第7章计划的实施(案例,图文)
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7-供应链管理环境下的生产计划与控制
的差距
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
第7章计划与计划工作
❖ 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今 天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创 造自己的将来。
二、计划的性质
❖ 1、计划是为实现组织目标服务
❖ 决策目标
计划
❖ 时间： ❖长、中、短期
的目标及其 行动安排
第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五 公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走 疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。
课堂讨论
有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？
程 序性计划 非 程序性计划
1.长期、短期计划
❖ 长期计划：5年以上 ❖ 短期计划：1年以内
2.业务、财务、人事计划
业务计划：组织的主要计划，内容涉及“物、供、产、销” 包括：产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业、销售等 财务与人事计划：为业务计划服务 财务计划：资本的提供和利用 人事计划：人力资源保证
资金、准许给客户的信用;生产部门下达生产任务，或批准从仓库中提货；运输部门决定运输手段和路 线。 ❖ 规则：详细、明确地阐明必须的行动或无需的行动。
规则不同于程序。规则不说明时间顺序；一条规则可能是、也可能不是程序的组成部分。 规则不同于政策。政策给执行人员留有酌情处理的余地；规则却没有。
❖ 方案（规划）：综合性的计划。包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤安排、资源配置等方面。 方案（规划）通常有预算支持。 一个规划可能要很多的支持计划。
某自行公司计划纲要
第7章开篇案例分析要点
第7章开篇案例分析要点《特斯拉在中国的国际化战略发展》一、教学目的与用途1.适用课程：本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为国际化战略单独进行分析，也可以作为第7章内容的引导案例进行分析。
2.教学目的：本案例以特斯拉在国际化发展过程中的战略抉择与调整为主线，讲述了其在国际化发展中试图将美国市场的成功模式向中国市场推广，失败后重新调整国际化战略并取得阶段性成果的发展历程。
面对不同国际市场的战略环境，企业如何“因地制宜”制定有效的国际化战略，是值得我们思考的问题。
通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：>了解企业国际化战略管理的含义与过程；>理解企业国际化战略的实施动因；>结合国际化战略环境分析，了解国际化战略选择的依据和实施国际化战略的具体措施；>了解企业国际化战略管理分析框架，思考企业如何根据国际环境变化应对新的挑战。
二、启发思考题1.从全球竞争与国际化战略角度，分析特斯拉在中国的国际化战略动因以及战略转变过程。
2.利用相关战略分析工具，分析特斯拉在中国的国际化战略环境。
3.基于国际化战略分析框架，分析特斯拉在初入中国市场时为何会失败？特斯拉为此在战略上做了哪些调整？4.面对纯电动车行业的发展，你认为特斯拉在竞争日益激烈的中国市场应该采取哪些措施来应对中国本土电车企业的竞争？三、分析思路本案例关注的是特斯拉的国际化战略，国际化战略立足与全球竞争，离不开复杂多变的国际环境，也离不开企业自身资源和能力。
通过案例分析，需要让学员了解特斯拉在中国的国际化战略的发展历程，更要认识到其国际化战略转变背后的原因与必然性。
教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。
具体思路如下:1.了解全球竞争与国际化战略的内涵：全球范围内各种贸易与生产要素大规模流动与配置，各国之间在经济上的相互依赖日益加深。
国际化战略是企业以更加广阔的全球战略视野来规划自身的产品与市场范围、增长与成长方向、竞争优势与协同效应。
第七章项目式教学设计案例ppt课件
1. 具备市场观、经济成本 观和科学观；具有安环 意识、社会意识和风险 意识。
化工项目建议书的 格式；
2. 熟悉常见化工生产 图纸上所包含的内
2. 当今的化工生产技术， 技术密集性强，多学科 技术相互交叉，通过4 个项目培养自身团队合 作意识；全局观念；正 确分析个人与岗位，岗
容； 3. 掌握工艺技术规程、
（the framework）
化学工业7 出版社
一、项目建议书的概念
❖项目建议书是企业向上级主管部门陈 述兴办某个项目的内容与申请理由、要 求批准立项的建议文书，是项目报请审 批过程中不可缺少的文件材料。 ❖项目建议书顾名思义，应写明项目建 议的理由、政策依据、项目内容、实施 方法等情况。同时应对上报项目的性质 、任务、工作计划、方法步骤、预期目 标及实施可能性等内容作详细、全面的 汇报，以达到建议书审批的目的。
分析和解决问题：
进阶任务： A．如图所示的工艺流程中，安装了哪些 控制点，作用是什么？ B．指出图中管道内有哪些介质？
化学工3业1出版社
二、化工设备图识读
1.化工管路的连接与管件 化工管路要通过各种管件连接后把物料 （1）输承送插到式连目接的地。管件的作用就是为了使管 路变更方向、延长、分路、汇集、缩小、 扩大等。管路的连接方式，一般可分为承 插式连接、螺纹连接、法兰连接、焊接连 接等四种。
应用知识 1．项目建议书概况； 2．项目建议书内涵； 3．编制项目建议书注意 事项。
化学工业6 出版社
一、项目建议书的概念 Concept of Project Proposal 二、项目建议书的基本内容及格式 The Content of a Project Proposal 三、编制项目建议书应注意的问题 The Notable Problem during the Process of Writing Project Proposals 四、典型项目建议书案例（编写框架） A Typical Case of Project Proposals
第7章企业资源计划与流程管理
核心业务集成
制造业的核心业务
（3）数据采集集成
数据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码 技术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。
近年来以RFID（射频标签，Radio Frequency Identification）为代表的无线通信技术开始广泛应 用于数据采集。
ERP的概念
概念：概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利 用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有 资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩 评估的全方位和系统化的管理平台。
出最快速的反应
企业人力资源的管理、取 得与运用
提供决策者更即时且有用 的决策信息
子模块名称
采购
发票验证
库存管理
库存控制
仓储管理
采购信息系统
生产计划
原材料需求计划
生产控制及产能规划
成本管理
应收/应付账款
产品成本会计
利润分析
资产会计
销售活动管理 流水帐
订单管理
发票与传票
送货及运输 业务信息系统
福利与薪资系统
《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》 中提到两个概念： 内部集成：产品研发、核心业务和数据采集等方面的 集成。 外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集成。
7.2.1 ERP概念的提出
内部集成 产品研发集成 核心业务集成 数据采集集成
（1）产品研发集成
MRPII只是实现了内部核心业务的信息集成。 ERP系统需要把产品研发管理作为一个重要的集成
MRPⅡ增加的管理理念
增加了模拟功能 通过模拟功能，在情况变动时，对产品结构、 计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整 并进行模拟，从而预见到“如果怎样——将会 怎样”。通过多方案比较，能够为管理人员提 供一种简明易懂的决策工具。
第七章_护理程序_护理学
19:46
（三）护理诊断的组成 护理诊断由名称、定义、诊断依据、相关因 素四部分组成。 1．名称 是对护理对象健康问题的概括性描 述。从对护理诊断名称的判断上，可以将护理诊 断分为三类。 （1）现存的护理诊断：是对护理对象目前已 经出现的健康问题的描述。 （2）潜在的护理诊断：是对护理对象可能出 现的健康问题的描述。此类护理诊断虽然目前尚 未出现，但有发生的危险因素存在。NANDA用 “有……的危险进行描述。
（4）为护理教学、科研积累资料。
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2．资料的内容 （1）一般资料 （2）生活状况及自理程度 （3）护理体检（体格检查） （4）心理社会方面
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3．资料的来源
（1）护理对象本人
（2）与护理对象有关的人员
（3）其他健康保健人员
（4）病案记录及各种检查报告
（5）有关文献资料
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4.资料的种类 （1）主观资料：多为护理对象的主观感觉。 是护理对象对其所经历、感觉、担心以及所听到、 看到、想到的有关健康状况的诉说。
（2）客观资料：指通过观察、体格检查或借
助医疗仪器和实验室检查而获得的资料。
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5．收集资料的方法
（1）交谈
（2）观察
（3）护理体检
（4）查阅
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（二）整理分析资料
是指将所收集到的资料进行分类、核实、筛选 和分析的过程 。 1．分类 将资料进行分类的方法较多，目前常 用的有如下几种： （1）按马斯洛（Maslow）的基本需要层次论 分类 （2）按戈登（Gordon M）的11个功能性健康 型态分类 （3）按北美护理诊断协会（NANDA）的护理 诊断分类法Ⅱ分类：分为13个领域
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（二）护理诊断的分类
第7章_物料需求计划(MRP)的编制
物料需求计划（MRP ，Material Requirement Planning）
是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件
的需求计划。
它是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导 出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导 出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放 日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。
第7章 物料需求计划（MRP）的编制
本章内容：
7.1 MRP的概念 7.2 MRP的工作原理
7.3 MRP处理过程
7.4 MRP的编制案例 7.5 MRP的更新方法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
7.1 MRP的概念
7.1.1 什么是物料需求计划 7.1.2 物料需求计划的作用 7.1.3 MRP在ERP中的层次关系
7.1.1 什么是物料需求计划
还处理其 它项目？ 否
逐 层 处 理 各 个 项 目
是
结束
7.3 MRP处理过程
7.3.1 MRP处理过程系统流程图 7.3.2 每一个项目的处理步骤
7.3.2 每一个项目的处理步骤
(1)计算毛需求 物料毛需求＝物料独立需求+父项的相关需求 父项的相关需求＝父项的计划订单数量×项目用 量因子
ï Ï è ï Æ ® Î À Ð Ç » º ¨ © £ MRP£
É ¹ ¨¤ ² ¸ ¶ µ Æ ì ¨¤ Ö Ô ¶ µ
7.2 MRP的工作原理
7.2.1 MRP工作原理图 7.2.2 MRP结构图的有关说明
7.2.2 MRP结构图的有关说明
一、MRP的输入数据项
1.主生产计划
主生产计划说明一个企业在一个时期内(即计划展望 期内)计划生产的产品名称、数量和日期。 主生产计划为 MRP提供基本的数据，开始编制物料
是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件
的需求计划。
它是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导 出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导 出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放 日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。
第7章 物料需求计划（MRP）的编制
本章内容：
7.1 MRP的概念 7.2 MRP的工作原理
7.3 MRP处理过程
7.4 MRP的编制案例 7.5 MRP的更新方法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
7.1 MRP的概念
7.1.1 什么是物料需求计划 7.1.2 物料需求计划的作用 7.1.3 MRP在ERP中的层次关系
7.1.1 什么是物料需求计划
还处理其 它项目？ 否
逐 层 处 理 各 个 项 目
是
结束
7.3 MRP处理过程
7.3.1 MRP处理过程系统流程图 7.3.2 每一个项目的处理步骤
7.3.2 每一个项目的处理步骤
(1)计算毛需求 物料毛需求＝物料独立需求+父项的相关需求 父项的相关需求＝父项的计划订单数量×项目用 量因子
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7.2 MRP的工作原理
7.2.1 MRP工作原理图 7.2.2 MRP结构图的有关说明
7.2.2 MRP结构图的有关说明
一、MRP的输入数据项
1.主生产计划
主生产计划说明一个企业在一个时期内(即计划展望 期内)计划生产的产品名称、数量和日期。 主生产计划为 MRP提供基本的数据，开始编制物料
第7章计划的实施(案例图文)ppt课件
目标管理层次体系
管理层次 董事会
各部门主管 小组、车间主管
员工
目标层次
大目标 （组织目标）
策略规划 各部门目标
行动计划 各小组、车间
行动计划 员工个人 管理层次与目标层次
所运用资料
技术 市场 政府 社会
工厂及设备 人力资源
资金 方法
目标的修正
目标修正申请（说明修正 目标内容或数量及原因）
上级主管签署 意见
小刘买票 – 老板要的结果是什么?
买车票是“任务”
提供到青岛的可行方案是“结果”
以结果为导向的目标管理——提升目标管理的责任感
• 站在结果的角度去思考目标 • 从主观的责任感去完成目标
目标管理
目标管理的基本 思想
目标的性质 目标管理的过程
滚动计划
网络计划技术
目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样 组织及其各层次的目标就形性，起到激励作用
是 attainable
期望理论
• 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） • 效价：是对目标有用性的评价 • 期望值：是对目标顺利完成可能性的评价
一个个体的行为倾向，取决于他对这种行为可能带来结果的期望和这种结果的吸引力
涉及到三个变量或三种关系 A．期望——努力与绩效的关系
把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效
这就是 目标管理
什么是正确的目标－－石匠的故事
我养家糊口的 事，在做混口
饭吃
我在做最棒的 石匠活
第 5 / 40 页
迅速制定工作目标， 我们才能得以顺利达成。
什么是目标管理
目标管理不是计划管理； 目标管理是通过目标实现管理；
第七章 MRP
§7.1 MRP概述
一、传统订货点方法的缺点与MRP的提出
(一)订货点方法主要缺点 1．盲目性
2．高库存与低服务水平 3．“块状”需求，增加了库存。
（二）MRP的提出
MRP：是在定货点法（order point system）计划基 础上发展形成的一种新的库存计划与控制方法，是建立 在计算机基础上的生产计划与库存控制系统。
二、MRP采购实施的基础条件
1.企业实施了MRP管理系统 2.企业有良好的供应商管理
三、MRP采购的特点
(一)需求的相关性 (二)需求的确定性 (三)计划的精细性 (四)计算的复杂性
四、MRP采购的优缺点
§7.3 MRP发展历程
一、 时段式MRP阶段 二、闭环MRP（closee-loop MRP）
资源需求计划、能力需求计划 、控制计划
三、MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)
这种把生产、财务、销售、采购、工程技术等各个子系 统结合为一个一体化的系统，称为制造资源计划 （MRPⅡ）。
四、ERP
ERP是在MRPⅡ基础上发展起来的，以供应链管理 思想为基础，以先进计算机及网络通信技术为运行 平台，能将供应链上合作伙伴之间的物流、资金流、 信息流进行全面集成的管理信息系统。
§7.2 MRP的原理
一、MRP基本原理
需求预测
主生产计划
客户订单
产品信息 （物料清单文件 ---产品结构图）
MRP计算处理 （物料需要的 时间和数量）
库存信息 （现有剩余库存、 已下的订单、订 货提前期）
采购计划
加工计划
（一）MRP的输入
第七章行动研究
－科学性行动研究。这类研究特别强调用“科学工具” 来观察行动过程，它与19世纪末20世纪初兴起的“教育 科学化运动”及一些心理学家强调心理测量有很大关系。 受到很多人批判，只是形式上的而非实际的行动研究， 它只关心“科学工具”、“统计方法”，不尊重行动者 的主动性和创造性，专家与行动者之间是“I-it”关系。
▪ ●因行动而研究 ▪ ——研究的问题是研究者实践中的问题 ▪ ●为行动而研究 ▪ —— 研究的目的是为了改进实践 ▪ ●由行动者研究 ▪ －－研究的主体是行动者 ▪ ●在行动中研究 ▪ ——研究的过程就是行动的过程、螺旋展开的过
程
3.行动研究分类 （1）技术性行动研究，也被称为科学性行动研究或技术
（3）行动研究即行动者对自己的实践进行批 评性思考，以“理论的批判”、“意识的 启蒙”等引起和改进行动。代表人物凯米 斯。
（4）定义一强调行动研究的“科学性”，定 义二关注行动研究对教育实践的“改进” 功能，定义三突出了行动研究的“批判 性”。这三种定义实际上反映了行动研究 的三种不同类型。
可以从以下四个方面来理解行动研究
有的教师邀请体育明星到学校来与男生交谈
然后，教师们又聚集在一起，分析采取对策后的效 果；如果有的对策效果不大，则采取不同的对策。
此时，外来研究者又来了，协助教师对研究 结果进行总结、分析和提升，并敦促他们将 研究过程和结果记录下来。
六个月后，不同学校的教师 又聚集在一起，彼此分享自己的 研究成果，讨论遇到的困难和对 策。外来的研究者也参与到讨论 中，并对教师提供必要的指导。
２．行动研究与一般行动的区别
▪ ●行动的自觉性 ▪ ●注重反思循环 ▪ ●注重客观的证据 ▪ ●注重合作公开性 ▪ ●注重发展性
３、行动研究与学术研究的区别
▪ ●因行动而研究 ▪ ——研究的问题是研究者实践中的问题 ▪ ●为行动而研究 ▪ —— 研究的目的是为了改进实践 ▪ ●由行动者研究 ▪ －－研究的主体是行动者 ▪ ●在行动中研究 ▪ ——研究的过程就是行动的过程、螺旋展开的过
程
3.行动研究分类 （1）技术性行动研究，也被称为科学性行动研究或技术
（3）行动研究即行动者对自己的实践进行批 评性思考，以“理论的批判”、“意识的 启蒙”等引起和改进行动。代表人物凯米 斯。
（4）定义一强调行动研究的“科学性”，定 义二关注行动研究对教育实践的“改进” 功能，定义三突出了行动研究的“批判 性”。这三种定义实际上反映了行动研究 的三种不同类型。
可以从以下四个方面来理解行动研究
有的教师邀请体育明星到学校来与男生交谈
然后，教师们又聚集在一起，分析采取对策后的效 果；如果有的对策效果不大，则采取不同的对策。
此时，外来研究者又来了，协助教师对研究 结果进行总结、分析和提升，并敦促他们将 研究过程和结果记录下来。
六个月后，不同学校的教师 又聚集在一起，彼此分享自己的 研究成果，讨论遇到的困难和对 策。外来的研究者也参与到讨论 中，并对教师提供必要的指导。
２．行动研究与一般行动的区别
▪ ●行动的自觉性 ▪ ●注重反思循环 ▪ ●注重客观的证据 ▪ ●注重合作公开性 ▪ ●注重发展性
３、行动研究与学术研究的区别
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【SMART原则】
【SMART原则】
是 time-based
时限性
目标管理的【SMART原则】
Specific
Measurable Attainable
Realistic Time bound
目标管理
目标管理的基本 思想
目标的性质 目标管理的过程
滚动计划
网络计划技术
1.以提高效率为重点； 2.不能降低质量标准；
3.必须严格遵守规定的预算分配额
4.各活动计划及其预算必须在9月1日前提交校长。
9月1日，各部门的计划及预算出来了。经汇总，预算分配如下：
基建处200万美元；
科研开发处100万美元；
通迅中心300万美元； 试验中心200万美元；
后勤服务中心100万美元； 校办100万美元；
• 某大学的预算分配
某年7月20日，某大学校长召开下一年度计划会议。他宣布所有部门下一 年度的总预算为1000万美元，具体分配方案是：
基建处200万美元；
科研开发处100万美元；
通迅中心300万美元； 试验中心200万美元；
后勤服务中心100万美元； 校办100万美元；
总计1000万美元。
校长为各部门制定了下年度活动计划的基本原则，作为他们制定下年度计 划的指导：
把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效
这就是 目标管理
什么是正确的目标－－石匠的故事
我养家糊口的 事，在做混口
饭吃
我在做最棒的 石匠活
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迅速制定工作目标， 我们才能得以顺利达成。
什么是目标管理
目标管理不是计划管理； 目标管理是通过目标实现管理；
定义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任 和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理 方法。
拿
烧
茶茶
茶
开
壶杯
叶
水
15
方法甲
洗水壶
1分钟
烧开水
1分钟
15分钟
洗茶壶
洗茶杯 2分钟
拿茶叶
1分钟
泡茶
哈哈！20分钟搞定！
方法乙
洗茶壶
1分钟
洗茶杯
1分钟
2分钟
拿茶叶
洗水壶 1分钟
烧开水
15分钟
泡茶
哈哈！条条大路通罗马，一样20分钟 搞定！
方法丙
洗水壶
1分钟
烧开水
15分钟
1分钟
洗茶壶
洗茶杯 2分钟
42
目标管理
滚动计划
网络计划技术
网络图概述 图络图的绘制
-----
网络计划技术概述
数 学 大 师 科 学 巨 匠 华 罗 庚
小故事：如何解决生活中小事？
小故事：如何解决生活中小事？
如何安排泡茶
开水没有。开水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火已生了，茶叶也有了。怎么办？
洗 开 水 壶
洗洗
拿茶叶
1分钟
泡茶
哈哈！只要16分钟就搞定了！别忘了， 时间就是金钱……
哪一种办法省时间？
过了一会，老板出来了，对小刘 说……
买车票的故事
老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
小刘买的高回价答票：，每火张车要票多都花卖100完元了，现有15张
如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方
小李休的息回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办 法如下，请老板决定：
心想老：板找，小卧李铺还票不是一样的 吗？反已正经火卖车完票了都卖完了， 我就不相信找他能买到。哼！
买车票的故事——目标完成的结果
你学向，人人小家家你李小这看李才的老 过看学是东人西板了家！给又好我 派长小一李会再儿去才火回车来站，小小刘李看小很不不也看刘服没气有，气，买说到 做不结果过。 ，跑到老板办公室门外偷火听车，票吗听？ 到小李开口的第一句就是，火车票确 实卖完了。心里想，你也不过如此， 就走了。
◎从“控制”到“自我控制”
----有目标，就有追求， 才能在物竞天择的环境中获得生存
以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、指挥控制； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
现代管理者工作侧重
习惯：只做不想……
你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光， 但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而 不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。 让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……
目标激励： 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
8
目标管理模式的优点
1、它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目 标；（态度）
2、它结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制， 可以充分激发员工的积极性；（制度）
3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。（业 绩）
如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青 岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；
买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可如果可以坐汽车，包车费用是XX元 以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是…… 豪华大巴每天有X次，时间分别是……，票价X元
买车票的故事
小刘，到火车站
背景： 买十张卧铺 票！！！
没问题，我马上 就去！！！
• 五一节，XX医疗设备公司却要派10个人 去青岛参加一个展会。
• 公司规定，只能坐火车
• 必须保证晚上休息好，第二天到青岛就 可以开展工作。
买车票的故事
去把小李给我叫过
来！！（还是找小李 什办么事呀放，心真）不 会办事。
时间：1986年 事件：意大利国际马拉松邀请赛 比赛结果：山田本一又夺得冠军 冠军感言：凭智慧战胜对手 人们反映：迷惑
什么是目标管理－－一个故事
谜底：十年后揭开－－
分解赛程
山田本一自传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的 标志画下来，比如，第一个标志是银行；第二个标志是一裸大树；第三个标志是一座红房子…… 这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第 一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小 目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面 旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了
目标的修正
目标修正申请（说明修正 目标内容或数量及原因）
上级主管签署 意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、年度目标修正时机：半年
【SMART原则】
可达成性，起到激励作用
是 attainable
期望理论
• 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） • 效价：是对目标有用性的评价 • 期望值：是对目标顺利完成可能性的评价
一个个体的
，取决于他对这种行为可能带来
涉及到三个变量或三种关系
A．期望——努力与绩效的关系
我能达到要求的绩效水平吗？
可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不 良后果
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如图所示，假设计划的周 期为5年，按照近细远粗的 原则分别定出年度计划。计 划执行一年后，认真分析实 际完成情况与计划之间的差 异，找出其影响原因。根据 新的情况和因素，按照近细 远粗的原则修正各年度计划， 并向后延续一年，以此类推。
共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期
目标管理与评价的工作系统图
目标管理层次体系
管理层次 董事会
各部门主管 小组、车间主管
员工
目标层次
大目标 （组织目标）
策略规划 各部门目标
行动计划 各小组、车间
行动计划 员工个人 管理层次与目标层次
所运用资料
技术 市场 政府 社会
工厂及设备 人力资源
资金 方法
目标具有如下的特征：
层次性 目标网络
伴随信息反馈性
·
挑战性 可接受性
多样性
可考核性
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目标管理的【SMART原则】
具体的，而且科学的（Specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的（Measurable） 可达成的，起到激励作用的（Achievable） 相互关联的（Relevant/realistic） 有时间限制的（Time-bound）
注：这种变动，将科研开发和通迅建设作为年度目标的关键因素，突出 了学校工作的重点；同时，允许多部门展开资金的竞争，更有利于资源的 合理配置，也会对各部门产生较大的激励作用。
目标管理
滚动计划
基本思想 滚动计划的评价
网络计划技术
滚动计划法
基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来 的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划 有机地结合起来
三层含义
（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
目标管理
目标管理的基本 思想
目标的性质 目标管理的过程
滚动计划
网络计划技术
目标导向： 企业的任务必须转化为目标，管理人员通过目标领导下级， 保证总目标实现 员工的分目标是总目标对他的要求，同时也是他对总目标的 贡献（存在的理由）