财务官阿帝塔·米塔尔对《证券市场周刊》如是评价米塔尔投资中国的时机。
不过，这一天这位世界上最大的钢铁帝国米塔尔家族的英俊“王子”到的一点也不晚，甚至有些早——大会前的一个小型会谈开始之前，他还有时间倚在会议室门边阅读了两三分钟报纸。
他当然知道这次交易的分量。
“这是一项对米塔尔非常重要的交易，因为它将使我们在世界发展最快的钢铁市场中建立第一个生产基地。
”“外国公司第一次持有中国钢铁企业的股票，因此它也是中国钢铁行业的标志性交易。
” 阿帝塔还专门印制了中文名片，名片背面醒目地分别用中英文印着一句话：Shaping the future of steel——塑造钢铁业的未来。
0.5个百分点“最有意思的是，去年8月18日我们第一次在湖南长沙的华天大酒店见面。
在与湖南省省长共进晚宴过程中第一次谈到了合作。
之前我们并不认识，但是彼此之间充满了信任和尊重。
专家对中国钢铁企业并购的分析
专家对中国钢铁企业并购的分析一些年产千万吨的钢铁项目在2005年若隐若现，世界第一大钢铁公司米塔尔收购中国第八大钢铁公司华菱集团股份的消息，更是为风起云涌的中国钢铁市场添上了意义独特的一笔。
显然，这些钢铁巨鳄纷纷选择在这个时机出手，并非偶然。
同样的，他们如出一辙的操作思路也清楚地表明，中国市场的巨大诱惑在2005年依然没有减退的迹象。
经历过2003年、2004年繁荣之后，可以预见，中国钢铁工业的新版图将在这些钢铁工业“大事件”尘埃落定之后浮出水面。
2005年1月，传出宝钢增发欲收购马钢、邯钢的消息。
中国钢铁研究总院总工程师东涛称，宝钢并不仅仅在“干3000万吨、看4000万吨、想5000万吨”，宝钢的雄心甚至遥指1亿吨，并在2010年跻身世界前三强。
若要尽快达成此目标，除扩大生产外，非做大手笔的并购不可。
另外，武钢欲沿长江收购鄂钢、重钢、杭钢。
但在参与了《钢铁产业发展政策》草案起草的冶金工业规划研究院副院长李新创看来，钢铁业的并购时代并未来临。
他分析说，优势企业间的并购，不是简单的事，"在中国，这种并购基本在省内进行，跨省是很少见的。
"钢铁业是各地方政府的利税大户，因此跨越行政区域进行兼并的难度非常大。
古语说，“宁为鸡首，不为牛后。
”100万吨级的企业一年能产生效益几个亿，既然可以自足，便没有人愿意被并购，而并购者出手的时机也没有到来，因为所需成本太高。
出于成本的考虑，并购适宜发生在萧条期。
而在可预期的2005年，这种萧条期看起来不会出现，并购的高潮远未到来。
“即便如此，提高产业集中度毕竟已形成了共识，”东涛指出，如果三五家大厂所占的国内市场份额能达到70%，局面就控制下来了。
浦项制铁占有韩国市场的50%以上，新日铁、JFE 则几乎垄断了全日本的钢铁制造。
韩、日企业的集中度十分可观。
但是，李新创指出，“与日、韩不同，中国是大国，几家强势企业想达到如新日铁、JFE和浦项制铁在本国的影响力，是不现实的。
专家对我国钢铁企业并购的分析(doc 7页)
专家对我国钢铁企业并购的分析(doc 7页)但由于政府鼓励企业向海外投资，因此发展最为迅猛，中化集团公司收购韩国仁川精油投资5.6亿美元为典型收购案例。
资料分析，中国企业今后向海外投资并购还会继续扩大，明年亚洲市场并购仍将保持旺势，预计规模将比今年增长10-15%，中国企业将在并购市场上唱主角。
全球钢铁并购大战拉开序幕华东钢铁在线2005-3-9全球钢铁巨头米塔尔集团在去年10月收购美国第三大钢铁集团ISG后，成为全球规模最大的钢铁集团。
其竞争对手欧洲阿赛洛钢铁集团的首席执行官居伊·多莱在听到这一消息时，不但没有为集团在钢铁业地位的下降而沮丧，反而为此拍手称快：“这给全球钢铁行业发出了一个积极的信号——在未来的几年中，这一行业的并购活动将大为加快。
”多莱的预测一点都不错，目前全球钢铁并购大战已经拉开序幕。
米塔尔集团在今年1月与中国湖南瓦林钢铁公司达成协议，以 3.14亿美元收购瓦林37.17％的股份。
美国方面的研究报告称，目前全球有11家大型钢铁集团正在“伺机捕食”，除了米塔尔集团和阿赛洛集团之外，亚洲有日本的新日铁、JFE 和韩国浦项，中国宝钢也在其中，而俄罗斯的北方钢铁、美国的NUCOR和美国钢铁同样不可忽视。
特别是美国钢铁企业几年前就已完成内部整合，现在正是眼光向外的时候。
据悉，阿赛洛目前正谋求和美国钢铁、Nucor的合作。
据悉，良好的市场环境也是钢铁行业并购步伐加快的重要因素。
在经历了多年的价格低迷后，钢铁市场从2003年底开始反弹，全行业的收益率也因此大幅上涨，2004年净利润增长了8倍，达到30.4亿美元。
分析人士认为，在如此大的财力支持下，钢铁企业定会加快并购步伐，未来全球很有可能只剩下4至6家钢铁巨头，而每家都拥有8000万至1亿吨的年生产能力。
另据悉，全球最大的独立钢铁交易商杜弗克(Duferco)的董事长布鲁诺·鲍尔佛认为，全球钢铁价格将从今年夏季起下跌。
米塔尔-世界钢铁业界的一个神话
现代物流报/2007年/9月/18日/第C03版人物世界钢铁业界的一个神话——“钢人”米塔尔是怎样炼成的米塔尔公司是目前世界上最大的钢铁集团，其创始人兼主席拉克希米・米塔尔是印度裔的英国人，其整个企业都由米塔尔家族控制。
2004年，米塔尔合并旗下米塔尔公司与伊斯帕特公司两家钢铁企业的资产，并收购美国国际钢铁集团，组成米塔尔钢铁集团，超过阿塞洛，成为全球最大的钢铁生产企业。
具有传奇色彩的人物拉克希米・米塔尔出生于印度一个钢铁世家，大学毕业后，米塔尔于1980年建立了自己的钢铁公司。
几十年来，他不断地购买世界上的钢铁企业并把它们进行资源整合，曾经在8年内吞并掉6家世界上的大型钢铁厂。
在美国《福布斯》杂志“2005年全球富豪排行榜”上，米塔尔以净资产250亿美元荣登“季军”位置，仅次于微软董事长比尔・盖茨和投资大师巴菲特。
彰显商业领袖王者风范米塔尔来自印度西北拉贾斯坦邦的马瓦里族商人阶层，该阶层的人素以贸易和交易意识闻名。
一定程度上体现这一风格的事例是在米塔尔对阿塞洛正式发出收购要约两周前，他曾私下里在伦敦家中邀请阿赛洛首席执行官多莱共进晚餐。
在就餐前喝饮料时，米塔尔问多莱是否会接受合并，多莱当时大吃一惊。
这位法国人表示拒绝，话题就转到了其它事情上。
多莱接受的是欧洲大陆的正规商业教育，他后来批评米塔尔违反了他所认为的商业行为中的“不成文规定”。
但对米塔尔而言，此类非正式谈话是商业生活的一部分。
某位熟识他的人表示，“他办事有个日程，而且期盼每次会面都有成果。
”这种风格的一个特点是，米塔尔知道日程内容，而其他人可能不知道。
美国钢铁业的杰出高管、国际钢铁集团前首席执行官罗德尼・莫特说道：“米塔尔自信而直率，和他相处你会感觉良好，但有时候很难知道他的真实意图。
”去年4月前，他曾为米塔尔短暂工作过一段时间，此后因意见不和而离职。
莫特对米塔尔“没有心怀怨恨”，他在谈到米塔尔的风格时说：“他身上有种‘命令与控制’的性格，让人胆怯。
并购扩大规模,管控提升效率——钢铁行业整合深度解析
并购扩大规模，管控提升效率——钢铁行业整合深度解析中国的钢铁业发展至今，已诞生了宝钢、武钢这样的巨型企业，很大程度上得益于中国巨大的钢铁消耗量，行业仍旧存在很多问题，比如集中度不高，资源整合度较低，严重阻碍了行业的健康发展。
同时，国际钢铁巨头纷纷大肆并购，并将触角伸向了中国，面对来势汹汹的对手，国内企业通过并购实现壮大，成为必定选择。
钢铁并购百花齐放近年来国内钢铁行业的并购案数不胜数，并购的方式也是多种多样，不能简洁推断孰优孰劣，但不同尝试对于钢铁业今后的并购大潮而言，未尝不是好事。
鞍本只求名分。
鞍钢和本钢联合重组后的产能一举突破3000万吨，占X省全省钢铁产量的2/3以上，并超越宝钢成为国内钢铁业的龙头老大，形成南北两强呼应之势。
根据规划，鞍本并购将分三步走，第一步是双方联合选购、联合销售、统一报表，第二步是职工的分流、安置，第三步实现资产重组。
然而，鞍本的合并却没有预期顺当，双方更多的仍旧是各自为阵，种种迹象表明，这起并购只是为了争夺中国钢铁第一的名分。
事实上鞍本联合体有很多问题难以解决，比如体制差异，鞍钢归国家管，本钢归地方管，难以实现统一；还有就是20万职工的安置问题。
不难看出，企业之间的简洁合并绝不是真正意义上的并购，合并是为了追求数字叠加，而并购则是两家企业实现融合，从而实现战略协同，提升集团的竞争力。
济莱强强联合。
X省的钢铁企业一直被排解在国内三大钢铁圈之外，与其等着别人来兼并，不照实施自救，因此济南钢铁和莱芜钢铁的高层对于联合表现出了很强的愿望，加上政府的大力推进，这也使得这起并购变得颇为顺当。
最终的并购方案是，成立国有控股的X省钢铁集团，统管济钢和莱钢，两大集团的法人地位和股权结构均保持不变。
济南钢铁和莱芜钢铁分别排名国内第六和第七，这两家企业的重组可谓强强联合，被誉为“中国规模最大钢铁企业的联合”。
两家企业的产能相加超过了2000万吨，一跃进入钢铁行业的三甲。
由于两家企业有着各自不同的主导产品，使得联合的互补性很强。
钢铁企业并购重组整合的选择与思考
钢铁企业并购重组整合的选择与思考【文章标题】：钢铁企业并购重组整合的选择与思考【引言】：在当今全球市场竞争加剧的情况下，钢铁行业也面临着前所未有的挑战和机遇。
为了应对市场环境的变化和提升竞争力，许多钢铁企业开始考虑进行并购重组整合。
本文将就钢铁企业并购重组整合的选择与思考，从深度和广度的角度进行探讨，旨在帮助读者全面了解这一主题。
【正文】：一、背景分析1. 钢铁行业现状钢铁行业作为全球重要的基础产业之一，其发展受多种因素影响，包括市场需求、原材料供应、环保政策等。
当前，全球钢铁产能过剩，市场竞争激烈，传统企业面临着生存压力和盈利能力下降的问题。
2. 并购重组整合的背景面对产能过剩和竞争压力，钢铁企业选择并购重组整合是提高行业集中度、增强市场竞争力的重要手段之一。
通过整合优势资源和扩大市场份额，企业可以降低生产成本、提高效率，实现规模效应和协同效应。
二、并购重组的选择1. 立足产业链的选择在进行并购重组时，企业应该从产业链上下游环节考虑，选择与自身业务相衔接的目标企业。
这样可以实现资源整合、扩大市场份额、提高效率，并实现从原材料供应到产品销售的一体化经营。
2. 区域市场和国际市场的选择在选择并购重组目标时，企业应根据市场需求和竞争情况，选择进军区域市场或国际市场。
区域市场具有较高的市场熟悉度和低风险特点，而国际市场则具有较高的利润空间和发展潜力。
三、并购重组的思考1. 价值评估和风险控制在进行并购重组时，企业需要对目标企业的价值进行评估，以确保交易的合理性和收益的可持续性。
企业还需要充分考虑风险控制，降低不确定性对业绩的影响。
2. 组织文化和人才融合并购重组后，企业需要面对的一个重要问题是组织文化和人才的融合。
不同企业之间的文化差异和人才竞争可能产生冲突和不稳定因素，企业应制定合理的人力资源管理策略，促进文化融合和人才的有序流动。
【个人观点】：钢铁企业并购重组整合对于行业的发展是一种必然趋势。
通过并购重组，企业可以利用规模效应、协同效应和资源整合等优势，应对市场竞争的挑战，提高自身的竞争力和盈利能力。
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米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示（国研专稿）从1989年开始经过一系列的并购，米塔尔[米塔尔钢铁(Mittal Steel)由LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团(Ispat)在2004年合并而成。
2006年米塔尔和欧洲安赛乐合并后成为安赛乐米塔尔。
LNM是创办人Lakshim N?Mittal的缩写。
这些名字文中有交叉使用的地方]钢铁先后收购了美洲和欧洲最大的钢铁公司，成为安赛乐米塔尔公司(以下简称安米)。
2007年钢总产量达到1.16亿吨，占全世界市场份额比例超过10%，是排名世界第二的新日铁钢产量的三倍多。
2007年收入1052亿美元，在Fortune Global 500排第39名，2008年市值最高曾达到约1500亿美元。
安米在60多个国家拥有32万员工，已成为亚洲以外主要全球钢铁市场的主要钢材产品门类的领导者。
安米在全球主要市场的份额，欧盟15国为25%(4500万吨)，非洲为59%(1100万吨)，东欧和独联体为22%(2660万吨)，北美洲为29%(3870万吨)，南美洲为22%(1000万吨)，亚洲还相对有限(华菱的540万吨和中国东方的1000万吨)。
金融危机爆发以后，铁矿石和钢铁价格同时暴跌，安米的铁矿石库存、产品库存以及与铁矿供应商签订的长协矿合同，使安米损失巨大，股价暴跌，经营困难。
但是，米塔尔过去十年来重塑世界钢铁产业的做法具有深远的影响，仍然值得我们深入研究。
首先它的兴起是面临行业整合和跨国经营的中国钢铁企业的榜样；其次米塔尔对中国钢铁行业市场虎视眈眈，并已涉足湖南华菱和中国东方，是中国钢铁企业最强大的竞争对手；三是业内对它的了解还非常有限。
因此，我们仔细分析了米塔尔并购的近二十个案例(见附图)，选择了几个问题进行重点研究，如米塔尔到底凭借什么优势崛起(米塔尔是否只是一个财务投资者)？米塔尔的系列并购整合是否消化不良？一、全球并购整合的基础：米塔尔的整体竞争优势经验丰富和能力全面的企业家拉科什米N?米塔尔(以下简称米塔尔)出生于印度一个钢铁家族。
他本人从1976年19岁时进入钢铁行业至今，是个地道的钢铁业行家里手。
他洞察了世界钢铁业的根本缺陷(见后面分析)，制订了务实、灵活而稳健的并购扩张战略。
经过多年苦心经营积累，米塔尔建立了最全球化的董事会以及高度专业化和简洁高效的并购团队。
他是个工作狂，喜欢亲力亲为参与细枝末节的管理，巡视其在全球的钢铁经营网络是他的乐趣所在，他每年乘坐“湾流”550私人飞机的航程是35万英里。
他在政经领域长袖善舞，手腕灵活，善于妥协和迂回，是印度驻联合国的代表，还因与印度企业在哈萨克斯坦等中亚国家开采石油，而被称为“印度的石油大使”。
1、战略优势米塔尔成为“世界钢铁之王”，根本原因在于他采用正确的战略，高屋建瓴地建立了独一无二的钢铁业经营模式。
首先，米塔尔通过控制整合全球的钢铁产能，寻求世界钢铁产业的定价权。
他洞察了世界钢铁产业的三大致命的结构性缺陷：一是世界钢铁产业集中度远低于上游的铁矿业和下游的汽车业；二是钢铁企业固定成本过高，各个企业为了摊销固定成本很容易在需求下降时陷入恶性价格战；三是局囿于钢铁产品的运输半径，钢铁企业都定位为区域性企业，而不是全球性企业。
因此，米塔尔的首要目标是，通过全球并购，将全球钢铁业重塑成为类似汽车产业的寡头垄断格局，通过控制全球钢铁产销网络的开关、产能的转移和产能的增减，来保证在经济衰退时稳定钢铁价格。
其次，集中力量抓非钢环节。
米塔尔的经营模式已远远超出了传统意义上的钢铁企业的范畴，而是采用类似沃尔玛在零售业集中力量做物流的办法，把主要精力和财力投入到钢铁生产以外的环节。
这样，米塔尔的经营模式大部分基于商业领域的管理诀窍以及对全球金融和产品市场的深刻理解，而不是基于如何造钢铁的技术。
例如，大规模投资于钢铁技术的研发保证技术的领先地位；建立和整合产品销售队伍和网络；高度关注工厂产品的优化、组合和升级；通过上下游一体化不断完善铁矿产地、工厂、市场之间的配伍；实现单个工厂类似于零售业门店庞大、简单、标准、高效地运作；除了收购老厂，还通过新建直接还原铁产能保持在该领域的领先地位，提高安米体系的整体战略柔性等。
第三，用利润率(而非产量)来衡量企业的整体竞争力状况。
虽然米塔尔控制的钢铁产量扶摇直上，但他深信，是利润，而非产量，才是衡量一个企业成功与否的唯一标准。
他说：“我无意经营全球最大的企业，而是想经营最赚钱的钢铁企业。
”如2005年，米塔尔的伊斯帕特公司和LNM公司的利润率为27.5%，ISG作为美国经营状况最好的公司仅为8.6%。
目前安米的利润率仍高达21%。
2、产业链优势优化钢铁产品市场、工厂和铁矿三者的全球布局和配伍是米塔尔扩张战略的核心。
在铁矿和焦炭价格飞涨的过程中，米塔尔的集团内部直供原燃料是推动购并的一张王牌。
从米塔尔收购路线看，米塔尔收购方向一直指向产业上游原材料，重视收购拥有铁矿的钢铁公司，不断在全球各地签下铁矿石和煤矿的经营权，提高焦炭和铁矿的自供率，并完善其全球采购系统。
根据2008年安米提供的数据(如下表所示)，经过一系列的收购，目前安米拥有的铁矿基地达12个，其中南北美洲5个、欧洲2个、非洲4个和中亚1个，总自产铁矿达6400万吨，控制的铁矿石总储量88.77亿吨。
预计米塔尔铁矿石的自供量将从2005年的40%上升到2010年的82%。
2008年，米塔尔将继续寻机提高原材料尤其是焦煤的自给率，并计划当年斥资70亿美元。
安米的CFO Aditya认为，虽然产品提价是对冲成本上涨的重要途径，收购铁矿和煤矿却是提高公司利润率的关键。
3、依托全球金融平台进行资本运作目前安米是在美国纽约证券交易所、荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所、法国巴黎、比利时布鲁塞尔、卢森堡以及西班牙交易的全球第一大钢铁公司。
米塔尔的股价2001年最低时仅1美元，2008年最高达104.77美元，市值近1500亿美元。
独一无二的商业模式、惊人的利润率和高启的股价，使米塔尔财务结构中极少有银行贷款，并一直保持较低的财务成本。
这为米塔尔全球并购提供了源源不断的巨额资金，换股收购为主的方式大大降低了米塔尔的并购成本，规避了国际并购中的政治风险。
1997年是米塔尔开始真正意义上的全球并购的重要年份。
当时全球钢铁业处于低谷，米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市融资7.76亿美元，然后把购并矛头指向美国第六大钢铁公司内陆钢铁公司，开始动摇世界钢铁业格局。
注：数据由安米提供。
除表中所列，安米的三个美国铁矿目前产量为1940万吨，其中两个储量分别为3.64亿吨和9700万吨；安米巴西铁矿产量为290万吨，储量4.26亿吨。
2004年，为实现收购美国最大的钢铁公司ISG，米塔尔由集团下属的上市子公司“伊斯帕特国际”定向发行5.25亿新股，反向收购母公司实现集团整体上市，市值达到163亿美元。
因为ISG的股价由于并购溢价超过40%，为了进一步降低风险，米塔尔选择了“现金+换股”的并购方式。
在45亿美元的收购价中，米塔尔支付一半现金22.5亿美元，其余22.5亿美元以米塔尔钢铁公司的股票支付。
由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨(2004年10月米塔尔宣布以45亿美元收购ISG时，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬27%)，米塔尔最后仅用了9%的股权换取了ISG50%的股权，使合并后米塔尔家族保留了88%的股权，米塔尔钢铁一跃成为世界第一大钢铁公司。
而纽约金融家威尔伯?罗斯也最终赚取了12亿美元的利润。
类似地，2006年米塔尔收购欧洲最大的钢铁公司安赛乐合并时，从合并宣布的2006年中开始，股价从大约30美元一路上涨至2008年中的104.77美元。
安赛乐的股东正是看到了合并后的股值前景，最后选择接受米塔尔钢铁的收购要约。
4、良好的政经网络首先，米塔尔公司注册在欧洲小国荷兰(与安赛乐合并后迁往卢森堡的总部)，米塔尔在伦敦伯克利广场办公。
置身于这一欧洲政治中心和国际金融中心，伦敦为米塔尔提供了广阔的舞台。
其次，印度在世界政经网络中的人脉关系，尤其是与其殖民宗主国英国的关系，基本上没有受印度独立等事件的影响。
这是类似米塔尔的很多印度企业近年全球并购硕果累累的重要原因。
第三，米塔尔在欧洲捐出高额的政治献金。
据媒体披露，2001年，米塔尔捐出了178000美元给英国工党。
几周后英国首相布莱尔致信罗马尼亚总理，支持米塔尔竞购罗马尼亚的最大国有钢铁公司Sidex。
随后米塔尔继续对英国的执政党工党慷慨解囊，仅2006年就捐出了360万美元。
而2006年正是米塔尔竭尽全力收购安赛乐的时候。
成功收购安赛乐，除了雇用知名公关公司的原因，应是有人在幕后起作用的结果。
第四，米塔尔个人注重实力，长袖善舞，手腕灵活，善于妥协也是重要原因。
在全球并购的过程中，他把很多合作伙伴吸收进入他的董事会，如ISG的纽约金融家威尔伯?罗斯，建立了当今世界钢铁业最全球化和多样化的董事会。
二、米塔尔灵活稳健的并购策略1、并购路径：量力而行，步步为营过去二十年米塔尔总体并购路径可以归纳为：先是发展中国家有问题的大企业，如墨西哥、东欧和独联体的陷入困境的钢铁企业，这使米塔尔低成本积累了强大的实力；然后是大国的问题企业，如美国的内陆钢铁公司和国际钢铁公司，一跃而为世界第一大钢铁企业；最后是大国的优质企业，即由法国、比利时和卢森堡的钢铁企业合并而成的当时世界第二大钢铁公司、盈利状况良好的安赛乐，这使米塔尔全面提升了产品档次，在全球钢铁业的地位遥遥领先。
2、时机选择：衰退期低价控制产能人们对米塔尔的收购技巧评价是：总是在合适的时机提出正确的收购决定。
例如，1992年，米塔尔仅用2.2亿美元收购了墨西哥耗资22亿美元建成的Sibalsa联合企业；1995年米塔尔仅用1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢铁公司；1995年LNM集团收购Karmet钢铁公司，米塔尔仅耗资9.5亿美元，收到400万吨钢产能，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元，为吨钢315美元。
而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常约为1200美元。
米塔尔最初的并购主要选择发展中国家钢铁企业，而且选择的不是新建钢铁厂，而是一些问题企业，如劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品结构问题等。
2003年左右市场长期低迷，东欧等地的政府急于出手其钢铁企业，严重压低了这些企业价格。
只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可仅为原价的1/10。
米塔尔相当于从东欧捡了五家作为不良资产处置的钢铁厂。