管理者角色与五项修炼(欧阳华林)
《从技术走向管理的五项修炼》
从技术走向管理的五项修炼课程背景：组织中的管理者从来都不是天生的，管理者在晋升之前通常都是优秀的技术人员。
但是，因为没有受过系统的管理训练、导致管理者仍热衷于技术研究，忽视团队管理，不适应从个人贡献者到团队贡献者的转变，导致团队业绩不达标、部属士气低落，不能达到组织的期望。
本课程从管理者的工作职责入手，详细分析技术从业者与管理者的核心差异，通过大量的情景训练，使学员能够快速了解管理者的核心能力及自己的学习地图，掌握管理者所需要的素质。
课程收益●使学员了解技术人员与管理者的五大差异、清晰认知管理者的职责、常见的角色错误。
●学会如何管理自己的时间、掌握设定目标、分解目标等一系列的目标管理的工具。
●学会与不同类型的人际风格的沟通之道。
●能够运用一系列的非物质激励技巧激励不同类型的员工，提升团队的执行力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：未受过系统训练的主管、经理、新晋干部、储备干部课程方式：理论讲授+小组研讨+角色扮演+视频教学+互动游戏课程大纲第一讲：管理者与技术人员的差异一、二种不同的职业生涯调查：你为什么成为管理者？未来的目标是什么？1. 二种不同的职业生涯比较：T（技术路线）与M路线比较：惠普商学院对技术人员与管理者的训练课程2. 初、中、高级管理者的能力比例：技术、管理、战略二、技术人员与管理者的五大差异小组探讨：管理者与技术人员存在哪些明显的差异呢？1. 技术人员与管理者的五大差异1）态度：严谨与开放2）思维：黑白思维VS灰度思维3）焦点：只关注事情VS既关注事也关注人4）时间：放在自己身上VS放在他人身上5）行为：钻研技术VS关注团队三、从技术人员转型为成功的管理者，需要进行五项修炼1. 优秀的管理者是可以培养出来的案例：西点军校、黄埔军校第二讲：第一项修炼角色管理-正确认识管理及管理者一、不同时代对（管理）的认识1. 近100多年西方对管理学的研究成果1）泰勒：科学管理2）法约尔：管理的五个基本动作3）戴明：管理的PDCA循环4）德鲁克：目标管理5）埃里克森：只要人对了，事情通常就会有好结果2. 管理者的二个焦点1）问题：管理到底是（管人）还是（理事）？2）现代管理学：管理要同时要兼顾（目标）与（人）3）在互联网时代，人力资源的开发越来越重要比较：人事与人力资源二、管理者的角色探究及评价标准1. 管理者的核心角色说说看：企业为什么需要管理者1）管理者的核心角色：组织的代言人2）管理者的其他角色：清道夫、协调者、决策者、辅导员视频：归来的沙克尔顿2. 管理者的评价标准1）松下公司：管理者的四项任务。
中基层管理者五项修炼 PPT77
小结：角色认知
行业认知
职业认知
角色定位 角色错位 PODC
个人习惯
自我完善
智 情 德 胆
商 商 商 商
智 商
何谓智商？
正常人的智商指数？
作为成功管理者的智商与情商比例？
读书学习三阶段？
情 商
情商的二大要点：
自知之明 自我管理
自知之明
知道自己的责任和使命
工作就意味着责任，责任意识会让我们表现 的更加卓越！
知道自己真正的优势 知道自己致命的缺陷
认识自我的密钥： 内省 他人眼中的自我 自我心像
自我管理
一管自己心态要积极
二管自己情绪要稳定
三管自己时间要有序
德 商
德商的五大外在表现 恭——恭则不侮 宽——宽则得众 信——信则人任焉 敏——敏则有功 惠——惠则足以使人
修己安人
重视差异
做到四容：
容异 容错 容言 容人
说我们
企业只有一个代名词
I
never say I don’t know （我不知道 不归我管 ）
关注下属优点
安排下属去做他们擅长、有优势的工作。
改变一个人的缺点如逆水行舟，
发挥一个人的优点如顺水推舟， 不要试图改变下属的缺点和特点。 注意正面激励
时间管理
第一代时间管理：报时贴 第二代时间管理：全部列出逐个划掉 第三代时间管理：按缓急将全部事情列出顺序 第四代时间管理：史蒂文-柯维的无时间管理
忙 人 的 告 白
因为我们不知道 究竟什么对我们最重要， 所以好像每件事都很重要。 因为好像每件事都很重要 所以我们不得不做每件事。 有些人看到我们每件事都做， 所以，他们期望我们什么都做。 什么事都做让我们非常忙碌， 所以我们更没有时间去考虑， 究竟什么对我们最重要。
管理技能五项修练PPT课件
归零的心态
“自己唯一知道的事情就是我一无所知。” ——苏格拉底
活在当下
当下：你现在正在做的事、呆的地方、周围一起工作和生活 的人；活在当下：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物
活在当下是一种全身心地投入人生的生活方式。 当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你
往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一 种强烈的张力。
美国管理协会商务沟通十诫
1. 沟通前要先明确自己的思想； 2. 检查沟通的真正目的； 3. 全面考虑沟通的环境； 4. 在计划沟通时要和别人商量； 5. 要考虑信息的内容及其含义； 6. 尽可能使传送的信息对接收者有益或有用； 7. 沟通之后要进行追踪检查； 8. 沟通既要着眼于现在也要着眼于将来； 9. 必须以实际行动维护你沟通的信息； 10. 做一个善于倾听的人。
卓越领导力
领导的概念
领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的 行动过程。
孔茨：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成 他们任务的艺术。
库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 领导的核心含义:
✓ 领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。 ✓ 领导是与实现某种目标相联系的 。 ✓ 领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果。
观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制约束个体行为。 ……
团队精神主要内容
团队精神主要包含以下三方面的内容： –在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成 员对团队的强烈归属感。 –在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互 协作及共为一体。 –在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成 员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
新《卓越管理者的五项修炼》
卓越管理者的五项修炼课程背景：课程根据彼得圣吉的《第五项修炼》，从组织学习到个人学习的结合进行炼化。
组织成长强调组织与个人共同成长，不论是组织还是个人，都必须落实到组织中最重要的资本——人。
因此，作为企业中教练的中高层领导者，如何进行提高个人职业素养和培养人才，建立人才驱动型组织，就成为其工作中核心的工作。
本课程则系统介绍如何进行自身的修炼，以及如何培养人才，建立人才驱动型组织，系统思考“独善其身”和“兼济天下”给予启发，帮助领导梯队建设，全面大作领导力驱动型公司指明了方向。
本课程一共分为三个篇7章，三种境界分别对应组织成长中的三个阶段：第一讲：悬思——昨夜西风凋碧树。
独上高楼，望尽天涯路。
第二讲：苦索——衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
第三讲：顿悟——众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。
——用这三重境界，结合“独善其身和兼济天下”，给到企业领导者——企业教练一次心灵的体会和过程训练的学习。
实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
《基层管理者(班组长)的五项修炼》
基层管理者的五项修炼课程背景：在高层、中层、基层管理者的三级管理体系中，基层管理者是战略执行落地的管理终端，承载着全行绩效落地的重则大任，是企业的管理基石。
基层管理者作为“兵头将尾”，能力素质要求较高，既要求具有一定的团队管理能力，同时也要求具有较高的专业水准；既要求具有一定的理论水平，而且通常也要承担一定的一线营销、服务等职能。
一个管理者无论身处何种机构（政府、企业、非营利性机构）、或最终取得多么辉煌的成就，都一定会经历初任管理者，也就是从员工到“小领导”这一个阶段。
考察不同人在这一阶段的行为和思想，会发现几乎所有身处这一阶段的新任管理者，通常会遇到同样的问题，这些问题包括：时间分配不合理，导致疲于奔命，生活和工作的幸福感下降；个人绩效和团队绩效处理不当，要么为了团队牺牲了过多的个人，要么是为了个人而忽略了团队；不会分派工作，无法满足更高一级领导对工作执行的要求，缺少以目标为导向的执行观；不会教导下属，甚至“自己是龙，下属是虫”，恨铁不成钢。
以上的问题，不会因为你在银行、他在企业而有所不同，也不会因为你在大陆、他在香港而有根本的区别，不同的只是表现形式、表现程度不同。
“课程收益：1.学员可以掌握时间管理的理论，改善日常行为时间管理规范。
2.学员提升沟通能力，更有效交流与沟通。
3.学员能够提升团队管理能力。
4.学员学会学会下属辅导的技能。
5.学员能够提升目标计划能力及战略执行能力。
课程时间：2-3天，1天/6小时（可根据客户需求定制）课程对象：基层管理者、班组长课程人数：30-40人培训形式：理论40％、实战演练30％、案例讨论20%、答疑10％课程内容：一、初为管理者1．管理者的角色转变2．作为基层主管与一线员工在工作上的差异3．基层管理的管理陷阱二、第一项修炼--要事第一的时间管理1．效率是正确的做事，效能是做正确的事2．你很忙，可时间都去哪儿了？3．时间管理状态自测4．重要紧急矩阵5.链接目标6.限时完成7.排除干扰8.工具：时间管理工具卡片三、第二项修炼—解己知彼的高效沟通1．案例：调不准的频率2．找到性格3．确定方向4.贯穿流程a设定目标b调整情绪c有效倾听d合理表达e积极反馈5．工具：DISC测试及实践四、第三项修炼—以终为始的任务达成1．案例：完不成的任务2．目标与任务3.SMART原则4.四个关键接受任务a待反馈的倾听b记录关键词c确认关键环节d复述任务5.四个明确布置任务a明确目标和标准b明确到人c明确时间d明确检查汇报节点6.四个要点执行任务a目标与结果b一对一责任c检查与汇报d即时奖惩7.工具：4R管理监测模型五、第四项修炼—带人带心的团队管理1.案例：如何闯过这一关2.团队与组织3.团队的特征4.带人带心的伙伴认知5.带人带心的目标创建a团队共创目标b激发个人目标6.带人带心的制定规范7.带人带心的授权管理8.带人带心的氛围打造9.管理者变革10.工具：PAST团队管理模型及实践六、第五项修炼—激发内在的教练辅导1.案例：士气低落的困境2.人的需求3.教练辅导的入口4.善用GROWa重复目标b重构资源c重整旗鼓d重装待发5.巧用发问a发问的方向b发问的技巧c深度倾听d积极反馈6.四步产出行动的ORID7.工具：GROW教练模型及实践七、管理者的未来1、以运营的思路做好服务2、以高效的思维开好会议3、以分享的心态学习成长。
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有组织的 活动要求
管理者的角色及素质模型
第一节 第二节 第三节 第四节 管理者的角色与技能 管理者的分类 管理者的权力与责任 管理者的五项修炼
第一节 管理者的职责
一、管理者与操作者的区别
管理者区别于其他管理人员的显著特征是管理者 拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责。 拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责。 操作者是指在组织中直接从事具体业务的人。 操作者是指在组织中直接从事具体业务的人。 其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务。 其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务。
二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
主要职能 计划 确定所需要的资源； 确定所需要的资源； 目标； 目标； 制定工作日程表； 预期将要出现的问题， 制定工作日程表； 预期将要出现的问题，并做好 准备。 准备。 保证团队成员了解自己的角色和职责； 保证团队成员了解自己的角色和职责； 确定最适合特定任务的人选； 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。 面试和选拔员工； 面试和选拔员工； 进行必要的培训来提高员工的 技能； 技能； 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。 向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工； 向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工； 对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励； 对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励； 培养员工对于变化的接受能力。 培养员工对于变化的接受能力。 检查和督导员工的绩效情况； 检查和督导员工的绩效情况； 保证员工服从标准、程序和规则的要求； 保证员工服从标准、程序和规则的要求； 确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去， 确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的 实施。 实施。 例 子 制定每天、每周、 制定每天、每周、每月的绩效
第二节 管理者的分类
一、管理者划分
基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中， 基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基 或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中， 层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中， 这项职务是由被称为教练的人担任的。 这项职务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者: 中层管理者:可能享有部门或办事处 主任、项目经理、单位主管、地区经理、 主任、项目经理、单位主管、地区经理、 系主任、主教，或部门经理的头衔。 系主任、主教，或部门经理的头衔。 高层管理者：通常有诸如总裁、 高层管理者：通常有诸如总裁、副总 裁、校长、总监、总经理、首席执行官 校长、总监、总经理、 或者董事会主席。 或者董事会主席。
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 你是上司的代表， C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
基层管理者 操 作 者 中层管理者 高层 管理者
4、管理的层次划分
职 权
高级 管理层 总裁、CEO、 （总裁、CEO、 主管、主席） 主管、主席） 中级管理层 部门经理、部门主管、 （部门经理、部门主管、 分支经理和总经理） 分支经理和总经理） 督导管理层 一线管理层 督导管理者和团队领导者） （督导管理者和团队领导者） 操作员工 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工） 手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）
责 任
二、各种层次管理所需要的管理技能比例 人际技能对于各种层次管理的重要性可以用 图来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管 理的重要性大体相同。
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能 技术技能 人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
三、各种层次管理所需要的时间分布
职能 层次 高层管理者 中层管理者 基层管理者 28% 18% 15% 36% 33% 24% 22% 36% 51% 14% 13% 10% 计划 组织 领导 控制
管理者的五力
1、规划力—针对企业不同的工作任务、状况详 加考虑后统一战略、采取行动的力量 2、指挥力—让部属掌握达成战略要点的力量 3、控制力—有部属学习战术的基本项目并贯彻 之的力量 4、协调力—有部属及其他单位保持密切协调以 凝聚共识的力量（组织力） 5、用人力—透过工作培育优秀部属的力量
一、规划力
组织 人事 管理 领导
控制
二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
—— 五项管理职能的内在联系
1、计划 、 控制
选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程
计划
确定达到目标的行为， 确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源， 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者
2、组织 、
5、控制 、
比较实际绩效与 计划的绩效，如果 计划的绩效， 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现
领导
4、领导 、
指导、 指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责
3、人事管理 、
招聘、选拔、 招聘、选拔、培训 和发展，提拔、付 和发展， 提拔、 酬和奖励， 酬和奖励，暂时解 雇和解聘员工
组织
人事管理
具体内容包括： 具体内容包括： （1）明确组织目标── ）明确组织目标── 确定该组织是干什么的？ 确定该组织是干什么的？应 该有什么样的目标， 该有什么样的目标，如何采 取积极措施实现目标； 取积极措施实现目标； 组织中上、 组织中上、中、下三个 （2）求得组织的最大效 ） 层次中，人人都是管理者， 层次中，人人都是管理者， 管理者不仅要对自己的 益； 又都是被管理者。 又都是被管理者。即建立一 工作负责， 工作负责，而且要对下属 （3）“为社会服务”和 ） 为社会服务” 种自我约束、 种自我约束、自我管制的机 的工作负责。 的工作负责。 “创造顾客”。 使管理者自身有章可循。 制创造顾客” ，使管理者自身有章可循。 问题出在下属身上， 问题出在下属身上 具体内容包括： 具体内容包括： ，根 子在管理者身上。 子在管理者身上。 确保下级的设想、 （1）确保下级的设想、 意愿、 意愿、努力等能朝着共同的 目标前进； 目标前进； 培养集体合作精神； （2）培养集体合作精神； 主要是激励、约束。 主要是激励、约束 培训下级； （3）培训下级； 。控制 组织成员的行为， 组织成员的行为，使其与企业 建立健全组织机构。 （4）建立健全组织机构。 目标相一致。 目标相一致。
正式权力和地位
人际角色 代表人 领导者 联络者
信息角色 监督者 传播者 发言人
决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者
管理者的10项管理任务
人际关系方面的任务 挂名首脑任务（作为组织的代表履行仪式和社会义务） 挂名首脑任务（作为组织的代表履行仪式和社会义务） 领导人任务 联络人任务（特别是同外界人员） 联络人任务（特别是同外界人员） 信息方面的任务 信息接受者任务（接受关于企业经营的信息） 信息接受者任务（接受关于企业经营的信息） 信息传播者任务（对下属传递信息） 信息传播者任务（对下属传递信息） 发言人任务（将本组织的信息向外界传播） 发言人任务（将本组织的信息向外界传播） 决策方面的任务 企业家的任务 故障排除者的任务 资源分配者的任务 谈判者的任务（与各种人员和组织打交道） 谈判者的任务（与各种人员和组织打交道）
管理者的错位
第三节 管理者的权力与责任
一、管理者的职权
职位
权力
构成
性质 作用
作用基 适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 在管理者本职工作范围内 强制权 威胁 迫使 奖赏权 奖励 诱使 下属惧怕 要求下属履行应尽职责 交换原则 要求下属从事额外工作
二、影响管理者职权大小的因素 1、职位：岗位职责 、职位： 2、能力：个人素质 、能力： 3、其他：历史影响 、其他： 三、管理者的领导责任
内部客户
替 身 代言人 责任人 执行者 报告人 学 生
角 色 种 种
工 作 协调人 事 务 联络者
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级） 作为下属的管理者（下级）
角色定位
替 身 学 生
下 级 角 色 报告人 执行者
职责 履行者 职务 代理人
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级） 作为下属的管理者（下级）
(一)管理一个组织 （managing a business ） 从管理研究对象的角度） （从管理研究对象的角度） (二)管理管理者 二 管理管理者 （managing manager ） 从管理者的角度） （从管理者的角度） (三)管理工人和工作 三 管理工人和工作 （managing workers & work ） 从被管理者的角度） （从被管理者的角度）
管理者的角色及素质模型
主讲：欧阳华林 主讲
原始状态 自然资源稀缺 敌对的自然环境 由此产生了 人们对经济、社 会和政治的需求
为什么组织需要管理者？ 为什么组织需要管理者？
为了满足需求， 人们组织了 经济、社会和政 治组织
组织和管理促 进了人们需求 的满足
管理——管理活动使 一切组织有效地 分配和利用人们的努 力和自然资源来实现 既定目标
为了有效履行各种职能， 为了有效履行各种职能 ， 管理者必须明确以下两 点： 1、自己要扮演哪些角色? 自己要扮演哪些角色? 在扮演这些角色的过程中， 2、 在扮演这些角色的过程中， 自己需要具备哪些 技能? 技能?