酒店的经营战略

酒店的经营战略1、首先我们要分析我们酒店的客源结构。

酒店的客源结构里哪些可以在旺季的时候提高价位，哪些不可以调价，我们要从整个酒店的利益出发来有针对性的选择。

例如会议旅游团队房价较低，我们可以适当提高。

具体提高多少要根据每家酒店的实际情况而定。

酒店的上门散客、酒店的会员客人，酒店的协议客人等等，细细分析一下，我们就会发现有很多可提价的空间，如果担心提价会带来一定的客源流失，不要担心，这是我们优化客源结构的最好时间，把平时一些房价较低的客源正好归归类，根据贡献量与他们进行调价通知并决定对此客源的去留。

2、调价的过程中我们要适当的做一些宣传促销来辅助房价的上升，留给客户一个心理的缓冲与过渡，让客户的心理落差不要太大，让客户对你的产品继续保留一个期许。

例如被调高的会员房价我们可以采取在官网上开展一些优惠活动，例如电子抵扣券、代订景点门票火车票等一些附加值服务，让客户的注意力转移到她能享受的服务上面来，这样房价被提高了也不至于客户产生下次不想再消费的念头。

具体的收益管理还可以从以下几方面着手考虑1、对市场和顾客细分并进行需求预测收益管理背后的概念是通过定价的差别来有效地管理收益和库存，而它的基础是被选择出来的细分市场的需求弹性”。

每一酒店有其自己的市场定位，但顾客的分类、来源渠道和消费特点仍有许多不同之处。

不同类别的客人消费的需求、价格和消费特点也有很大的不同，因此其消费行式为模也不一样。

科学地对市场和客人的细分，为酒店控制资源、提高收益提供准确的信息来源。

在细分市场和客人信息的基础上，就能对不同类别的客人需求进行相对准确的预测，并采用不同的预售方法和价格差异化的控制，实行动态管理和边际收益管理，让资源的使用风险最小化。

如果资源使用风险能做到了最小化，则酒店收益的预期就可以乐观其成了。

2、要调控好门前散客的入住比率平均房价和平均入住率是影响酒店房务收益的两大因素。

而门前散客的房租收入又对酒店的平均房价有重大影响。

因此应适度调控好协议客人和门前散客各自的入住比率，才能达到酒店平均房价的最大值。

在酒店中，一般协议客人房价要低于门前散客房价，而协议客人通常是由营销部洽谈联系，由于市场竞争激励和酒店管理当局对营销部门的关注力度和工作压力加强，营销部门会不断地千方百计地扩大协议客人的覆盖面并以此作为部门的工作业绩。

随着营销部门协议客人覆盖面的增加，门前散客的入住率会一路走低。

如果要保障酒店平均房价的最大值，就需要酒店当局出面加以协调，并根据市场情况和营销、前厅各自的房租收入历史资料进行分析，理清合适的前厅散客入住比率，才能防止前厅散客入住比率不断下滑的趋势。

在实施前厅收益管理时，这个问题应引起酒店管理当局的足够重视。

3、动态的价格设定价格是顾客最敏感的消费因素，是销售最直接的管理杠杆，是酒店赢利增减的主要手段。

现时在供大于求、竞争激烈的市场态势下，几乎所有酒店都对价格管理由单一静态价格发展为多重价格，有市场竞争力的优化价格。

动态价格包括了协议公司散客优惠价、旅游团队房价、会议团队房价、长住客房价、散客浮动价等。

对于酒店来说，在制定动态价格时，最有参考价值的资料数据是同一地区同星级的竞争对手酒店的分类房价。

4、超额预订控制由于预售和实际入住存在一定差异，因此酒店通常实行一定比例的超预订以减少这种预售和实际入住差异时的损失。

超预订的比例究竟多大才合适，就依赖于前厅和营销部门的协作，对历史数据的分析以确定一个基本合理的概率。

这方面的工作可以从几个方面入手：核对预订。

有些客人提前很长时间就预订客房，在入住前这段时间内，会有一些客人因为种种原因而无法近期抵达或者取消了旅行，但不是所有客人都会主动通知酒店。

前厅部要在客人抵达前通过电话与客人进行多次核对，一旦变更迅速作出调整，并通知相关部门将客房重新预订或销售给其他客人。

增加保证类预订。

预收保证金或要求信用卡担保，将风险合理转嫁给客人，尤其在酒店营业高峰如节假日、当地重大经贸活动时，更需如此操作。

加强与营销部门协调。

由于大部分预订客人由营销部门的协议单位操作产生，而营销部门的各位营销员为了扩大本人业绩，一般会放宽要求给协议单位，所以有必要在产生超额预定时加强与营销部门的沟通，加强对超额预订的控制，减少酒店损失。

一般超额预订数公式如下：超额遇到房数=预订临时取消预订房数+预计预订而未到的客人房数+预计提前退房数-预计延期离店房数。

上述公式每一因素都有“预计”二字，要解决好这一问题，尽可能做到准确并不容易，这就要靠历史资料各个营业时段营业数字的积累和分析，并加强前厅与营销部门的沟通，确定一个大体合适的比例。

5、节假日和重大活动的价格需求控制节假日和市场的重大活动往往是酒店获利的最佳时段。

如何利用这一时段获取最大收益，是酒店管理当局和前厅部最佳发挥管理收益效能这一系统的时候。

这一时段的管理格言应该是“该出手时就出手”，该提价时就提价，不必过多考虑其他后续影响问题。

否则时不待我，机不再来。

在一个市场短暂的“求大于供”的时机，最基本的消费心理就是“求”而不是“供”。

6、团队销售和销售代理的管理对于团队销售如旅行社的旅游团队价格，应根据每一阶段的市场变化，主要是该旅行社的消费总量和酒店的平均入住率、平均房价的涨落情况和本地市场的经济景气指数，适时进行调整控制。

而对于销售代理如网络订房中心代理，则可每年进行一次市场情况分析后重新调整新一期的价格。

7、充分使用网络订房和订房中心的资源网络订房和订房中心的出现和发展，是经济市场化的一种必然和进步，也是经济市场化行业细分的一种结果。

当今国内两大网络订房公司携程和艺龙，占据了网络订房业务的80%以上市场份额，它们通过资本运作引进战略投资者并且股票上市，已站稳了市场地位。

这些网络预订房“中间商”的出现，对于单体酒店或酒店集团的成员酒店来说，都是一种可供利用的成本低、收益较好的资源，对于酒店原有的各种营销手段是一种有益的补充。

这些网络订房公司起码都汇集了数千家酒店的预订网络，一方面为顾客提供更大的选择空间，贴近了顾客的消费心理需求，另一方面又是单体酒店或酒店集团自办的预订网络规模无法比拟的，即使是国内最大的酒店集团，属下管理酒店也不过百十来家。

我们完全没必要去介意网络“订房中间商”存在和发展会拿走酒店的一部分利润。

天下没有免费的午餐，有得必有失，我们应采取一种“各尽所能，各取所需”的态度，鼓励成员酒店与之合作，共荣共生，一起发展。

按照美国康奈尔饭店管理学院饭店业研究中心的比尔.卡尔顿在最新撰写的一份报告中预测：未来几年，有20%以上的客户将通过预订在网上完成。

而这一比例在2002年是8.34%。

而在东方嘉柏成员酒店的经营报表中，我们可以发现，有相当多的酒店，通过携程、艺龙和其他订房中心的订房量已达到10%--11%左右。

因此，对酒店而言，不管是单体酒店或集团公司成员酒店，我们应充分使用这些网络订房代理的资源，以增加酒店的收益率。

8、酒店附设资源管理酒店的附设资源主要是指客房之外的餐饮、娱乐设施和会议设施。

这些附设资源对于前厅部的销售来说，也是一种很好的产品资源。

前厅在实施收益管理时，应邀请前厅员工熟悉酒店这些附设资源的情况、销售价格政策和价格细则，并对前厅员工进行营销培训，掌握营销技巧，才能有针对性地开发这些资源的销售。

9、经营状况比较和分析前厅部应将每一月的各种经营数据，包括入住率、各类房间、顾客细分、各种附设资源销售情况横行于历史上的数据进行比较，最主要是与上一年数据进行比较分析，再结合市场上同类别的竞争对手酒店的资料进行细致分析。

把这些有参考价值的营销数据作为前厅制定各时期房价政策的决策依据，并向酒店管理报告。

10、结合顾客价值的收益管理不同的顾客的价值是不一样的，有时顾客的价值不能简单地用一项利润指数加以界定。

例如在二线城市的酒店，外国客人比较少，这时如果酒店懂得用更优惠的价格吸引较多的外国客人入住，即使这些外国客人的入住价格低于国内客人的价格，而他们带来的酒店综合价值，如礼貌礼节的感受，如外国客人的消费习惯的熟悉和借鉴，如消费理念和人文情调的播延，包括酒店外语操练的氛围的改变等都会产生很好的综合效应。

1全局性，经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。

它规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。

企业的各个重要环节、各个专业职能的活动，随时局部的，但作为总体行动的有机组成部分，对发挥企业的整体效能有着重要影响，因而也是带全局性的。

2长远性，经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定着企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3~5年，多则10年以上。

党和国家制定了我国分三步的实现现代化的战略，时间长达70年。

第一步实现国民生产总值翻一番，时间10年;第二步在此基础上实现国民生产总值再翻一番即比1980年翻两番，人民生活达到小康水平，时间也是10年;第三步在华四五十年即到21世纪中叶，达到中等发达国家水平，实现现代化，人民生活达到比较富裕的水平。

实现国家现代化需要建立在企业现代化的基础上，因此，实现企业现代化，谋求一个大的发展，也必须制定长远规划，并分阶段实施。

3竞合性，即具有竞争性和合作性的特点。

竞争性又叫抗争性，指经营战略是企业在竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自国内外各方面的对手的冲击、压力、威胁和困难，所制定的迎接挑战的行动方案。

通过经营战略的实施，扬长避短，取得优势地位，战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。

合作性是指在竞争的基础上，在一定条件下实现与竞争对手的合作。

市场上的抗争性与军事上即战场上的对抗性不同，战场上敌我双方为战胜对手往往会刺刀见红，拼个你死我活。

市场上参与竞争的各方不一定拼个你死我活。

面对更强大的对手，弱者各方可以联合起来，对付强大对手，实现双赢。

即使实力强的企业也需要实力弱的中小企业协作配套，共谋发展。

通过竞争走向合作，这也是一个重要趋势。

4纲领性，经营战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。

这些原则性的原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。

这些战略目标、战略方针必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具有的行动计划。

5相对稳定性，由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是在预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不能朝令夕改。

但在处理具体问题，不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。

1.企业与投资者的关系。

2.企业与顾客的关系，有顾客就有市场，市场是企业经营市场活动的出发点和归宿点，目标市场，即确定那些顾客作为企业的服务对象是企业的一个重大战略决策课题，主要包括:服务与被服务关系、卖与买的关系、选择与被选择的关系、争夺与被争夺的关系。