企业战略转型的五种基本模式
论述战略变革的五个阶段
论述战略变革的五个阶段
战略变革通常经历五个阶段：
1. 识别问题阶段：这个阶段是识别当前战略存在的问题和挑战的阶段。
这可以是由于市场变化，竞争压力，技术进步等引起的。
在这个阶段，企业需要对自身的情况进行全面分析，确定需要进行战略变革的原因和目标。
2. 设定目标阶段：在这个阶段，企业需要具体确定变革的目标。
这些目标应该与企业的长期战略和使命相一致，并且应该是明确的、可衡量的。
在设定目标的过程中，企业需要考虑到外部环境的变化和内部资源的情况。
3. 制定变革方案阶段：在这个阶段，企业需要制定实施战略变革的详细计划和方案。
这包括制定行动计划、资源分配、时间表等。
企业可能需要重新评估其组织结构、流程和文化，以确保变革顺利进行。
4. 实施阶段：在这个阶段，企业需要着手实施战略变革。
这可能涉及到组织重组、人员调整、技术更新等方面的工作。
企业需要确保变革计划得到全面的执行，并对变革过程进行监控和评估，及时调整和修正。
5. 巩固和持续改进阶段：这个阶段是战略变革的最后一个阶段，企业需要巩固变革所取得的成果，并持续改进和优化。
这包括确保新战略深入扎根于企业文化中，建立持续改进的机制和流程，并对变革的效果进行评估和反馈。
这五个阶段是一个连续的过程，企业需要在每个阶段保持灵活性和适应性，以应对不断变化的环境和挑战。
此外，领导层的引领和组织内部的共识和支持也是战略变革成功的关键因素。
我国企业战略管理基本模式的转型
我国企业战略管理基本模式的转型2018-08-03一、前言一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。
战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。
随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征1.战略管理对象的动态性。
由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。
同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求.因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点.2.战略管理目标的综合性。
为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑.同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要.因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。
为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化.因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平.二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施(一)充分完善企业战略管理的组织结构在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行.根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量;第二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行;第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性.(二)引进先进的企业战略管理手段所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。
企业战略转型的五种基本模式
企业战略转型的五种基本模式集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]企业战略转型的五种基本模式企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。
下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。
⊙企业战略管理分析企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。
所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。
所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。
所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。
例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。
这些都属于企业转型的内容。
显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。
因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。
各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“”其实就是这个意思。
企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。
企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。
中小企业：经营战略如何转型？
下面行知优才来和大家谈谈中小企业经营战略如何转型。
近几年，中小企业的转型始终是一个热门的话题。
中小企业转型，是中小企业作为一个整体发展到某一阶段的整体素质的跃升。
同时，中小企业又是国民经济的重要组成部分，对于中小企业的这种蜕变，也是和整个国民经济的阶段性发展变化是一致的。
而作为一国国民经济的发展变化，其动力主要来自于本国内部的矛盾转化。
外部力量只作为基本条件存在，不能成为主因。
正如一个企业能不能根据市场的变化而适时调整战略一样，外部的竞争是随时存在的，也是不断发展变化的，而企业能不能适时进行战略调整，则是企业内部力量平衡的结果。
要谈中小企业的经营战略，首先要谈到增长方式的转型。
增长方式的转型是中小企业在外部环境压力下，为实现自身增长而选择的符合经济增长规律的转型发展路径。
与此同时，中小企业在面对竞争时也进一步重视自身经营战略的调整，借以实现企业核心竞争能力的提升。
增长方式的转型体现了投入企业中要素构成的变化，而在企业改变投入要素的同时，企业更关注于加强内部管理、调整经营战略来提升企业效率，获得企业资源的充分利用，这就是企业经营战略的转型。
经营战略的转型路径，概括来说，就是一改传统的低成本战略(成本领先战略)，实现向差异化和集中化战略的转型，以及产品战略、品牌战略、竞争战略的转型，并在此过程中不断改善自身管理水平、提高产品附加值等一系列变化。
中小企业经营战略的转型，是中小企业为应对市场竞争而从组织内部开始变革的一种路径选择。
在当前新兴经济体及周边发展中国家利用劳动力资源方面的优势，积极发展劳动密集性产业的压力下，我国传统劳动力密集型产业面临巨大威胁，产业的国际比较优势逐渐丧失。
此外，由于我国中小企业大多处于竞争激烈的“红海空间”，亟需开拓利润丰厚的“蓝海空间”实现自身的转型发展。
经营战略的转型，是企业一般战略到竞争战略，再到产品战略，进而产业战略转型的一个过程，共分为四个阶段。
第一阶段，在中小企业步入生产经营的困境时，企业思考自身总体战略的调整，即一般战略的重新选择问题。
企业实现转型的三种方式
中国制造的低廉价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的经营和粗放式的管理模式已经到了尽头，不能再沿着这条老路走下去了。
那么，转型从哪里入手？加工制造型的企业面临的机遇和挑战分别是什么？对于有眼光的企业家来说，机遇总是大于挑战，因为绝大多数人都不明白这个道理，即使少数人明白了，也未必会采取行动，所以真正采取行动的企业必将成为未来市场上的佼佼者。
对于那些加工制造型的企业来说，不妨从以下几个方面入手实现转型。
战略思维：从OEM到ODM在战略层面要转型，企业就不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为“四不管”，才使中国企业逐渐丧失了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。
可以说中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，第二步就是从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及企业的能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。
在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，它们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能；其次，它们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力；再者，随着富士康产能的不断扩大，它们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的资本也越来越多。
众所周知，传统的出口导向型企业只有一个职能，那就是生产加工，所以对市场毫无掌控能力，对上下游企业也没有任何约束力和控制力。
“中国制造”迅速占领了世界市场，中国也成了名副其实的“世界工厂”，可惜的是这个“世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，不仅无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。
企业转型升级的路径与方法
企业转型升级的路径与方法随着市场竞争的日益激烈，企业想要保持自身的竞争力就必须进行不断的转型升级。
现代企业面临的挑战不仅来自于市场，同时也来自于新技术、新思维、新文化。
在这样的环境下，企业转型升级就成为了企业生存和发展的必备要素。
本文将对企业转型升级的路径和方法进行分析，希望能给企业的转型升级提供一些启示。
一、转型升级的路径1. 战略转型战略转型是企业转型升级的关键路径。
这包括两方面，一个是企业发展战略的转变，另一个是业务模式的转变。
企业要进行战略转型，需要根据市场动态变化，不断地更新企业战略，提高企业的竞争力，从而赢得市场份额。
2. 产品转型产品转型指企业依靠技术创新，不断推陈出新。
要完成产品转型，企业需要花费大量的时间和精力，研究市场的需求，分析竞争对手的优势。
企业需要更新和开发新产品，以满足消费者不断变化的需求，提升自身的市场占有率。
3. 组织转型组织转型指企业构建一种高效的管理模式，以适应市场的变化和发展。
这包括企业的内部结构、管理模式、流程等方面的调整。
企业要进行组织转型，需要提高员工素质，建立灵活有效的管理系统，使企业更好的适应市场。
4. 营销转型营销转型是指企业针对市场需求，对销售策略进行改变。
这包括市场定位、产品定价、渠道选择等方面的调整。
企业要进行营销转型，需要在市场需求的基础上，建立一种更具竞争力的营销策略，以保持市场竞争的优势。
二、转型升级的方法1. 投入更多的资源企业进行转型升级需要投入更多的资源，包括资金、人力、物力等。
在许多情况下，企业需要对人员进行培训，提高人员技能水平，以适应市场变化。
另外，企业需要加大研发、生产和营销投入，提高企业的产品质量和市场占有率。
2. 改变企业文化企业文化是企业转型升级的精髓之一。
企业文化的改变将对企业的转型升级起到不可估量的作用。
企业需要倡导创新、开放、合作的企业文化，并为公司员工提供一个良好的工作环境。
3. 技术创新技术创新是企业进行转型升级的重要方法之一。
中小企业转型升级的八大战略
中小企业转型升级的八大战略中小企业转型升级的八大战略一.市场定位战略市场定位战略是中小企业转型升级的关键步骤之一。
通过市场定位战略，企业可以确定自己在市场中的角色和定位，并基于此制定相应的营销策略。
在这一战略中，中小企业需要考虑以下几个方面：1.1 目标市场的选择：选择适合自己产品和服务的目标市场，考虑市场规模、增长潜力、竞争程度等因素。
1.2 客户需求的分析：深入了解目标市场的客户需求，包括他们的购买习惯、偏好、关注点等，为产品研发和营销活动提供依据。
1.3 品牌定位的确定：确定企业的品牌定位，以及与目标市场需求相匹配的差异化竞争策略，提高市场占有率。
1.4 渠道选择与优化：选择适合自身业务的渠道，建立合作关系，并进行渠道管理与优化，确保产品能够高效地传递给目标客户。
二.技术创新战略技术创新是中小企业转型升级的核心内容之一。
通过技术创新，企业可以提高产品质量、降低成本、创造差异化竞争优势。
在技术创新战略中，中小企业需要关注以下方面：2.1 产品技术研发：加强产品技术研发，提升产品的技术含量和附加值，满足市场需求。
2.2 工艺技术改进：优化生产工艺，提高产品生产效率和质量，降低生产成本。
2.3 创新合作模式：与科研机构、高校、其他企业等建立合作关系，共享技术资源，加快技术创新进程。
2.4 知识产权保护：加强知识产权保护意识，申请和维护自身的知识产权，防止技术被侵权和盗取。
三.人力资源管理战略人力资源是中小企业转型升级的重要基础。
通过有效的人力资源管理战略，企业可以优化组织结构、培养人才、提高员工满意度和企业内部的合作效率。
在人力资源管理战略中，中小企业应考虑以下几个方面：3.1 人才引进与培养：根据企业的战略发展需求，引进符合岗位要求的各类人才，并通过培训和发展机制提升员工的综合素质和职业能力。
3.2 绩效管理：建立科学的绩效考核制度，明确员工的岗位责任和目标，激励员工发挥潜力，提高绩效。
3.3 内部沟通与协作：加强企业内部的沟通与协作，建立良好的团队合作氛围，提高工作效率。
企业经营发展战略种类(2篇)
第1篇一、引言随着市场经济的不断发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定合理的发展战略。
经营发展战略是指企业在一定时期内，为实现其经营目标而采取的一系列有计划、有步骤的行动方案。
本文将从不同角度对企业经营发展战略种类进行探讨。
二、基本战略类型1. 成长型战略成长型战略是指企业在原有基础上，通过扩大市场份额、提高产品竞争力、优化资源配置等手段，实现规模扩张和效益增长的战略。
以下是几种常见的成长型战略：（1）市场渗透战略：通过提高产品质量、优化服务、降低价格等手段，吸引更多现有客户，提高市场占有率。
（2）市场开发战略：寻找新的市场机会，开拓新的市场领域，如拓展海外市场、开发新区域市场等。
（3）产品开发战略：针对市场需求，不断推出新产品或改进现有产品，以满足消费者需求。
（4）多元化战略：通过投资或并购其他行业的企业，实现产业多元化，降低经营风险。
2. 稳定型战略稳定型战略是指企业在现有市场、现有产品领域内，通过优化管理、提高效率、降低成本等手段，保持市场份额和盈利能力的战略。
以下是几种常见的稳定型战略：（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：通过提供独特的产品或服务，满足消费者特定需求，实现高利润。
（3）集中化战略：专注于某一细分市场，通过专业化经营，提高市场竞争力。
3. 收缩型战略收缩型战略是指企业在面临市场萎缩、经营困难等情况下，通过缩减规模、优化资产、降低成本等手段，实现企业生存的战略。
以下是几种常见的收缩型战略：（1）紧缩战略：通过减少投资、裁员、降低成本等方式，实现企业生存。
（2）剥离战略：将部分业务或资产出售，集中资源发展核心业务。
（3）清算战略：在无法实现盈利的情况下，选择清算资产，结束企业经营。
三、按战略目标分类1. 市场导向型战略市场导向型战略是指企业以市场需求为导向，通过调整产品、价格、渠道等策略，满足消费者需求，提高市场占有率。
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企业战略转型的五种基本模式
企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。
下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。
⊙企业战略管理分析
企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。
所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。
所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。
所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。
例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。
这些都属于企业转型的内容。
显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。
因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。
各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。
企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。
企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，业务战略，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第
三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。
⊙企业转型的五种基本模式
根据对企业战略管理的内容、特征、层面等几个维度的分析，企业转型一般可以采取的基本模式有以下五种：
模式一：公司战略层面的转型
这一转型模式是企业最彻底、最本质的改变，涉及企业的愿景、使命、核心价值、长期发展目标和业务界定等等。
这种转型将导致企业脱胎换骨、改头换面。
模式二：业务战略层面的转型
这一转型模式是企业核心业务的改变，涉及企业所从事的行业、产品定位、市场定位、业务总目标等。
这种转型将导致企业业务内容和业务模式的彻底改变。
例如：某集团公司从铝型材生产销售转型为家私城和其他商贸地产的开发经营。
成立实业公司，迈出专业市场开发的战略步伐。
该集团的转型模式就属于业务战略层面转型的范畴。
模式三：职能范围的转型
这一转型模式是企业中一个或几个职能部门的职能模式的改变，本身是企业局部的、部分的转型或是企业整体转型的一种（组）配套措施，是在公司战略和业务战略两个层面确定的基础上来开展的。
这种转型不会改变企业的核心基础和核心业务的本质。
例如，某涂料公司通过与世界知名化工企业威士伯及巴斯夫、拜耳、杜邦战略合作，成功实现了资本、
技术、产品和市场的国际化转型战略。
该公司的国际化战略转型，涉及了财务、技术、生产、市场等职能部门的组织和运作模式的转变，但该公司的核心基础和核心业务并没有发生本质的改变。
模式四：战略项目转型
这一转型模式是企业在业务战略确定的框架内，改变一项或多项具体的、有战略意义的投资、开发项目。
例如，广州白云区在转型路径过程中，无论是战略谋划，还是规划统筹，决策者都将重大项目思维贯穿其中，而不是为战略而战略，为规划而规划。
由于空港大道这一重要项目的启动，白云区的城市骨架才逐渐明朗，白云新城与周边区域、航空大都市与空港经济核心区的关联才逐渐清晰。
此外，在陈田片区的规划统筹中，提前深度考虑永泰茶山庄旧厂房升级改造等六个重大改造项目、产业项目的布局，使白云区城市更新用了真正的破局。
模式五：专题战略转型
这一转型模式是指企业通过运作专题战略，使企业在某方面实现转型。
例如，联想集团通过收购IBM的全球个人计算机业务实现国际化转型。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了原来需要多年积累的资产。
IBM有着无可挑剔的产品品质，其笔记本电脑更是一直牢牢吸引着一大批高端商业用户；IBM还拥有很高的全球品牌认知度和一流的国际管理团队、多元化的客户基础和分销网络。
此次收购成为联想品牌国际化进程中的重要一步。
在实践中，企业转型的五种模式，其风险是依次递减的。
如表1—1所示。
表1—1：企业战略转型的风险
需要说明的是，表中“?”的数量表示风险的相对程度，但并非绝对的定量。
因此，企业要根据自己的实际情况，特别是风险承受能力来拟订转型的模式。
现实中大部分企业选择了第三种转型模式，也就是在职能范围上做改变。
这是一种比较稳妥的转型模式，但也是最低效率的模式。
职能范围的转型与其他模式的转型相配合，才能实现跨越式的企业转型。