中小企业战略规划
企业中长期发展目标
企业中长期发展目标篇一：如何编写企业中长期发展战略规划一、如何编写企业中长期发展战略规划1、进行外部分析（企业所处市场细分、规模、增长、竞争状况等）；2、进行内部分析（企业利润分析、成本分析、业务分析等）；3、明确企业发展愿景；4、根据企业愿景、外部分析和内部分析确定企业发展战略；5、根据企业发展战略进行财务测算；6、确定所需资源与获取手段；7、确定相关组织架构；8、确定实施行动方案。
二、内容：篇二：企业中长期发展规划福建省中小企业中长期发展规划（2010年——2020年）（征求意见稿）二○一○年八月目录一、中小企业发展的基础和环境 (1)（一）中小企业发展现状及重要作用 (1)（二）存在的主要问题 (5)（三）面临的发展环境 (7)二、指导思想与基本原则 (9)（一）指导思想 (9)（二）基本原则 (9)三、战略目标 (11)（一）近期目标（2010年—2012年） (12)（二）中期目标（2013年—2015年） (12)（三）中长期目标（2016年—2020年） (12)四、发展思路 (12)（一）总体思路 (12)（二）发展重点 (13)五、近中期重点投资项目 (15)六、保障措施 (16)（一）加强组织领导，充分发挥规划的指导作用 (16)（二）加大政策宣传贯彻力度，营造良好的发展环境 (17)（三）构建中小企业社会化服务体系 (18)（四）促进中小企业向园区聚集 (21)（五）创建小企业创业基地 (21)（六）建立中小企业发展专项资金 (22)（七）完善监管制度 (22)（八）不断提升中小企业的素质 (23)（九）积极推进中小企业节能减排 (24)（十）完善发展中小企业的工作机制 (25)附表 (26)福建省中小企业中长期发展规划（2010年——2020年）中小企业是国民经济的重要组成部分，世界各国的发展、特别是发展中国家的崛起，无一不是中小企业发挥了巨大作用。
为了全面贯彻落实党的十七大、“314”总体部署、市第三次党代会精神，深入落实科学发展观，加快城乡统筹发展步伐，根据《中华人民共和国中小企业促进法》、国发[2009]3号文件、国发[2009]36号文件、《福鼎市中小企业促进条例》、国家重点产业调整和振兴规划以及福鼎市贯彻振兴规划《实施意见》等中共中央、国务院、福鼎市委市政府、国家有关部委发展中小企业的相关法律法规、政策文件，编制《福鼎市中小企业中长期发展规划（2010年—2020年）》，以促进福鼎市中小企业又好又快发展。
公司发展战略规划要求及要点
公司发展战略规划要求及要点第一章公司发展战略规划要点科学的制定公司发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。
对于中小企业来说，需要了解如何制定公司发展战略规划及需要具备的条件。
一、要建立和健全公司发展战略制定机构发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
二、要科学编制公司发展战略公司发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。
其中，发展目标是公司发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
三、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司发展战略制定的关键因素。
只有对公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。
在此过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
第二章规划企业发展战略前的准备工作企业发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。
本文针对企业制定发展战略的准备工作总结如下：一、企业的基本性问题每个企业都存在类似于树干、树种的问题。
一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。
我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
二、增强对基本决策的反思意识企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。
论战略收缩期中小企业人力资源规划重点
施收缩战略时， 必须做好人力资源规划， 并依之进行有序的人力 成 长 原 则 ， 即规 划 的 立 足 点应 该 是 企 业 的不 断 发 展 和 壮 大 ；
资源 结 构 调整 ， 能实 现战 略 意图和 目标 。 才 三 是可 持 续 原 则 ， 规 划 应 以企 业 的可 持 续 发 展 为 目标 ；四是 即
略 性 长 期 规 划 、二 到五 年 的策 略性 中期 规 划 以及一 至 两 年 的作 思考和规划 ， 对人力资源规划不够重视， 不能依据人力资源规划 业 性短 期 计 划 。 人力 资源 规 划与组 织 的其 他规 划 相 互协调 联系 ， 既受 制 于其 他规 划 ， 为其 他 规 划 服务 。 又 进行 有序 调整 ， 往往 会 存 在三 大 人力 资源 风 险 ：
因此 ， 业 在 进 行人 力 资 源 规 划 时， 企 一要 与企 业 战 略 相 衔 而错失危机过后快速扩张和发展的机会。 接， 确保人力资源规划的准确性和有效性； 二要具有前瞻性 ， 三是 由于没有进行科学的组织设计和制定组织调整规划，
导致危机中的中小企业不能 进 要充分考 虑 内外部环 境 因素， 分析预 测各种不 确定 因素和企 使人力资源规划失去实际依据 ， 使 业可 能 出现 的状 况 ， 提 前 制 定 应 对 策 略 ， 高 人 力 资 源 规 划 行有序的人力资源结构调整， 企业 的人才 培养和人才 队伍 建 并 提 的可实施 性； 三要强调共 同发展 ， 把员工 的职业 发展 目标和公 设无法适应企业未来发展 的需要。
可用一年时间； 从第一个过渡模 式调整 到第 二个 略和收缩战 略。 中小企业为了度过 危机而实施收缩 战略， 是要 个 过渡模式 ， 可用两年时间； 再用两年时间， 从第－ ＂ － 过渡模式调 －４ 以退为进， 在有序收缩的同时， 为将来的快速扩张做好准备。 因 过渡模式 ，
中小企业战略管理现状、成因及对策简洁范本
中小企业战略管理现状、成因及对策中小企业战略管理现状、成因及对策现状分析中小企业在战略管理方面存在一些普遍的问题。
由于资源有限，中小企业常常缺乏完善的战略规划和执行能力。
市场环境的变化快速而不确定性较高，中小企业的战略管理往往无法有效应对这种变化。
中小企业的管理人才和技术水平相对较低，也制约了其战略管理的发展。
形成原因中小企业战略管理问题的形成原因多样化。
中小企业在资源方面的局限性导致了战略制定的局限性。
中小企业的管理层可能缺乏战略管理的专业知识和经验，导致无法正确制定和执行战略。
市场竞争的激烈程度也影响了中小企业战略管理的质量，竞争压力大导致企业过于注重短期利润，忽视了长远发展的战略规划。
对策建议针对中小企业战略管理现状和形成原因，可以采取以下对策来改善中小企业的战略管理能力：1.加强战略规划能力：中小企业应加强对战略管理的理论学习，提高管理层的战略规划能力。
通过制定明确的战略目标和详细的实施方案，确保战略能够有效地落地执行。
2.建立灵活的战略适应机制：中小企业应建立起灵活的战略适应机制，能够及时捕捉市场变化并作出相应的调整。
建立良好的市场信息收集和分析机制，为战略制定提供科学依据。
3.培养专业人才：中小企业在战略管理方面应注重培养专业人才，提高管理团队的整体素质。
通过持续培训和引入战略咨询专家，提高管理层的战略管理能力和战略思维水平。
4.注重长期发展：中小企业应放眼长远，注重长期发展战略的制定和执行。
在追求短期利润的，要注重建立可持续竞争优势，保持企业的竞争力和发展动力。
通过采取以上对策，中小企业可以改善战略管理的现状，提高企业的竞争力和发展潜力。
中小企业如何应对外部环境的变化
中小企业如何应对外部环境的变化随着经济全球化的进程推进，外部环境变化对于中小企业的影响日益显著。
在这个充满竞争和不确定性的时代，中小企业需要有效应对外部环境的变化，以保持其竞争力和可持续发展。
本文将从市场营销、技术创新和战略规划三个方面探讨中小企业如何应对外部环境的变化。
一、市场营销市场营销是中小企业应对外部环境变化的关键之一。
中小企业应该关注市场需求的变化，并灵活调整自己的产品或服务以适应市场需求的变化。
首先，中小企业需要开展市场调研，了解目标群体的需求和偏好。
通过了解用户需求的变化，中小企业可以根据市场的反馈进行产品创新或改进，以满足不同需求的客户。
其次，中小企业应该积极寻找市场机会，发展新的市场领域。
通过拓展产品线或寻找新的目标市场，中小企业可以降低自身对某一特定市场的依赖，分散风险，同时提高盈利能力。
二、技术创新随着科技的快速发展，技术创新成为中小企业应对外部环境变化的重要手段。
中小企业应该着眼于技术创新，不断提升自己的竞争力。
首先，中小企业可以通过引进新技术来提高生产效率和产品质量，降低成本，提高企业盈利能力。
其次，中小企业可以利用互联网和信息技术来扩大市场份额。
通过建立网上销售渠道、提供在线服务等方式，中小企业可以顺应时代潮流，满足用户的便利需求。
此外，中小企业还可以与高校或科研机构合作，开展技术研发与创新，提高自身的技术水平和核心竞争力。
三、战略规划战略规划是中小企业应对外部环境变化的长远思考和行动方案。
中小企业应该具备敏锐的战略洞察力，及时调整企业的发展方向和战略布局。
首先，中小企业需要定期对外部环境进行分析，了解市场趋势、竞争格局等因素的变化，及时调整自身的发展战略。
其次，中小企业应该制定灵活的战略规划，以适应外部环境变化所带来的机遇和挑战。
战略规划需要充分考虑企业的资源和能力，制定可行的目标，并制定相应的实施策略。
此外，中小企业还应建立有效的竞争优势和核心能力，通过差异化竞争策略来应对外部环境变化。
1.(工信部规〔2011〕434号)工信部关于印发“十二五”中小企业成长规划的通知
工业和信息化部关于印发“十二五”中小企业成长规划的通知工信部规…2011‟434号各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团工业和信息化主管部门：中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。
促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。
为贯彻落实《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》、《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》等精神和要求，继续实施中小企业成长工程，不断提高中小企业发展的质量和效益，我部组织编制了《“十二五”中小企业成长规划》。
现印发给你们，请结合实际情况，认真贯彻落实。
二〇一一年九月二十日“十二五”中小企业成长规划前言中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。
促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。
国家“十一五”规划《纲要》提出实施“中小企业成长工程”以来，各地区、各有关部门认真贯彻落实，取得了积极成效。
“十二五”时期继续实施中小企业成长工程，对于进一步促进中小企业健康发展，实现国家“十二五”规划《纲要》确定的战略目标，具有十分重要的意义。
本规划总结了“十一五”时期实施中小企业成长工程的基本情况，分析了未来五年中小企业发展面临的国内外环境，并依据我国加快转变经济发展方式、优化经济结构、顺应各族人民过上更好生活新期待的新要求，提出了“十二五”时期促进中小企业成长的总体思路、发展目标、主要任务和重要措施。
本规划是“十二五”时期继续实施“中小企业成长工程”，提高中小企业发展质量的行动纲领，是制定中小企业规划和政策的重要依据。
本规划根据《中华人民共和国中小企业促进法》、《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》以及《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》等编制。
第一章主要成绩和面临形势一、主要成绩“十一五”时期是中小企业平稳较快发展的五年。
实现中小企业低成本战略途径
理想 ， 只有 １％ ７ 的中小企业 制定 了战略规划 ， ５０ 而 ０ 强企业则有 ９ ． Ｊ 了完整 的战略规划 ， ３５ Ｊ ％￣定 相比之下中小企业家非常缺乏战 略管理思想 。另一方面 ， 不注意企业 的创新 文化建设 ， 这在 当今
地相 互避让 ， 少利益 上的冲突 ； 减 二则可 以大 大降低 生产经 营
低 成本竞争的实质 ，就 是剥离了商 品附加值 的 “ 赤膊” 竞
成本 ， 剂资金 余缺 ， 调 用活 、 用足各 自潜在 的能力 ， 过相互 利 通 用对方 的市场 以及 知名度 、 美誉度 ， 以保持和 扩大市场 占有率 ；
走 向 衰 落 ， 至倒 闭 。 为 此 文 章 探 索 了技 术 进 步 条 件 下 企 业 发 甚
展 的 低 成 本 战 略 方 式 ， 于提 高我 国 中 小企 业 的 核 心 竞 争 力 具 对
有 重 要 意 义
【 关键词 】 中小企业 低 成本 战略 管理 与 国外企业相 比 ， 国中小企业多 ， 中以实力小 、 我 其 发展速 度慢 的企业居 多。因此 ， 中国企业应该进 一步明确未 来的发展
在 ２０ ０ ８开 始 的 金 融 危 机 中 ， 国 中 小企 业 遭 遇 重 创 ， 多 企 业 我 很
争 ， 商品还 原成 了产 品 ， 压 了原材 料 、 境和 劳 动 力等成 把 挤 环
本 。必然造成了 我国中小企业在 竞争 中一退 再退 ， 导致中小企
业在 “ 技术 上没有主 自权 ， 标准 上没 有制定权 ， 价格 上没有控制 权， 分配上没 有话语权 ， 附加值 上没有 收获权 ” 这 是违 背价值 ， 规律 竞争策略 。造成 的原 因 ， 一方面是 民营企业战略 创新能力 不重视 ， 战略 是企业为了达到 一定的 目标 ， 在特 定的环境下 ， 对 自己的资源 和能力进行最佳 配置和 组合的一种方法 ， 并以此指 导企业 的 日常运营决策 。我国 的中小企业战略规划情况十分不
论文设计：中小企业核心竞争力发展战略管理对策研究
中小企业核心竞争力发展战略管理对策研究摘要：中小企业的发展战略应具有良好的创新意识。
.切实提升中小企业经济实力，将成为我国经济增长战略的重中之重。
中小企业的发展将为我国经济复苏和结构调整带来巨大助力。
本文将分析基于核心竞争力的中小企业发展战略，结合我国中小企业的实际情况，探讨我国市场经济建设的核心竞争力培养重点。
关键词：核心竞争力，中小企业，发展战略中小企业为社会提供了大量的就业机会，社会上绝大部分的劳动力都配置在中小企业中。
特别是在经历了2008年的金融危机之后，我国仍处于经济复苏的关键阶段。
中小企业将在我国经济复苏中发挥重要作用。
文章认为有必要对我国中小企业的经营状况进行深入分析。
1我国对中小企业的定义根据我国相关法律法规，中小企业的定义具有较大生产经营规模的中小企业，企业产权包括各种所有制。
随着时代的发展，为了更好地界定中小企业的内涵，国家认定总资产在4亿元以下或销售额在3亿元以下的企业，除影响外行业人数差异等因素。
中小企业。
2我国中小企业的经济状况。
这些名不见经传的企业以默默无闻的方式为世界经济的发展提供了源源不断的动力和活力，在各自领域占据着全球一半以上的市场份额，在整个国际市场上发挥着举足轻重的作用。
的作用.我国也有大量的中小企业。
虽然它们在日常的市场运作过程中是小众的、默默无闻的，但它们所能带来的经济效益和对市场经济的促进作用并不逊色于知名大企业。
比如深圳的一些手工业企业，义乌的小商品企业，广东的很多城市企业，都在各自的行业中对整个国民经济起到支撑作用。
许多企业在成立不到十年的时间里，已经占据了我国专业领域60%以上的市场份额，年销售额达数亿元。
他们用自己的智慧和努力，将平凡的产品打造成领先于世界的高水平产品。
产品不仅活跃了国内市场，也拓宽了国际市场，吸引了大批国际客户，为推动我国经济腾飞带来了新的动力。
同时，这些中小企业也承担着使用我国大量人力资源的责任。
许多企业拥有数百名员工，为这些员工提供了良好的生活保障，促进了社会的和谐稳定。
3～5年企业发展战略规划
企业发展战略规划3～5年战略规划目录第一章愿景、使命和目标. 11.1. 某集团愿景. 11.2. 某集团使命. 11.3. 各功能体系定位. 11.4. 某集团的总体目标. 21.5. 某集团的阶段目标. 3第二章科研定位与措施. 52.1. 科研开发体系战略目标与定位. 52.1.1. 科研开发体系战略目标. 52.1.2. 科研开发体系战略定位. 62.2. 科研开发体系运作模式设计. 92.2.1. 宏观运作模式：构架三级科研体系. 102.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 102.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤. 172.2.1.3. 某/集团科研体系宏观运作模式小结. 232.2.2. 微观运作模式: 项目运作制. 232.2.2.1. 解析课题承包制. 242.2.2.2. 引入项目运作制. 272.2.2.3. 某/集团科研体系微观运作模式小结. 292.3. 科研开发人员考核激励模式设计. 292.3.1. 对科研开发人员的考核. 302.3.2. 对科研开发人员的激励. 31第三章产业化战略措施. 323.1. 措施总体概述. 323.2. 中短期具体措施. 333.2.1. 中短期措施之一：规范治理结构. 333.2.2. 中短期措施之二：健全管控体系. 343.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 363.2.4. 中短期措施之四：加强市场体系. 373.2.5. 中短期措施之五：规范提升外协. 393.2.6. 中短期措施之六：提高扫描效率. 413.2.7. 中短期措施之七：加强集成业务. 433.2.8. 中短期措施之八：发展工程公司. 463.2.9. 中短期措施之九：实现技术赶超. 493.2.10. 中短期措施之十：积极开展资本运营. 513.3. 中长期具体措施. 573.3.1. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务. 57 3.3.2. 中长期战略措施二:做强资本运营. 603.3.3. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63第四章行业定位与运作模式. 664.1 行业服务体系战略定位. 664.1.1 行业服务功能定位. 664.1.2 行业服务业务定位. 684.1.3 行业、产业与科研的定位. 694.1.4 行业服务战略定位总结. 704.2 行业服务运作模式设计. 724.3 行业服务运作模式实施步骤. 744.3.1 某/集团行业服务运作模式实施步骤概述. 744.3.2 行业服务运作模式第一阶段工作要点. 754.3.2.1 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 754.3.2.2 各所按业务对所内行业服务资源进行清理. 764.3.3 行业服务运作模式第二阶段工作要点. 764.3.3.1 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计. 774.3.3.2 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入. 784.3.4 行业服务运作模式第三阶段工作要点. 804.3.4.1 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系. 804.3.4.2 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作. 814.3.4.3 打造集团其他产业的营销平台. 82第五章战略计划实施表. 83本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
中小企业可持续发展的战略选择
总之 ， 现有 的著作 并 未 充 分 的指 出 。 资 源所 束缚 的 被
中小企 业能 如何 预期 和如何 应对 大企业 的竞 争。 因为缺 正 乏专 门的 中小企 业 战略研 究 ． 多数 中小 企业 在面对 大企 大
业 的竞 争时 ．为 得到 指导 而求 助 于通 行 的 战略 联盟 ； 统 战略 ； 源限制 传 资
改革开放 二 十多年 来 ． 国 的 中小 企业 取 得 了迅猛 发 我
将 中小 企业 面对 的 资源 限制 问题 考虑 进去 。相反 。 它们 将
展 。 目前 中小企 业 占全 国企业 总 数 的 ９ ％以上 ， 现工业 那 些无 疑是 为有 着 丰 富资 源 的大企 业 而设 计 的战 略框 架 ９ 实 总产 值 占全 国 的 ６ ％． 现利 税 占全 国 的 ４ ％ ． 提 供 了 挪 用 到 中小企 业 身 上 ．或 者 作 为解 决 方案 推 销给 中小 企 ０ 实 ０ 并
行业 中大企业 的反应
１
、
中小企业 能取 得规 模经 济和范 围经 济上 的优势 吗？ 较 大 的竞 争对 手 不正 是 利用 其雄 厚 的财 力 、处于更 大 总成 本领先 战 略 优势 的地位 来 获得 规模 经济 和 范 围经济 优势 以维持 低 价战略 吗？
・ ． －
中小 企业 能获得 超过 大 企业 的行业 差异优 势吗 ？ ２ 标歧立 异 战略 ・较 大的竞 争对 手不 正是 利 用其 强 大 的财力 来 资助研 发 、 １ ．中小企 业 战 略制 定 的命 题 前提 和营销推 广 ， 轻易 获得 差异 优势 吗 ？ 存在缺 陷 关于 中小企业 战 略的 著作普 中小企 业能 抵挡 大企 业强有 力 的进攻 吗 ７ 遍 有两个 致命 的缺陷 。首 先 ． 然 这些 虽 ３ 目标集 聚战 略 ．是什 么 阻止大 企 业 采取 积极 的进人 战 略从 而进入 有利 、 著 作都将 焦点 放在 中小企 业 身上 ． 但是
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浅析中小企业的战略规划
摘要： 中小企业战略规划的制定不同于大企业，这是由于其企业特点决定的。我们必须从
整体上准确把握并挖掘其深层次的特征、寻找其特殊性。战略规划的制定才能更贴近中小
企业的实际。
关键词： 战略规划
一提到企业战略规划，人们就觉得好像是大企业的事。由于自身在资金、人才等方面
的不足，中小企业一般不轻易涉足退出障碍都比较高的行业。同时，比较集中在进入障碍
较低的行业。所以一旦遇到市场风险，便考虑临时应对，实在没办法，就退出市场。中小
企业缺少长远规划。据调查，中国中小企业相对于美国平均7岁的水平，平均寿命仅仅2.9
岁。很多快速成长的中小企业由于战略定位不清晰都走向了高度多元化的道路结果造成企
业资源分散，缺乏市场竞争力。
管理结构简单。由于中小企业的经营者集中了企业经营所必须的各种决策权力，总觉
得没有必要建立复杂的组织机构。同时，中小企业多处于创业初期。资金上的困难迫使中
小企业保持组织结构的简单和压缩开支。中小企业管理结构简单主要表现在：组织结构简
单。决策权比较集中。所有权与经营权统一。决策权、指挥权与监督权划分不明确，通过
非正式渠道沟通频繁等等。这样，考虑企业长远规划时，常常受企业家素质影响较大。企
业一旦发展到一定规模便会产生成长的天花板现象。
往往还会遇到管理效率低。管理成本高的现象。如在市场营销方面，中小企业普遍存
在手工方式进行客户订单和产品销售的管理。由于缺乏对市场信息的统一集中管理，很难
迅速得出准确的客户统计数据，导致企业的市场分析和预测缺乏可靠的依据。面对快速变
化的市场需求，如果一个企业无法及时做出正确的判断和反应，那么，很有可能因丧失良
机而陷入困境。在加入WTD之后尤其如此。无法适应“快于吃慢鱼”的竞争环境。产品设
计和工艺设计效率低、质量差。必然导致产品开发周期长、产品创新成分少、设计质量难
以保证。直接反映出产品开发能力低下，从根本上限制了企业开拓市场的能力的发挥。生
产过程的自动化程度较低，柔性差。传统产品型中小企业，在制造方面主要完成关键件加
工和整机组装，更多的零部件加工通过采购和外协加工获得。车间的设备一般处于单机分
散运行状态，缺乏集中的调度管理，未实现与生产管理系统的连接。因而，整个系统的集
成度低、柔性差，既延长了生产周期，又增加了生产成本。
中小企业有劣势同时也有大企业所不具备的优势。如经营机制灵活、劳动力成本低、
敢于承担风险、勇于开拓等。同时，信息化为中小企业获取市场机会、改善经营管理、提
高新产品研发能力、辅助高层决策、开拓市场、提高服务质量等机会与大企业拉到同一起
跑线。
迈克尔•波特在阐述竞争战略时，讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地区活跃着
几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成
为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方
向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。
通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到
底是什么原因呢？
从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会
骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实
上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。随着时间的推移，部落之间
对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看
重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”
途同归。
同样的故事在电视剧“亮剑”中也有所反映，李云龙非常规的决策，反而取得了军事上的胜利。尽管李
云龙为自己的实战而不太看得起出身败军之将的教员，但当他们认真学习了一些理论后，才发现，自己所采取过
的打仗方法前人早就有所总结。
以上的两个例子很容易让人得出：在变化的市场之中，战略是没有意义的。如果得出这样的结论，那么
恰恰是最大的误读。因为，战略的目标就是让战术非常规化。看似对战略的重视的印第安部落以及非李云龙似的
常规的军事战术，恰恰反映的是战略思维的缺失。这就是为什么很多中小企业一旦开始着手进行战略规划时，反
而出现了失败的迹象。因为，只以形式或战术的思维上来进行战略规划，而把握不了战略的实质，必然造成的只
是不切现实的计划而已。以至于让人得出中小企业不需要战略的荒谬结论。
中国的企业也同样在玩着“战争”和“狩猎”的游戏。一种最为普遍的看法是：我国企业，特别是中小
企业的成功是由于他们非常规的运作，在各种“机会”与“试错”中寻找着成功的路径。一些企业成长起来了，
而更多的企业却是倒下去了。这里引出一个最为关键的问题，理性的分析和战略的思维对于中小企业究竟有没有
意义。