TCL企业集团跨国并购风险控制论文

TCL企业集团跨国并购风险控制【摘要】跨国并购是中国企业大规模海外扩张的必要策略，但同样重要的是，应该高度注意和认真研究这种跨国战略隐藏的巨大风险。

本文以tcl企业集团为例来分析跨国并购风险控制，tcl并购的失败，在于其未能对并购的风险进行控制，中国企业跨国并购的核心问题就是加强风险控制，提高管理质量。

【关键词】跨国并购；并购风险；风险控制并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。

管理学者彼得·德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。

tcl的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。

tcl并购的失败，在于其未能对并购的风险进行控制，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。

tcl因此也元气大伤。

一、tcl并购情况分析2004年的tcl似乎处于巅峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势。

在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、lg，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了75%。

在彩电方面，tcl首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。

tcl完成了和汤姆逊的合资。

2004年tcl并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下rca品牌彩电2004年在北美市场亏损达1．4亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务亏损几百万美元，这使tcl集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。

2004年收购完成之后，tcl迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。

2006年上半年，收购后的rca品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上，同比大幅减亏1500万美元，第四季度扭亏为盈。

tcl虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。

从2005年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。

平板电视取代传统crt电视的速度惊人，到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额79%。

但面对剧变，tcl 在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损7．63亿元人民币。

大规模的并购使tcl陷入了困境。

痛定思痛之后，tcl集团终于决定放弃重组之路。

二、tcl企业集团跨国并购风险控制分析tcl低估了海外并购的风险，造成了海外扩张战略的失败，本文结合tcl案例来分析中国企业跨国并购的风险控制问题。

（一）跨国并购的可行性风险控制跨国并购是一项复杂的工作，对于发展到一定阶段、有国际化倾向的企业，要尽早做准备，从以下三方面来估计跨国并购的可行性风险。

一是资金积累及资金渠道拓展的风险，tcl并购遇到了资金的问题，无论是当时tcl集团的彩电业务还是手机业务，在并购之前，在国内市场赚得都是盆满钵满，但并购后，2005年和2006年，tcl通讯和tcl多媒体都曾先后面临现金流枯竭而崩盘的危局。

为保现金流，当时的tte、t&a都进行了大规模的裁员；并且通过谈判再次获得汤姆逊和阿尔卡特各2000万欧元的支持；tcl集团以16.9亿人民币出后了旗下的国际电工与智能楼宇两项业务，同时通过在资本市场的数次融资，暂时度过了难关。

因此，中国企业在走出去之前要对自己的资金积累和承受能力有充分的认识，尽可能的拓宽融资渠道。

二是国际化人才积累的风险，中国企业的市场化进程开始的比较晚，真正走出国门更是最近几年的事情，缺乏国际化的人才也不足为怪。

但是所有产业全球性的，中国企业要成就自己的“梦想”必定是要走出国门的，国际化人才的培养及积累是要提前进行的。

而且在并购整合过程中，更要根据需要适时做出人才战略调整。

tcl多媒体就因为人才准备不足而屡次换帅造成公司内部众多的不稳定因素，无疑于给本已亏损的业务雪上加霜。

三是技术积累的风险，中国企业目前仍处于低成本制造型阶段，但是随着人民币升值等相关因素的影响，中国企业的低成本优势逐渐被减弱，逐渐向高附加值产业转移是中国电子企业的必然选择，高附加值则必须有可靠的技术作为坚实的后盾。

通过并购同行拥有先进技术的公司来提升本公司的技术实力虽然可行，但是并购方也同样需要拥有相关技术人员，否则以请教的姿态出现对整合也有众多负面影响。

（二）跨国并购的评估风险控制在初步判断跨国并购可行性后，并购时做好评估风险控制：一是组建高效的收购团队，由于中国企业缺乏海外并购的经验，通常会将交易的前期沟通交由中介机构全权办理，从达成并购交易这一点来说，如此操作当然是一条捷径，但其中蕴含了巨大的风险。

海外并购粉线是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题变成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期谈判而不愿承担或面对这些风险。

如果不能尽快成立自己的管理团队，无疑将导致混乱，但如果自己没有经验，也没有聘请专业的中介机构帮忙评估，则最后有可能像tcl通讯这样，会发生的问题没有预料到，“省了小钱，花了大成本”。

二是对目标公司进行全方位的调查，并购团队组建完成后要对目标企业进行全方位的调查，包括但不限于人力资源、研发、产品、供应链、市场、渠道、客户、专利、it等等方面，分析出企业亏损、出售的根本原因，为后续收购计划的制订提供可靠的数据支持。

三是注重并购所在国的国家安全审查和反垄断调查，东道国就并购进行国家安全审查及反垄断审查时国际上通行的做法，为正确面对这一问题，中国企业应该通过中国政府与外国政府及利益集团进行沟通，防止外国政府实施区别对待的国家安全审查及反垄断审查；企业在实施并购前应积极了解东道国关于国家安全审查及反垄断审查方面的法律法规及产业政策等，从而决定是否进行并购及设计合理的并购方案。

四是熟悉法律环境，避免法律风险，被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。

熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国的法律制度和文化，是中国企业进行海外并购活动的必修课。

五是制订明确的收购计划。

在对目标收购公司进行全方位的审核之后，在遵守被并购所在国相关法律规定的基础下，从收购企业的实际出发，收购小组需要制订明确的收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。

尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。

六是做好并购失败的各项准备，几乎所有的跨国并购企业都抱有美好的愿望，但如果目标不能迅速实现，当并购成本超出预期，那么即使停止并购无疑是最佳选择。

（三）并购后的整合风险控制企业间整合难度很大是导致并购失败的主要原因，并购后整合风险是跨国并购的关键所在。

因为如何进行有效整合牵扯面太广，在这里我们只讨论影响并购后整合风险的最重要的两个方面：第一个方面是文化整合，跨国并购整合风险不同于国内并购的整合风险，其中最为关键的就是文化背景的整合。

基于民族及企业的文化差异，双方在管理风格、行为方式、思维方式上可能会迥然不同。

解决这一问题关键在于如何使企业本土化，如何做到求同存异。

文化是企业控制权的根本标志，企业通过文化整合才能形成共同的规则，才能留住核心人才。

另一方面是注重人才的挽留，西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。

tcl并购法国汤姆逊的电视机业务后，被并购企业核心人才的流失而造成整合失败。

同样，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整合的捷径。

虽然海外市场有大批职业经理人可用，但是如果没有把握能留住被并购企业的核心人才，那么中国企业就应该仔细审视并购计划，因为新引进的职业经理人通常志要一个过渡期，这无疑会给整合带来更多变数，因此放弃并购显然是最好的选择。

跨国并购在人力资源的整合工作中，要特别注重加强对国外工会的了解和沟通。

国外工会在组织形式既用作用方面与我国国内的工会相比有许多不同之处，对于寻求国际化发展而进行跨国并购的中国企业而言，并购前应关注和研究国外工会的知一识及运作模式，并购中及并购后应注意与国外工会进行有效的沟通和协调。

充分发挥工会在人才挽留方面所起的作用。

三、结论与启示为了获得长足、稳定、健康的发展及成本正常化，中国企业必然需要走上国际化的路线。

跨国并购是中国企业大规模海外扩张的必要策略，但同样重要的是，应该高度注意和认真研究这中种跨国战略隐藏的巨大风险。

实际上，跨国并购的目的不仅是生产、市场和资本的扩张，还是利润的扩张，这方面存在着复杂的风险。

寻求买家的这些企业往往有一个共同点，即准备出售的部门都是亏损或者不盈利且正在走下坡路的非前沿、非核心领域业务，某种程度上是急于甩掉的包袱。

因此，在决定收购前，必须对整个亏损风险进行精确的计算和前景评估，并采取必要的应对措施。

同时应以科学态度评价中国企业对世界跨国公司部分业务的收购，不要简单地赞扬收购了世界级公司。

从根本上讲，中国企业海外并购工作的重点是并购后的整合运作，这里包括产品、技术、市场战略和整合，管理的整合。

没有这个必要的整合过程，并购还可能失败。

对于已经成功进行并购的企业，则必须以审慎的态度和睿智的思维来应付并购以后出现的苦难，其中，核心问题就是加强风险控制，提高管理质量。

只有立足于自身，才能够在实施海外并购的过程中取得较为满意的结果。

参考文献：[1]叶建木.跨国并购:驱动、风险与规制[m].北京:经济管理出版社,2008.[2]黄藤,天泽.企业跨国并购风险和对策分析[j].中外企业家,2007(8).[3]潘爱玲.跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择[j].南开管理评论,2004(6).[4]潘勇辉.外资并购的动机与风险对应分析[j].管理世界,2008(10).作者简介：刘广瑞（1969—），男，江西永新人，讲师。